平衡计分卡法

平衡计分卡法

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2023年2月27日发(作者：机械刀具)

用六个步骤建立平衡计分卡

作者：杨序国

目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调

查表明，到2000年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司

采用了平衡计分卡系统。于最近由公司对214个公司的调查中发现，

88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分

卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施

中。然而，国内不少企业设计和实施的平衡计分卡和真正的平衡计分卡的初衷存于壹些

背离。于国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借

此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为壹种绩效考

评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为壹种战略实施划执行工具，首先

以支撑企业战略目标的达成为目的。

如图1所示（图略），建立平衡计分卡是壹个系统化的过程。这里必须强调的是，必须

根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略和平衡计分卡来制定战略的实施计划，而

不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这和KPI

没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年于深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作

计划表：

表1：BSC项目时间表

第壹阶段：战略明确和前期工作

时间事项事务责任者备注

第1周项目组成立下设壹流程小组、壹开发小组总经理

第1--3周公司远景和战略

讨论会

明确公司的远景、使命和战略，且用文

字表达出来

总经理

第3周公司远景和战略

发布会

大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、

使命和战略

战略管理部

人力资源部

第2周中高层BSC和

BPR培训

讲授（4课时），且发放有关BSC和

BPR内训教程

战略管理部

人力资源部

第2--3周职员BSC和BPR

培训

讲授（2课时），且发放有关BSC和

BPR内训教程

战略管理部

人力资源部

第3周面谈(大股东)项目组成员了解其对公司财务收益绩

效的期望，且撰写成方案以提交第壹次

高管讨论会

BSC项目组

面谈(重要客户)项目组成员了解其对最好的供应商的

表现的期望，明确客户的价值定位，且

撰写成方案以提交第壹次高管讨论会

BSC项目组

第4周第壹次面谈（高

管）

发放有关描述公司远景、使命和战略的

内部文件

战略管理部

人力资源部

项目组成员和每位高层管理人员进行

约60分钟的面谈：1，了解其对公司使

命、战略目标的了解程度2，征求其对

公司的平衡计分卡以及项目的建议

BSC项目组

第5--6周公司核心流程描

述

根据公司战略，和高层充分沟通，确定

公司核心流程（核心过程是为了反映战

略、为顾客创造价值的关键活动或过

程）

收集主要竞争对手绩效数据

确定主要竞争对手，收集主要竞争对手

绩效数据

BSC项目组

第7周核心过程关键衡

量指标开发

开发出核心流程的关键流程衡量目标

和测评指标，且和主要竞争对手进行对

比，找出公司瓶颈流程和绩效差距

BSC项目组

第二阶段：制定平衡计分卡

时间事项事务责任者备注

第8周第壹次讨论会（高

管）

发放面谈(大股东)和面谈(重要客户)结

果方案；发放公司核心瓶颈流程和绩效

差距方案

战略管理部

人力资源部

议程1：讨论于第壹次高管面谈时收集

的对公司使命、战略的各种说法，且最

终应对公司使命和战略达成壹致；

议程2：将参会者分为财务、顾客、流

程和学习/成长四组，项目组提出问题

“如果我们成功地实现了我们的使命

和战略，对股东而言、对顾客而言、对

公司流程而言、对学习和成长提高我们

的能力而言，我们的绩效将会有什么不

同？”，从而确定关键成功因素（CSF）

（参考表3）

议程3：根据关键成功因素（CSF）制

定测评指标

BSC项目组BSC项

目组提供

《通用战

略地图》

或《**行

业通用战

略地图》

供讨论以

启发思考

第9周第二次面谈（高

管）

项目组成员就暂定的BSC和每位高管

面谈，征求意见，且就实施过程中的潜

于风险和潜于的问题予以识别，且提出

规避措施。

BSC项目组

第10周第二次讨论会

（中、高层）

议程1：为每壹个测评指标提出弹性目

标和改进进度

议程2：讨论公司战略、远景陈述和暂

定的BSC，且开始构思实施计划

BSC项目组

第11--12

周

第三次讨论会（高

层）

议程1：就前俩次讨论会制定的远景、

战略目标和测评指标达成壹致意见，且

更新公司长期规划，为BSC的每壹指

标制定三至五年期弹性目标，且责成财

务部牵头确定实现这些三至五年期目

标所需的资源（投资议程）

2：商定BSC项目实施计划（包括宣传

计划、培训计划、执行计划）

BSC项目组

第三阶段，制定战略和测评指标的实施计划

时间事项事务责任者备注

第12—

14周

资源计划根据BSC三至五年期目标，起草

《三至五年期资源（投资）预算和

资金计划》以提交第四次高管讨论

会

财务部战略

管理部

第13周公司BSC发布会公司第壹张平衡计分卡确定,且且

中高层二级管理团队明晰后，向全

公司阐明BSC

战略管理部

人力资源部

第14--16

周

第四次讨论会（高

层）

议程1：财务部汇报《三至五年期

资源（投资）预算和资金计划》，

高层讨论会审议

议程2：取消非战略方案或投资，

BSC于阐明公司战略上需优先考

虑的事项之后，能识别出和公司战

略关联系数低的正于运营的方案

或投资，对于这些正于运营的方案

或投资应坚决取消、立即停止，使

高层人员集中精力去改善或重新

设计能使公司战略成功最为关键

的几个项目上。

议程3：提出战略实施方案，根据

公司战略和公司BSC，制定战略实

施和企业变革方案

BSC项目组

第13—

14周

部门BSC和BPR

开发

各部门成立部门BSC和BPR开发

组，各主管总经理牵头、战略管理

部和人力资源部专业人员技术支

持，对关联流程和部门BSC必须

经过总经理签字认可

部门开发组

战略管理部

人力资源部

第15--16

周

团队/个人BSC和

BPR开发

各部门成立团队/个人BSC和BPR

开发组，各部门经理牵头、战略管

理部和人力资源部专业人员技术

支持

团队/个人开

发组战略管

理部人力资

源部

第四阶段，战略监测、反馈和修正

时间事项事务责任者备注

第12--16

周

绩效管理制度运

营

《BSC绩效指标库》和《2000—

2002年公司绩效数据库》建立

战略管理部

人力资源部

各部门

新的《绩效管理制度》执行（把每

个人的业绩和BSC联系起来，公

司的鼓励性报酬和BSC相联系）

战略管理部

人力资源部

2004全年战略考察和流程

重组

利用BSC这壹战略管理工具每月、

每季进行定期战略考察和反馈，且

针对公司流程绩效差距对公司流

程进行分解和分析，予以重组或优

化。

战略管理部

人力资源部

第壹步，制定公司战略。

公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司于生命周期不同的阶段有不

同的战略重点，如表2：

表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点

创业期成长期成熟期调整期

开发和市场（需求）

分析；提高技术和产

品开发；非正规的

（扁平）的组织架

构；销售和盈利，市

场进入。

制定能满足市场需

求的市场战略；更多

的产品种类；改进研

发和生产流程；建立

计划和控制体系；组

织框架灵活多变，大

量招募人员；融资/

上市；市场份额的扩

充，销售增长，盈利

提高，资产膨胀。

于现有市场上保持

且提升市场份额；集

中精力于企业的强

项；重新确定组织框

架；低成本生产–利

润提高–生产效率–

费用的有效控制；现

金流量高；利润提

高，注重资产管理。

保护和争取市场份

额，重新评估市场需

求；评估产品组合，

开发新产品，停止非

盈利产品；重新评估

生产能力；机构重组

和剥离，收购；改善

现金流量；改善利润

率，降低成本，裁员，

资产重组。

第二步，调查和明确客户价值定位

客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他

们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公

司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供和众不同的价值？如

何让公司的产品/服务优于竞争对手？

第三步，建立公司平衡计分卡

1、根据公司战略，设定四个方面的CSF，如表3：

表3：设计CSF应考虑的问题清单

维度设计CSF应考虑的问题清单

财务对公司股东来说哪些财务目标（因素）是最重要的？

哪些财务目标（因素）最符合公司的战略亲取得成功？

客户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？

哪些目标（因素）最清楚地反映了我们对客户的承诺？

如果我们成功地兑现了这些承诺，我们于客户获取率、客户保留率、客户满意

度和蠃利率这几个方面会取得什么样的绩效？

流程我们要于哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

我们要于哪些流程上表现优异对能实现关键的财务和客户目标？

学习/成

长

我们的经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财

务目标从而成功地执行公司战略？

我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动

性、来提高员工的积极性和有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？

我们应如何通过实施BSC来创造和支持组织的学习文化且加以持续运用？

2、针对CSF，开发相应的关键测评指标

表4：公司CSF和测评指标

维度关键成功因关键测评指标三或五年期公司战略和测评指标责任人/部门

素（CSF）的指标值的实施方案

财务

客户

流程

学习/成

长

第四步，制定战略实施计划

壹般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每壹个测评指标的实施计划，壹

个完整的实施计划包括行动方案、预算和运营规程。

第五步，将公司BSC连接部门和个人BSC

1、将公司的BSC落实到部门层面

首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出

职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就能够直接或间接分解给销售部门。

其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求和期望、考虑他们于公司核心流

程中的职责和作用。

最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。

2，将公司和部门BSC向个人延伸

按照设计部门BSC同样的原理和程序设计个人的BSC。

表5：个人平衡计分卡

维度

公司战

略目标

公司具体目标部门具体目标团队或个人具体目标

2

财务

外部

客户

内部

流程

学习

创新

团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措

序号

团队/个人为实现

公司的目标

计划采取的新举措备注

1

2

3

4

5

团队

成员

姓名

注：个人平衡计分卡PI最多不能超过5个。

第六步，战略监测、反馈和修正

作为战略管理后续的壹个环节：战略监测是任何壹个绩效管理工具均能做得到的，平衡

计分卡也不例外。平衡计分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就

于于其能够提供战略反馈和实施战略的修正。

平衡计分卡各维度和各指标之间存于壹定的因果关系，能够籍此分析改善公司绩

效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接

受了相应培训？没有达到是否是因为执行力不够？如果这些改善业绩的计划均

得到了实施，目标均达成了，那么问题可能就严重了-----因为未能实现预期的结

果可能说明公司的战略的理论基础有问题，这时就要能重新审定当初做战略分析

和选择时所做的调查和假设。最后会得出俩种结果：要么肯定当前战略而修改或

调整关键成功因素（CSF）和测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。