bsc平衡计分卡

bsc平衡计分卡

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2023年3月16日发(作者：旅游调查问卷)

平衡计分卡(BSC)的具体运用.txt我很想知道，多少人分开了，还是深爱着。ゝ自己哭自己

笑自己看着自己闹。你用隐身来躲避我丶我用隐身来成全你！待到一日权在手，杀尽天下负

我狗。平衡计分卡(BSC)的具体运用

字号:小中大|打印发布:2004-4-1416:00作者:方池雄来源:查看:

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2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，

强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机

销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万

台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝

图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战

略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，

不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标

分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要

一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具

有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强

化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡

“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们

不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全

达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合

经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司

方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构—

—“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。事实上，平衡计分卡”（BSC）一

点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部

流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财

务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成

果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO

元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的

最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高

自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强

调的也是企业要均衡发展的理念。下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩

管理体系在公司的具体运用。第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理

体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方

法：1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否

对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务

指标包括销售额、利润额、资产利用率等。2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我

们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本

几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。

客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。3、内部运作流程视

角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、

成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。4、

学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平

均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在

其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其

与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内

部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的

公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明

了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面

的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚

度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。第二方面：“平衡计

分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。“平衡计分卡”（BSC）业绩

管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层

面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前

提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。围绕平衡记分卡的

建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：1、确定战略愿景。（1）澄清愿

景。（2）取得一致。2、沟通和链接。（1）沟通和培训。（2）确定目标。（3）绩效和激励挂

钩。3、规划并设定指标。（1）设定指标。（2）制定行动计划。（3）分配资源。（4）设定里

程碑。4、反馈和学习。（1）明确共同的愿景。（2）信息反馈。（3）战略评审和学习。第三

方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，

公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实

现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，

我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。下面具体来谈谈

2003财年“平衡计分卡”（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。一、

指导思想和设计原则。公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公

司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进

行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到

每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工

在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要

不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为

客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效

评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，

按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理

的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考

评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩

管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（二）代表GMO以考

核为手段推动各部门关键能力的不断提高；（三）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门

绩效考评的基本架构；（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；（五）

按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。同时，

为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则

（SMART原则）：（一）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；（二）Measurable

——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三）Attainable——目标设定必须是通过努

力可达到的；（四）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；（五）Time-able

——计划目标的完成程度必须与时间相关联。现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基

本原则的应用。1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额），毛利

等。2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。3、事

业部或利润、成本/费用中心的体现:（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核

毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。（2）成本中心。如制造部的单台制造

成本，资材部的采购成本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。4、SMART

原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如:资材部考核指标中的IQC批次

合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。二、工作机制和组

织保障。有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保

障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统

性考核。（一）工作机制和流程。第一阶段：事前业绩计划。1、数据管理库——采集和积

累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学

性。2、目标管理法（MBO）——同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使

考核具有现实性和可操作性。第二阶段：事中过程监控。1、每月沟通会。2、重大项目的推

动。3、实时沟通。第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈

沟通。（二）组织保障。1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员

组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解

决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。

三、平衡计分卡（BSC）的具体应用。（一）基本架构。根据平衡计分卡的基本原理，我们

从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业

绩管理体系。（二）重点考核关注点。20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的

主要工作指标。因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考

核重点关注点。（三）岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对

公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初

步具备可执行性（公司P’值考核主要围绕此层面展开）。紧接着，部门将部门2003财年年

度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围

绕此层面展开）。如表三所示。因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略（包括年度目标）

不是“水中月，镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。它已经通过“平衡计分卡”（BSC）

这个工具渗透到你日常工作中去了。综上所述,“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系的四

个因素相辅相成,缺一不可。套用一句时髦的话：“财务、客户、内部流程、学习与成长，一

个都不能少”。“莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。”，让我们携起手来，以百折不挠的毅

力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进！出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣

不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光

先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其

刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚

以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，

每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，

愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉

屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于

败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之

明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，

攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽

忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责

攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。