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2023年3月17日发(作者：男女合唱的歌曲有哪些)

一、平衡记分卡：BSC

平衡计分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院

（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」

一种绩效评价体系,目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策

略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工

具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通

过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落

实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就

是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，

人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之

衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一

连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）

串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统

绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、

短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

核心内容

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决

于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企

业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经

济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客

户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户

满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面

使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内

部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足

股东对卓越财务回报的期望。

第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，

确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与

实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的

再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员

工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分

卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，

投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量

的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。

通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提

高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都

被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质

量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部

流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层

面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，

对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各

个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指

导个人行动的绩效指标和目标。

四个层面具体分析

平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、

客户面、内部营运面、学习与成长面。

第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效

指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善

作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效

指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而

不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、

提高生产率、资产的利用和投资战略等。

第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目

标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，

而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，

服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的

指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客

满意度、从客户处获得的利润率。

第三、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的

目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，

专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意

度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务

的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过

程、经营过程和售后服务过程。

第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础

架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业

今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的

投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重

打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借

客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

实施原则

一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前

后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括

领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：

1、因果关系；

2、成果量度与绩效驱动因素；

3、与财务连结。

此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未

来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确

立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。

实施步骤

1．定义远景；

2．设定长期目标（时间范围为3年）；

3．描述当前的形势；

4．描述将要采取的战略计划；

5．为不同的体系和测量程序定义参数。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人

员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循

序渐进的过程，采取三个步骤：

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且

确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果我们打算完

成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己

的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和

变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一

个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司，重要

的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过

测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得

分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。

二、平衡计分卡+战略地图

战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、

人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领

域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提

供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想

想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。

对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”

你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战

略、SBU（战略事业单元）战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战

略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是

对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战

略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则

是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些

所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安

排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计

分卡体系在描述战略中独特的魅力！

战略管理

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的

目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提

供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是

一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可

对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略

和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在

实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱

节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。

BSC解释战略

在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因

果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对

雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是

因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，

前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，

两者缺一不可。

利用BSC宣传战略

利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解

这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同

时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变

化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了

解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

将BSC与团队、个人的目标挂钩

将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完

成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解

非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。

分解可以采取两种方式

第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人

员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将

总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指

标，然后制订该部门的计分卡。（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化

为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。第二步，便是制订

能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，

而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC

来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方

法使资本预算和组织战略紧密相连。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员

根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5

年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，

长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略

评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发

现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标

是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外

部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一

反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？

高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良

缺乏有效的员工绩效管理系统

对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等

希望实现突破性业绩

需要转型或变革的国营企业

希望实现长期发展，打造百年品牌

规范化管理，提高整体管理水平

提高组织战略管理能力

二次创业的民营企业

希望对市场有更快的反应速度

三、平衡计分卡+战略地图+战略中心组织

佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的

区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：

（1）将战略转变为业务术语；

（2）使组织与战略一致；

（3）使战略成为每个人的日常工作；

（4）使战略成为连续的过程；

（5）通过果断、有效的领导方式动员变革……

四、战略包含重点分析活动

运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与

分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描

述战略包含以下重点分析活动：

1）集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；

2）开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

3）开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

4）开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

5）结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。

作用

●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为

战略实施的工具。

●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行

四个关键因素的管理工具。

●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持

续发展的管理工具。

●平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

五、导入平衡记分卡需要注意的问题

一.高层管理者的充分参与

1、战略方向

2、主持关键绩效衡量的指标体系

3、上下的信息传递，确保人人皆知

4、政策支持和过程控制

二.防止目的单一化

1、目标的导向和资源的分配

2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量

3、防止实施过程中的指标单一化倾向

三.指标选择与标准

1、指标与目标的一致性

2、指标对目标实现的保证性

3、指标标准的明确与衡量手段的可靠

4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断

5、与报酬的联系要具有激励作用

四.制度与程序的保证

1、每一关键指标必须有实施方案的保证

2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施

3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈

4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作

六、优缺点

优点：

平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流

程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展

的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

（1）克服财务评估方法的短期行为；

（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

（6）实现组织长远发展；

（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

缺点

平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：

它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经

确立了一致认同的战略。

它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，

它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评

价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。

1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解

和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企

业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分

卡。

2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了

非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如

何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财

务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和

总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因

此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加

以仔细斟酌。

3.指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡

计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的

说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度

8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终

结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业

绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略

的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真

实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在

显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理

对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，

原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。

4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四

个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分

配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分

配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展

阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免

地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工

作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发

展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带

有主观的因素。

6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考

虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,

需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多

达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个

耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结

构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。