平衡计分卡案例
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2023年3月2日发(作者：项目规划)平衡計分卡(BSC)具體運用的案例
2002年4月聯想集團貫徹實施「自由聯想，互通互聯」戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年
聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬台，令業界矚目；2003
財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬台；……；2006財年聯想移動成為國內一流、
國際著名的手機廠商。應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決於團隊的執行能力。而
一個團隊的執行能力，取決於是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然後以腳踏實地的務
實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。其中構建與公司經營發展狀態相適應
的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。所以，我們得思考這樣一
個戰略性的問題：我們需要一種什麼樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能
有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業務拉動增長來實現
呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；
還是依靠提倡「亦虛亦實」的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共
識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的願景目標
完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合
經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於公司中、長期平衡穩健發展。惟有如此，公司方能
「長治久安」，我們方能「美夢成真」。於是，一個能將公司策略變為行動方案的架構——「平
衡計分卡」（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。
事實上，平衡計分卡」（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過
四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。其最大的價值弁鄏b
於能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部
衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。很早
以前，集團CEO元慶就提出了廣為人知的「木桶理論」。木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是
由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業要
不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發展就會面臨危險的境地。核心意
思強調的也是企業要均衡發展的理念。
下面我們從三個方面來探討「平衡計分卡」（BSC）業績管理體繫在公司的具體運用。
第一方面：「平衡計分卡」（BSC）為什麼能保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。平衡記
分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：
1、財務視角：其目標是解決「股東如何看待我們?」這一類問題。表明我們的努力是否對企業的
經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售
額、利潤額、資產利用率等。
2、客戶視角：其目標是解決「顧客如何看待我們?」這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，
從時間（交貨週期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客
戶方面體現了公司對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合
同取消數等。
3、內部運作流程視角：其目標是解決「我們擅長什麼?」這一類問題，關注公司內部效率，如生
產率、生產週期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部過程是公司改善經營業績
的重點。
4、學習和成長：其目標是解決「我們是在進步嗎?」這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平
均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。
平衡記分卡的特點是始終把戰略和願景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰
略，始終如一地進行組織溝通、並將其與變化驅動因素聯繫起來，構建「以戰略為核心的開放型
閉環組織結構」，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。利用平衡
記分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績
關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。
財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面的因果關係：員工的素質決定產品質量、銷售渠道
等，產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀
況和市場份額。
第二方面：「平衡計分卡」（BSC）怎樣來保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。「平衡計
分卡」（BSC）業績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業績管
理方案，三個層面聯繫密切、缺一不可。另外，公司的戰略目標是否清晰是業績管理體系建設的
一個重要前提，沒有目標的企業首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。
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圍繞平衡記分卡的建立流程，其實施過程大致可分為四個階段，並構成循環：
1、確定戰略願景。（1）澄清願景。（2）取得一致。
2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓。（2）確定目標。（3）績效和激勵掛鉤。
3.內部運作流程視角：其目標是解決"我們擅長什麼?"這一類問題，關注公司內部效率，如生產率、
生產週期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重
点。內部過程是公司改善經營業績的重點。
4、反饋和學習。（1）明確共同的願景。（2）信息反饋。（3）戰略評審和學習。
第三方面：「平衡計分卡」（BSC）保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性的具體運用。應該
說，公司的遠景目標已相當明確——2006財年成為國內一流、國際著名的手機廠商。同時，為實
現此戰略目標和願景,公司也已對2002財年至2006財年的目標分階段做了具體部署。因而，我們
工作所有的思路和出發點都必須緊緊圍繞一個中心：公司願景和戰略。
下面具體來談談2003財年「平衡計分卡」（BSC）在保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性方
面的運用。
一、指導思想和設計原則。
公司在《落地生根、健體強身，苦練內央B決勝創新——聯想移動公司2003財年規劃目標策略》
中明確指出：「我們要強化執行力度，利用平衡記分卡的方式進行績效考核。……要把2003財年
的目標分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指
標，公司指標大家挑的企業氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指
標拿出來，對照審視，看看指標完成的怎麼樣？要不要調整自己的目標？要不要改進實施的策略？
同時，我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關係的部門間協作配合關係；同時，我們會建立
一套以平衡記分卡為基礎的科學的績效評價體系，來監督、推進和考核各部門、每個員工的指標
完成情況；試行業務單元的模式，按事業部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要
建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優先的企業文化。」根據公
司的講話精神並結合績效考評的普遍原則，我們制訂了2003財年考核的基本指導思想：
（一）以考核促發展，使業績管理評價體系成為反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標；
（二）代表GMO以考核為手段推動各部門關鍵能力的不斷提高；
（三）應用平衡計分卡（BSC）構建公司和部門績效考評的基本架構；
（四）建立和形成一種互為客戶關係的部門間協作配合關係；
（五）按業務單元的模式，以事業部或利潤、成本/費用中心方式構建業績管理評價體系。
同時，為了使指導思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應制訂了考核指標設計的基本原則
（SMART原則）：
（一）Specific——目標必須盡可能具體，縮小範圍；
（二）Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；
（三）Attainable——目標設定必須是通過努力可達到的；
（四）Relevant——體現其客觀要求與其他任務的關聯性；
（五）Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。
現在舉幾個例子來說明指導思想和指標設計基本原則的應用。
1、反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標——銷售量（額），毛利等。
2、互為客戶關係的部門間協作配合關係——內部滿意度，IQC批次合格率等。
3、事業部或利潤、成本/費用中心的體現:（1）事業部或利潤中心。如產品部的准事業部制，考核
毛利、責任利潤、產品運作成必v和自研產品銷量等。（2）成本中心。如製造部的單台製造成本，
資材部的採購成本等。（3）費用中心。如各部門的部門預算執行比等。
4、SMART原則的應用。以體現其客觀要求與其他任務的關聯性為例。如:資材部考核指標中的IQC
批次合格率、存貨周轉天數和存貨削價準備金相互之間就具有極強的關聯性。
二、工作機制和組織保障。
有了好的指導思想和符合實際的設計原則，我們還得構建有效的工作機制和組織保障，以使業績
考核真正轉變為事前業績計劃、事中過程監控和事後結果考核三位一體的系統性考核。
（一）工作機制和流程。第一階段：事前業績計劃。1、數據管理庫——採集和積累02Q3、Q4
的歷史數據及同行業和兄弟公司的相關標準，以便業績計劃具有可比性和科學性。2、目標管理法
（MBO）——同各部門一起協商制定考核的內容、目標值及權重等，使考核具有現實性和可操
作性。第二階段：事中過程監控。1、每月溝通會。2、重大項目的推動。3、實時溝通。第三
階段：事後結果考核。1、考核值的匯總統計和結果分析。2、面談溝通。
（二）組織保障。1、固定工作小組——由經營管理部、綜合部和財務部等相關人員組成。2、Team
工作小組。由固定工作小組成員和業務部門相關人員聯合組成，主要用以解決一些跨部門運作的
考核指標。如存貨周轉天數，涉及資材部、產品部、技服部等相關部門。
三、平衡計分卡（BSC）的具體應用。
（一）基本架構。根據平衡計分卡的基本原理，我們從滿意度指標、財務指標、關鍵能力指標及
業務進展評估等四個維度來構建公司和部門的業績管理體系。
（二）重點考核關注點。20/80原則告訴我們，公司80%的績效來自於20%的主要工作指標。因此，
在通盤考慮影響公司經營成果因素的基礎上，我們必須突出各部門考核重點關注點。
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（三）崗位平衡計分卡的設置。根據平衡計分卡所提供的架構，我們通過對公司年度規劃目標進
行縱橫向的分解，就使得公司年度目標與部門年度目標高度一致，已初步具備可執行性（公司P』
值考核主要圍繞此層面展開）。緊接著，部門將部門2003財年年度目標根據員工崗位定位和職責
再次細化目標，責、權、利落實到人（公司Q值考核主要圍繞此層面展開）。如表三所示。因此，
我們要深深明白，公司的願景和戰略（包括年度目標）不是「水中月，鏡中花」，而是與你朝夕
相伴，如影相隨。它已經通過「平衡計分卡」（BSC）這個工具滲透到你日常工作中去了。
綜上所述,「平衡計分卡」（BSC）業績管理體系的四個因素相輔相成,缺一不可。套用一句時髦
的話：「財務、客戶、內部流程、學習與成長，一個都不能少」。「莫道雄關真如鐵，而今邁步
從頭躍。」，讓我們攜起手來，以百折不撓的毅力，朝著公司規劃的願景和目標不斷奮勇邁進！
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈
于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，
恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，
以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为
宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以
为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每
与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛
下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，
三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，
奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；
故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，
兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、
祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、
祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩
感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。