北京私立初中

北京私立初中

-

北京重点初中排名

(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

2021北京重点初中排名

北京初中排名榜单,2021北京重点初中排名是那些？

下面是晨露为大家整理的北京初中排名榜单。希望能给广大

北京市即将升学校的学生以及学生家长选择就读学校可以

带来帮助。（以下内容仅供参考）

1北京中国人民大学附属中学

2北京第四中学

3北京师范大学附属实验中学

4北京师范大学第二附属中学

5北京清华大学附属中学

6北京大学附属中学

7北京第八中学

8北京第一零一中学

9北京第十一中学

10北京市首都师范大学附属中学

11北京第一六一中学

12北京第八十一中学

13北京第五中学

14北京育英中学

15北京第八十中学

16北京第十三中

17北京首都医科大学附属中学初中部

18北京第十五中学

19北京汇文中学

20北京苹果园中学

21北京市石景山区实验中学

22北京第三十五中学

23北京市昌平区第二中学

24北京第二十二中学

25北京师范大学第一附属中学

26北京樱花园中学

27北京上万中学

28北京蓝靛厂中学

29北京第二十中学

30北京玉渊潭中学

31北京裕中中学

32北京师范大学燕化附属中学

33北京师范大学第三附属中学

34北京延庆县第一中学

35北京高丽营第二中学

36北京满井中学

37北京博克图中学

38北京市昌平区第三中学

39北京国子监中学

40北京第二中学分校

41北京牛栏山第一中学

42北京第一一九中学

43北京市密云县新城子中学

44北京郎府中学

45北京东直门中学

46北京良乡第四中学

47北京香山中学

48北京第一零五中学

49北京劲松第一中学

50北京市密云水库中学

51北京丰华中学

52北京北小营中学

53北京奎德素中学

54北京师范大学大兴附属中学

55北京市定福庄中学

56北京回民学校

57北京私立正则中学

58北京铁路第三中学

59北京延庆县太平庄中学

60北京日坛中学分校

61北京市密云县第六中学

62北京市大兴区第八中学

63北京第六十三中学

64北京第五十四中学

65北京市密云县穆家峪中学

66北京第七十八中学

67北京喇叭沟门满族中学

68北京庞各庄中学

69北京温泉第二中学

70北京市通州区宋庄中学

71北京燕化前进中学

72北京长安中学

73北京永乐店中学

74北京万寿寺中学

75北京民族团结中学

76北京李桥中学

77北京延庆县第二中学

78北京丰台区第二中学

79北京市密云县古北口中学

80北京北关中学

81北京市顺义区第三中学

82北京王平中学

83北京云岗中学

84北京南法信中学

85北京仇家店中学

86北京延庆县中学

87北京老官地乡中学

88北京郭家务中学

89北京白家庄中学

90北京第十八中学

91北京市二龙路中学

92北京第六十一中学

93北京第三十九中学

94北京市通州区第六中学

95北京俸伯中学

96北京桦林学校

97北京市海淀北部新区实验中学

98北京市怀柔区九渡河中学

99北京市通州区第三中学

全面推进生活垃圾处理和资源循环利用工作

（北京市市政市容管理委员会）

北京奥运会后，为巩固和扩大奥运成果，全面推进建设“人

文北京、科技北京、绿色北京”的战略目标，北京市委、市政府

高度重视生活垃圾处理工作，把全面推进生活垃圾处理工作作为

“保增长、保民生、保稳定”的重要举措以及贯彻落实科学发展

观的重要体现。2009年4月28日市委、市政府向社会公开发

布了《关于全面推进生活垃圾处理工作的意见》，明确提出：生

活垃圾处理是城市管理和公共服务的重要组成部分，是改善城乡

生态环境、保障城市安全运行、实现首都经济社会可持续发展的

重要内容，是关系民生的基础性公益事业。

市委、市政府围绕大力推进人文北京、科技北京、绿色北京

建设，立足首善之区的要求，以建设生态、循环、可持续的垃圾

处理系统为宗旨，遵循减量化、资源化、无害化原则，确定了“一

个定位、两个体系、三个目标、四个优先”的工作思路，“一个

定位”即生活垃圾处理是关系民生的基础公益事业。“两个体系”

即着力构建城乡统筹、结构合理、技术先进、能力充足的生活垃

圾处理体系和政府主导、社会参与、市级统筹、属地负责的生活

垃圾管理体系。“三个目标”即“增能力、调结构、促减量”。“四

个优先”即优先安排生活垃圾处理设施规划建设，优先采用垃圾

焚烧、综合处理和餐厨垃圾资源化技术，优先推进生活垃圾源头

减量，优先保障生活垃圾治理投入。

通过组织保障和目标管理，分年度实现“增能力、调结构、

促减量”的工作目标：

1.增加处理能力。2021年日处理生活垃圾达到1.7万吨，基

本实现餐厨垃圾分类收集和资源化处理；2021年形成日处理近

3万吨的能力，满足全市生活垃圾处理需要。提前做好规划选址

工作，落实垃圾处理设施建设项目，满足今后可持续发展需要。

2.调整处理结构。根据垃圾的成分，选择适合的垃圾处理方

式。当前我市应当积极推进生活垃圾焚烧处理，按照垃圾成分、

产生量和设施建设规划，2021年垃圾焚烧、生化处理和填埋比

例为2:3:5，实现城区原生垃圾零填埋；2021年比例为4:3:3，

基本满足不同成分垃圾处理的需要，实现全市原生垃圾零填埋。

3.促进垃圾减量。建立与生活垃圾焚烧和综合处理工艺相衔

接的垃圾分类收集运输体系，综合运用经济、法律、行政和技术

手段控制垃圾产生量增长。生活垃圾产生量增长率每年降低1

至2个百分点，2021年下降到5%、生活垃圾分类达标率达到

50%左右；2021年力争实现生活垃圾产生量零增长，生活垃圾

分类达标率达到65%左右。主要措施：

一、加快垃圾处理设施建设，提高垃圾处理能力

2021年以来，重点推进焚烧、生化处理设施建设，加快垃圾

处理工艺结构调整。建成高安屯餐厨垃圾处理厂、阿苏卫综合处

理厂、安定垃圾填埋场二期工程等垃圾处理设施；高安屯垃圾焚

烧厂投入试运行；南宫堆肥厂优化工艺，提高了处理能力。全市

垃圾处理能力从10350吨/日提高到12700吨/日，比2021年

提高了20%。焚烧、生化和填埋处理的比例由2∶8∶90调整为

10∶10∶80，垃圾处理结构进一步优化。

二、加强垃圾分类系统建设和全过程管理，垃圾减量化资源

化取得明显成效

去年，我们在认真总结和分析的基础上，研究了垃圾分类系

统建设的工作方案，确立了“全程管理、系统衔接、科学分类、

适应处理”的基本原则，以餐厨垃圾和厨余垃圾分类为突破口，

重点抓了朝阳区系统建设试点和全市600个小区的垃圾分类达

标试点，具体做法是：向居民家庭发放分类垃圾桶；小区公共区

域建设垃圾分类投放站；开展密闭式垃圾清洁站的改造，使之具

备分类、压缩密闭、环保功能，按种类分类运输、分类处理。目

前已有94个小区基本实现了垃圾分类收集、分类运输和分类处

理，到年底600个小区全部实现垃圾分类达标。另外，围绕再

生资源回收，市商务部门组织建成了一批社区再生资源回收站点

和再生资源分拣中心，实现了垃圾分类系统与再生资源回收系统

的衔接。

通过试点工作，重点实现四个方面的突破：

（一）着力解决垃圾分类收集、分类运输、分类处理全过程

的系统衔接问题。

结合我市垃圾成分特点和居民接受程度，现阶段按照“大类

粗分”的原则，将垃圾分成：可回收物、餐厨/厨余垃圾、其它

垃圾。将可回收物纳入再生资源回收体系回收利用，逐步增加分

类回收的品种；将餐厨/厨余垃圾进行生化处理；其它垃圾进行

焚烧，在焚烧能力不足时进行填埋处理。

（二）推进垃圾收集作业体制改革，将环卫专业队伍的垃圾

收集延伸至小区。

实现垃圾分类收集和运输专业化，由专业化队伍直接到小区

收集居民分类后的垃圾，按照种类不同，用不同类型的专用车辆

运送，实现作业过程中“不臭、不撒、不漏”，提升专业化作业

管理水平，提高垃圾的资源利用率，为垃圾分类处理创造条件，

也为产业化发展打下基础。

（三）提高市民参与建设绿色北京的积极性，提升市民环境

意识和文明素质。

市市政市容委和首都精神文明办启动了“做文明有礼的北京

人，垃圾减量垃圾分类从我做起”和“周四垃圾减量日”主题活

动，带动全社会参与垃圾减量、垃圾分类。在全市600个小区

建立“绿袖标”垃圾减量垃圾分类指导员队伍，强化社区宣传、

指导和监督的作用。联合相关部门制定了《关于在餐饮业推进垃

圾减量垃圾分类工作的通知》，倡导绿色餐饮、适量点餐、杜绝

浪费，减少一次性餐具，规范处理餐厨垃圾等措施，加强源头减

量和垃圾分类。

（四）抓政策、机制建设。

建立了垃圾处理考核、奖励机制，发布了《北京市生活垃圾

减量化、资源化、无害化指标考核办法》和《北京市生活垃圾管

理奖励办法》。制定了《关于建立生活垃圾处理调控核算平台的

意见》，实行生活垃圾总量控制、异地补偿、超量加价、减量减

费，提高垃圾处理基准费用标准，鼓励源头分类。市级财政对区

属垃圾焚烧和综合处理设施运行给予补助，促进垃圾焚烧厂、综

合处理厂建设。

通过上述垃圾分类设施建设、垃圾分类和再生资源回收的开

展，促进了垃圾减量。2021年，城八区的年垃圾产生量首次出

现负增长，郊区县的年垃圾产生量增长率比上年明显下降，垃圾

资源化率达到37%，比上年提高两个百分点。今年1-4月份全

市垃圾产量同比下降5.6%，垃圾减量初见成效。

三、积极开展生活垃圾管理条例的起草工作

会同市人大常委会有关部门、市政府法制办，积极开展法规

的调研起草工作，制定了《关于制定

的工作方案》，成立了立法工作小组，深入开展调研、论证工作，

广泛听取市政府相关委办局、基层管理部门、作业单位、有关专

家学者、部分人大代表、政协委员的意见、建议，并在此基础上，

起草了《北京市生活垃圾管理条例（草案初稿）》，计划于今年

10月底将修改完善后的《条例（草案）》按照立法程序报送市政

府。

四、目前推进垃圾处理工作中存在的主要问题

（一）垃圾分类、垃圾处理设施建设责任尚未完全落实；垃

圾源头减量的投入不足和落实不到位的问题仍然突出；垃圾处理

设施建设配套支持政策尚不明确；新建垃圾处理设施选址难、建

设难。

（二）垃圾前端分类与后端处理没有形成系统匹配，末端以

填埋方式为主，生化和焚烧等资源化处理能力严重不足；垃圾混

合收集运输存在着遗撒、泄漏、臭味等污染环境的问题，也降低

了垃圾的资源化利用率；绝大部分以街道保洁队、物业自管和个

体收集为主，前端收集队伍专业化程度低。

（三）全社会参与垃圾减量和垃圾分类的程度低，部分市民

只关注设施建设对其自身的影响，全社会齐抓共管、共同参与的

氛围尚未形成，市民主体作用发挥不够。

（四）垃圾处理行业不规范，管理体制、机制不健全。从生

产、流通、消费到处理的全过程管理体系、法规政策及收费机制

不健全。

五、下一步推进生活垃圾处理工作的任务和措施

（一）进一步落实责任，科学布局，加快垃圾处理设施建设。

按照远期规划与近期建设相结合，跨区域集中处理与区县分

散处理相结合，确立了垃圾处理设施的布局，按照垃圾产生量和

成分特点，增加处理能力，调整处理结构，当前的重点是加快生

活垃圾焚烧厂、餐厨垃圾处理厂、生活垃圾综合处理厂建设。一

是重点落实垃圾处理设施建设属地第一责任。各区县产生的餐厨

垃圾原则上在本区域内处理，近郊四区及远郊区县应按照全市规

划，抓紧落实本区域垃圾处理设施建设规划，加快设施建设，解

决本区域的垃圾处理问题。二是市相关部门积极开展循环经济园

区的选址工作，初步确定了京西、京北、京东园区的选址。三是

政府主导，加大投入，拓宽投融资渠道，积极吸引国有大型企业

参与投资建设和运行。

（二）抓试点、树典型、推经验、建机制,落实垃圾减量和

垃圾分类工作。

一是鼓励各区县进行探索，创新垃圾减量、垃圾分类的新模

式。在总结朝阳区垃圾分类系统建设运行、房山区配备垃圾分类

指导员以及崇文区餐厨垃圾辖区内处理和餐厨垃圾排放登记试

点经验的基础上，力求摸索出垃圾分类系统的技术路线、管理机

制、资金投入和运行标准等做法，为全市推广试点经验创造条件。

二是开展垃圾分类收集容器、车辆、垃圾楼等配套设备设施

的购置、更新、改造，推进餐厨/厨余垃圾专业化收集运输作业

队伍的发展。

三是各区县要制定垃圾分类工作的计划，加大对垃圾分类系

统建设和运行资金的投入，确保设备设施到位和运行保障到位。

同时，市财政给予一定的资金支持。

四是完善垃圾收费制度，制定并出台调整非居民生活垃圾收

费标准的方案，充分发挥价格杠杆作用，强化“产生者付费”理

念，按照计量收费、分类计价、鼓励减量、综合配套的原则，逐

步提高非居民生活垃圾收费标准。同时，着手开展居民生活垃圾

处理收费调研和方案起草工作。

（三）加快落实立法工作，切实加强生活垃圾长效管理和制

度建设。

按照生活垃圾立法工作方案，进一步研究、论证《北京市生

活垃圾管理条例（草案）》中确定的各项制度、措施，着力解决

本市生活垃圾管理中的突出问题。

1.明确生活垃圾产生区县的设施建设责任。

各区县政府有责任根据本区域内生活垃圾的产生情况，建设

处理设施。本行政区域内没有建设条件的区县，可以通过合作建

设、采购处理服务等方式，处理本区域内产生的生活垃圾。市人

民政府给予资金和政策支持。

市和区县人民政府应当根据生活垃圾处理设施建设规划，保

障建设资金投入，鼓励社会力量参与生活垃圾处理设施的投资、

建设和运行管理。

2.建立部门配合机制，保障配套生活垃圾分类收集设施的建

设。

市政市容部门会同规划部门研究制定本市建设工程配套生活

垃圾分类收集设施的建设标准，由规划部门纳入建设工程配套公

共服务设施建设指标，并加强前期规划审查、把关。同时，将配

套生活垃圾分类设施竣工验收许可与建设工程竣工验收备案相

衔接，保障配套生活垃圾分类收集设施建设的落实。

3.完善生活垃圾分类管理体系，建立生活垃圾分类管理人制度。

本市实行生活垃圾分类，各单位和个人应当按照要求分类投

放生活垃圾，作业单位应当按照规范分类收集、分类运输、分类

处理生活垃圾，拟建立生活垃圾分类管理人制度，确定各单位、

居住区、写字楼、行政村以及有关公共场所的生活垃圾分类管理

人及其管理责任，保障生活垃圾分类工作的有效开展。

4.建立和规范公众参与生活垃圾管理的渠道。

明确各级政府应当拓宽公众参与生活垃圾管理渠道，保障社

会公众的知情权，同时通过设立处理设施驻厂监督员、建立设施

开放日和宣传教育基地等制度，引导社会公众规范、有序地参与

生活垃圾管理，禁止任何单位和个人阻碍设施正常建设、运行的

行为，保障生活垃圾处理工作的有序开展。

（四）依靠科技，切实提高生活垃圾收集运输和处理运行管

理水平。

鼓励使用先进技术，发展低碳产业，促进节能减排，积极探

索机械生物处理（MBT）、垃圾衍生燃料(RDF)、等离子等新技

术的应用，推进全市垃圾处理设施运行监管系统建设。制定下发

了《关于切实提高生活垃圾收集运输和处理运行管理水平的通

知》，强化属地管理责任，消除生活垃圾管理盲区；完善管理和

作业体制，创新监管运行机制；提高垃圾运输作业水平，垃圾运

输密闭无遗撒；提高作业规范和标准，确保垃圾处理达标运行。

（五）加大垃圾分类及垃圾处理知识的宣传力度，引导和动

员全社会积极参与垃圾处理工作。

结合落实“绿色北京行动计划”和“做文明有礼的北京人，

垃圾减量垃圾分类从我做起”主题宣传活动，继续开展绿色办公、

绿色餐饮、绿色旅游、绿色社区、绿色包装、绿色市场、绿色校

园、绿色成果宣传展示的垃圾减量垃圾分类“八大主题”宣传月

活动。

垃圾处理工作是一项关系民生的公益事业，也是一项长期的

社会系统工程。我们将进一步统一思想、凝聚共识、脚踏实地、

坚持不懈地推进此项工作，为实现建设“人文北京、科技北京、

绿色北京”的战略目标，建设世界城市而努力奋斗。

课后习题是为了帮助同学们带着复习书上的内容

第一章

一．关键术语

1.供应链（supplychain):供应链是围绕核心企业，通过对

工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原

材料开始，制成中间半产品以及最终产品，最后由销售网络

把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售

商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链管理（supplychainmanagement):供应链管理

就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供

应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾

客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均

能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确

地送到消费者手上。

3.纵向一体化(verticalintegration):指企业向其投入品产

业或以其产品作为投入品的产业的扩张。企业出于对制造资

源的占有要求和生产过程直接的需要,传统上常采用的策略

是,或扩大自身规模或参股到供应商企业,与为其提供原材

料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。

4.横向一体化(horizontalintegration):是指企业通过供

应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有

在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使

自身能够着力培养核心竞争力。

5.供应链管理战略（supplychainmanagement):是指企

业为了实现快速响应顾客需求的目标，从外部而言，企业通

过与供应商、制造商、商分销商等之间建立战略联盟，彼此

之间进行有效地信息共享和交流；从内部来讲，企业各项工

作之间的有效集成与运作，保证企业资金流、物流、信息流

的通畅流动，最终能够从整体上提高企业的效率。

6.供应链协调与协作（Supplychaincoordinationand

collaboration）：为了使信息流、资金流和物流在供应链成

员企业之间和企业内部顺畅地流动，从而达到降低成本、缩

短交货期、提高顾客满意度、改善供应链绩效的目标，就必

须有效协调供应链各个成员企业之间的各项行为和活动，使

供应链作为一个整体来运行。

二．思考与练习

7.供应链的结构特征？

供应链由所有加盟的节点组成，其中有一个核心企业，其他

节点企业在核心企业的驱动下，通过供应链的职能分工与合

作，以资金流、物流、或/和服物流为媒介实现整个供应链的

不断增值。

8.何谓供应链管理？（见上）供应链管理与传统管理的区别

与联系？

区别：（1）：供应链管理把供应链中所有合作企业看成一个

整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采

购、制造、分销、零售等职能过程。

（2）：供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应

链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任何两个节点企

业之间都是供给与需求关系），同时它又是一个有重要战略

意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市

场占有份额。

（3）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不

是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。

（4）供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略合作关

系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合

同实现企业之间的往来。

联系：传统管理即纵向一体化模式在传统市场竞争环境中有

其存在的合理性，然而在高科技迅速发展、市场竞争日益激

烈、顾客需求不断变化的今天，已逐渐显示出其无法快速、

敏捷地响应市场机会的弊端。因此，越来越多的企业开始对

传统管理模式进行改革或改造，把原来由企业自己生产的零

部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成了一种

水平关系，“横向一体化”即供应链管理。

9.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间的资源集

成。分析互联网在供应链管理中的重要地位？

（1）从管理难度的角度，现在的CRM、ERP等系统让管理

变得更加容易，尤其是对于一些全球性企业或者跨区域的企

业。

（2）从效率的角度，通过IT系统，从客户需求到计划、采

购、生产、物流等供应链的整个过程都变得更快速、更高效。

当然，这也包括上下游企业与核心企业间的沟通。

（3）从成本的角度，由于管理难度、效率的提升，实际上

降低了企业的成本。

10.阐述供应链管理对我国企业实施电子商务的重要意义？

基于电子商务的供应链管理的目标是通过Internet优化整

个供应链，即利用Internet完全的自助交易方式与网络业务

伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链

中，客户能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及

修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和

生产进程信息，供应商可以了解企业的原料需求并参与投

标。企业可以从全局范围了解业务运作情况，供应商和客户

信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自

己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计

划的控制。

（1）供应链管理能提高企业间的合作效率；

（2）供应链管理可提高客户满意度。

11.简述企业实施供应链管理的原则和步骤，并以制造型企

业为例，分析我国企业的传统制造模式如何实现再造？

⑴原则：①根据所需的服务特性来划分客户群。强调根据

客户的状况和需求，决定服务方式和水平。

②根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网

络。

③倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个

供应链，以及时发出需求变化的早期警报，并据此安排和

调整计划。

④时间延迟。市场需求剧烈波动，距离客户接受最终产

品和服务的时间越早，需求，需求量预测越不准确，因此企

业不得不维持较大的中间库存。

⑤与供应商建立双赢的合作策略。与供应商相互协作可

以降低整个供应链的成本，企业将会获得更大的收益，而且

这种收益是长期的。

⑥在整个供应链领域建立信息系统。处理日常事物和电

子商务，然后支持多层次的决策信息，最后应该根据大部分

来自企业之外的信息进行前瞻性策略分析。

⑦建立整个供应链的绩效考核准则。供应链的绩效考核

准则应该建立在整个供应链商，而不仅仅是局部的个别企业

的鼓励标准，供应链的最终验收标准时客户的满意程度。

⑵步骤：①将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，

首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业

的竞争力。

②同关键客户和供应商一起探讨、衡量全球化、新技术

和竞争局势，建立供应链的远景目标。

③制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时

衡量企业实现这种过渡的现实条件。

④根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。

⑶我国许多制造企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装

配、包装到运输等一整套设备设施及组织机构。但其构成比

例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力

和市场营销能力都非常弱，而加工体系则相当庞大。产品开

发、加工、市场营销三个基本环节呈现出中间大、两头小的

“腰鼓型”。“腰鼓型”企业适合于计划经济体制，而在市场

环境下无法对用户需求作出快速响应，而要达到这一目的，

仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在中情况下，企业需

要将资源延伸到企业以外的其他地方，例如参股到供应商企

业，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。

【再造：1．生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变

为“以零件为中心”组织生产

2．生产管理手段上，由手工管理转变为计算机管理。

3．生产方式上，以精益求精生产的要求组织生产。?

4．品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、

小批量、个性化生产。

5．生产管理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。】

12.为了实现对消费者需求快速、有效地响应，你认为供应

链上各成员之间应建立一种怎样的关系？简述这种关系的

内涵？

⑴各成员之间建立有效的战略合作关系，达到信息共享，能

有效的缩短各组织间的物流过程。

⑵内涵:相同点：都要有供应链企业间的良好合作关系与相同

的支持技术。不同点：有效用户响应侧重于降低成本，而快

速响应则侧重于缩短时间。

13.实施供应链管理战略有哪些策略可选用？请作具体说

明。

（1)准时化采购、快速响应、有效用户响应、IT应用、延迟技

术。

（2)有效用户响应：主要是1992年后，在美国食品业兴起的

一种供应链策略。主要观点是：不断快低供应链的成本，通

过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。

快速响应：美国纺织与服装行业在20世纪80年代以后发展

起来的。主要观点是：最大限度地减少从原材料到最终销售

的运行时间与库存数量，以提高对用户的响应速度。延迟技

术：是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实

施的一种策略。最早用于市场营销，后开逐渐用于物流管理。

根本思想：使产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户

以便使产品顾客化。惠普公司就成功地运用了延迟化策略生

产与销售打印机。

【推动式、拉动式运作方式制造商推动的供应链：集成度低、

需求变化大、缓冲库存量高用户拉动的需求链：集成度高、

数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应】

供应系统是怎样发展起来的？它为什么会有优势？

实施中要注意哪些问题？

（1）ECR供应系统即有效用户响应是1992年从美国食品杂

货业发展起来的一种SCM策略，ECR是随着零售企业的发

展壮大、竞争的不断激烈，消费者权利增大和信息技术的发

展而发展起来的

（2）因为他有一下三个特点：①ECR系统建立了稳定的伙伴

关系。⑵ECR系统重视采用新的技术新方法。③ECR系统实

现了非文书化。

（3）①应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零

售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效。②以较

低的成本使业务流程自动化，以降低供应链的成本和时间。

15.你是怎样理解一体化管理原理的？

横向一体化：利用企业外部资源迅速响应市场需求，本企业

只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给

合作伙伴企业。

纵向一体化：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程

直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或

是参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零件基本上

都是在自己企业内部由各个工厂加工出来的，直接控制着各

个零部件的生产过程，即“大而全、小而全”的管理模式。

三、案例

16.确保供应链上的所有过程均能高效率地操作，把合适的

产品以合适的价格，及时、准确地送到消费者手上，使企业

能进入新市场，开发新产品和新分销渠道，改善售后服务水

平，提高客户满意程度，降低物流成本，提高工作效率。具

体表现在：

⑴实现信息的共享，促进物资畅通；

⑵创造竞争的时间和空间优势；

⑶实现准时化采购；

⑷大幅度缩短了订货的提前期；

⑸适应外部环境的变化，增强企业的竞争力；

⑹实现精益生产。

17.（1）各节点（供应商、中间仓库、工厂、专卖店）通过

供应链的职能分工与合作以资金流，物流和服务流作为媒

介，在需求信息的驱动下，实现风神供应链中所有企业得以

有效地起来，形成一体化的供应链。

（2）风神供应链中的制造商及时了解市场动态，供应商生

产灵活，物流公司提供准时物流服务，分销商能及时进行调

整，从而消除了流通中断，实现精益生产。

（3）通过VMI的管理方式，运用供应链集成化管理和“双

赢”思想，由供应商代理客户形式库存管理的开口合同或者

闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，供应

商根据要货计划安排自身生产，并将产品送达风神公司的中

间仓库，风神公司的装配厂只需按照生产计划按时到中间仓

库提取产品。由供应商掌握风神公司的库存信息，并进行补

货，实现了准时供货，节约了库存成本。

第二章

一、关键术语

1.供应链结构：供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的

供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，是一个

典型的复杂系统。每一个企业都是供应链上的一个节点，节

点企业和节点企业之间是一种需求与供应供应关系。

2.供应链类型：稳定的供应链和动态的供应链；平衡的供应

链和失衡的供应链；效率型供应链和响应型供应链；敏捷性

供应链。

3.效率型供应链（efficientsupplychain）：主要体现供应

链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部

件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动。

4.响应型供应链：主要体现供应链对市场需求的响应功能，

即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出

快速反应等。

5.“推动-拉动”相结合的供应链：供应链面向市场一端主要

以客户需求为驱动力，主张快速客户的需求，因此是拉动式

的。而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供

应，因此是推动式的。

6.集成化供应链管理（IntegratedSupplyChain

Management）：通过信息、制造和现代管理技术，将企业

生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集

成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的

信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业

内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管

理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境下市场对

生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

7.供应链运行机制：（Supplychainoperation

mechanism）供应链运行机制是指供应链生存和发展的内

在技能及其运行方式，是引导和制约所有“节点”企业各项

活动的基本准则及相应的制度，是供应链内部以及各环节之

间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。包

括合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制和

信任机制。

8.供应链管理战略（Supplychainmanagement

strategy）：供应链管理战略解释要从企业发展战略的高度考

虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的指定

问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的简历问题等。

二、思考与练习

9.供应链的类型？举例说明？（例子29页海尔物流）

（1）稳定的供应链和动态的供应链；

（2）平衡的供应链和失衡的供应链；

（3）效率型供应链和响应型供应链；

（4）敏捷性供应链。

10.如何理解响应型和效率型供应链之间的区别？在目前市

场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具

有更大的适应性？请阐述你的观点？

比较项目效率型供应链响应型供应链

主要目标需求的可预测性

最低成本的有效需

求

快速响应不可预测

的需求，减少过期

库存产品的降价损

失

制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能

力

库存战略追求高回报，使通

过供应链上的库存

消除大量的零部件

和产品缓冲库存

最小

提前期在不增加成本的前

提下缩短前期

采取主动措施缩短

提前期

选择供应商的方法选择的重点是依据

成本和质量

选择的重点是依据

速度、柔性和质量

产品设计战略绩效最大，成本最

小

使用模块化设计和

延迟制造技术实现

产品差异化

效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的

成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，并完成在供应

链中的运输、配送等活动；而响应型供应链主要体现供应链

对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市

场，对未知的需求作出快速反应。基于产品的供应链设计策

略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流

程适用于创新性产品，随着市场竞争激烈、顾客化需求日益

明显，响应型更具适应性。

11.供应链企业合作可能会产生哪些风险，企业应该采取哪

些防范措施？

风险：（1）外生风险：法律风险、政治政策风险、经济周期

风险、技术风险、意外灾祸风险；（2）内部环境：道德风险、

信息传递风险（信息扭曲）、个体理性、物流运作风险、文

化差异产生的风险。

措施：（1）建立战略合作伙伴关系；

（2）加强信息交流与共享，优化决策过程；

（3）加强对供应链企业的激励和文化建设；

（4）柔性化设计；

（5）风险的日常管理建立一整套预警评价指标体系；

（6）建立应急处理机制。

12.讨论在供应链管理环境下扩展企业如何实现企业与企业

之间的共赢目标？

扩展企业合作的目标：

1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设

施建设的周期。

2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。

3）采用更广泛的产品周期的概念。

4）形成更为有效的组织和系统。

扩展企业的特征：

1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核

心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够

提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，

实现共同的利益。

2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、

互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。

3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，

扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商

业活动。

供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变

为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强

调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴

关系，以强-强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，

在价值增值链上达到共赢的效果，扩展企业的出现使企业之

间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。

（1）要界定好各个企业间的接口界面，如果是在现有基础上

优化那么涉及到如何调整各企业职能；如果是组建或整合那

么涉及到如何根据目标设计各企业的入选标准。

（2）鼓励上述各结点企业充分发挥各自优势的同时，适当引

入竞争，可以考虑将20%的业务与各结点企业的竞争企业

（备份企业）合作。

（3）对于各结点的主要合作伙伴，要求其对下游提供最优质

的产品、服务及其价格的同时，应给予长期的保障，如同等

条件下优先保障供应链内企业的利益，市场环境恶化时共同

应对风险。

13.扩展企业具有哪些特征？（见第12题）

14.实现集成化供应链管理要解决哪些问题？如何分步骤地

实现集成化供应链管理？

问题：（1）供应链的成本过高（2）库存水平过高（3）部门

之间的冲突（4）原有目标不适应要求（5）产品生命周期变

短（6）外部竞争加剧（7）经济发展的不确定性增加（8）

价格和汇率的影响（9）用户的多样化需求

步骤：

（1）匹配内部结构和供应链结构；

（2）从纵向一维空间思维方式向纵横一体的多维空间思维方

式转变；

（3）建立企业间的优势互补合作关系；

（4）建立分布的、透明的信息集成系统；

（5）消除部门障碍，实行协调工作和并行化运作；

（6）建立风险分担和利益共享的合作机制。

15.如何理解业务外包思想？举例说明可采用哪些方式来实

现业务外包、

业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是

指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成

本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境

的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用

内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完

成。它是近几年发展起来的一种新的经营策略，即企业把内

部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定

位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业

相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他

企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企

业持续发展的能力。业务外包因能促进企业集中有限的资源

和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，

并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场竟争中日

益受到企业瞩目。

业务外包的方式主要有四种：1、临时服务和临时工；2、子

网；3、与竞争者合作；4、除核心竞争力之外的完全业务外

包。

现举图书馆业务外包为例：1、采访业务外包。采访业务外

包主要有两种模式，一种是纲目订购，它实际上是一种图书

馆与书商之间的采书合约，书商根据图书馆采访人员圈订的

纲目控制范围（如：专业范围、主题控制、出版社控制、阅

读水平控制等）和图书馆的经费预算，将选出的图书送到图

书馆，图书馆采访人员通过验收将适合的书留下，不需要的

图书退回给书商。这种方式可以节约采访人员选书的时间，

也能保证所购图书具有针对性。另一种方法是由图书馆采访

人员根据征订书目进行圈选，交由书商订购。近几年，地区

采编中心和图书公司不断涌现，在市场经济环境下，图书供

应商要能发展下去，就必须以客户为中心，满足客户的需求，

这种竟争给图书馆带来了更多的优惠和附加服务，其中包括

书目数据的配送以及装防盗条、盖馆藏章、贴条形码和书标

等手工处理过程，从而达到降低成本、减少人员，并取得一

定经济效益的目的。2、编目外包。编目外包是国外图书馆

业务外包中应用最广且最具成效的一种。早在七、八十年代，

美国、日本等国图书馆已开始将编目业务部分外包，1967

年OCLC成立之后，由于它费用低，质量高，OCLC更是成

了世界各地图书馆编目外包的服务商。随着机器的迅猛发

展，全国联合编目中心、CALLS、地区采编中心的建立，从

九十年代开始，各图书馆普遍采用了编目外包方式。编目外

包，一方面可以减少编目人员的负担，加快处理的速度，在

不降低质量的前提下节省开支，解决诸如待编积压图书、工

作负荷不均、专业人员不足等问题，另一方面，可以减少重

复劳动，在一定范围内实现统一编目，图书馆书目数据达到

规范化和标准化。3、书目数据库建设。数据库建设是图书

馆自动化工作的重要组成部分，也是图书馆在自动化建设进

程中最繁重的一项业务，需要投入大量的人力和物力。由于

它耗时耗力，很多图书馆都将此业务外包给建库承包商。图

书馆馆藏书目数据库建设外包，包括依据卡片上的信息进行

业务外包和到现场依据文献实体上的信息进行业务外包两

种形式。前一种方法简便、经济，但卡片信息不全，依此制

作出来的书目数据不能达到准确、全面的效果。后一种方法

是较为彻底的做法，双方通过签订合约，由承包方派员进驻

图书馆，按馆藏文献建库，同时还按照现在的标准全面重新

加工。4、自动化业务外包。自动化业务外包是指在共同

签署的外包协议或合同的基础上，采用系统移植或委托专业

厂商设计和开发，服务提供商直接向图书馆提供整套的应用

方案，包括咨询、软件系统、实施、运行中的维护、软件的

升级、高质量的技术支持等。由于大多数图书馆缺乏计算机

专业技术人员，加上随着信息技术的发展，硬件和软件在不

断升级，如果相关的图书馆管理系统以及应用软件由图书馆

自行开发，则图书馆要投入大量的开发费用和人员培训费

用，通过服务外包，不仅可以节约时间和费用支出，还可以

直接享受服务提供商提供强径的在线支持、网上维护和更新

升级的优质服务。

16.为什么说供应链管理战略对于整个供应链管理来说十分

重要的？如何实施供应链战略管理？

重要：

（1）是对现代流通方式的创新；

二)是加速现代生产方式的产生和发展者；

三)改变现代社会竞争的方式；

四)导致企业机构和供应链的重构；

五)促进现代信息技术的应用。

实施：

(1）提高对供应链管理的认识；

(2）对现有的供应链进行整合；

(3）加速推广现代信息技术的应用。

17.推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同的

运作方式，举例阐述两者之间的区别。

（1）.推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生

产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于

供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各

节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应

链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的

库存成本高，对市场变化反应迟钝。适用于一些消费变化不

大的较稳定的市场，技术革新不会太快的市场，比如工程机

械、重工等。核心的就是制造技术和质量控制，以及稳定的

渠道。（2）.拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最

终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客

需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，

需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生

产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要要求集成度

较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化

服务。适用于革新变化较快的消费市场，以客户需求为导向，

比如3C电子消费品市场、服装等。核心就是针对市场的产

品研发能力、销售能力及相应的材料开发、材料供应能力，

然后是销售渠道。

A推动式运作机制：

（1）制造商：预测驱动

主生产计划（MPS）面向分销中心的补货

（设置安全库存水平）

（2）零售商：订货点（根据仓库库存水平和历史预测数据

决定）

交易、促销、提前采购

（3）预测驱动：订货点、促销、手工处理有关信息

B拉动式运作机制：

（1）零售商：POS数据收集

经常性库存水平检测

利用EDI实现自动补货服务

（2）分销中心：自动补货、运输、交叉转运、EDI服务

（3）制造商：预测驱动、缩短生产周期、

先进运输通知和EDI系统

条形码和通用产品代码

18.如何看待和理解供应链的几个运作机制的？

有四种运行机制：①合作机制：体现了战略合作伙伴关系和

企业内外资源的集成与优化作用，这是一种更高级别的企业

集成模式。②决策机制：由于供应链企业决策信息不再仅限

于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进

行信息的交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划

与控制目的，因此是一种群体决策模式。③激励机制：供应

链管理和其他的管理思想都朝着“TQCSF”上努力，为了掌

握供应链管理的技术，必须建立健全业绩评价和激励机制，

使我们知道供应链思想的哪些方面、多大程度上给予企业改

进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，成为企业

管理者乐于接受和实践的新型管理模式。④自律机制：要求

供应链企业向行业的的领头企业或是具有竞争力的竞争对

手看齐，不断对产品服务和供应链业绩进行评价，并不断地

改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。

三、案例

以品牌运作和响应为核心的协同供应链运作模

式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？

（1）ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链

与品牌相互依存；

（2）对供应链系统绩效衡量指标的重新审视；

（3）高效的信息传递；

（4）成功的模式可以学习但无法复制。

第三章

一、关键术语

1.供应链中的“需求变异放大”现象（bullwhipeffect）：

称为“长鞭效应”，是对需求信息在供应链传递中被扭曲的

现象的一种形象描述。基本含义：当供应链的各节点企业只

根据来自其相邻的下级企业的需求信息作出生产或供给决

策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货

量逐级放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际

消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将

实际需求量放大了。

2”曲棍求棒球”现象（hockeystickeffect）：即在某一个

固定的周期内，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性

的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始

地出现，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。

3.双重边际效应（doublemarginalization）：双重边际效

应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在

独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的

现象。

4.供应链合作伙伴激励:当出现“双重边际效应”时，通过在

供应链企业间建立激励机制，以保证成员企业间形成更紧密

的战略伙伴式的联盟，使合作伙伴共担风险、共享收益，企

业利益与供应链对的整体目标协调一致，从而提高供应链的

整体竞争优势。

5.供应契约（supplycontracts）:指通过合理设计契约，减

少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确

保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意

度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员

企业的绩效。

6.回购契约（buy-backcontract):在销售季末，零售商可以

以一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。

7.收入共享契约（revenuesharingcontract）:供应商拥有

货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售

商决定。

8.数量柔性契约（quantityflexibilitycontract）:交易双方

拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率。

9.带有期权的数量柔性契约（flexibilityquantitycontract

withoption）:零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，

同时还向供应商购买了一个期权。

二、思考与练习

10.供应链运作中部协调现象

1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点企

业只根据来自其相领的下游企业的需求信息进行生产和供

应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，

是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供应链时，其获得

的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大

的偏差，需求变异将实际需求量放大了。

2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到

期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，

这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。

3）双重边际效应：是指供应链上、下游企业为了谋求各自

收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其

产生边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体

效益最大化的目标不一致，是其原因所在。

11.市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，供应链

企业运作协调地好处？

高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见

性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有

效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。最大优

势就是信息流和物流同步化。

（1）成员之间能达成一致目标；

（2）供应链与外部环境之间、供应链内部之间信息能够对称；

（3）提高营运管理水平，缩短提前期；

（4）提高供应能力的透明度；

（5）建立战略合作伙伴关系。

12.“长鞭效应”的原因有哪些?如何缓解

原因：引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因

素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将

波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化

的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促

销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货

批量、销售波动、计划失误等因素。

【原因：（1）需求预测修正

（2）产品定价策略导致订单规模的变动性

（3）分摊订货成本

（4）补货供给期延长

（5）短缺博弈】

方法：1.提高供应链企业对需求信息的共享性；2.科学确定

定价策略；3.提高运营管理水平，缩短提前期；4.提高供应

能力的透明度；5.建立战略性合作伙伴关系。

13.“曲棍球棒”原因，方法？

原因：这种现象的原因，应该说还是在供应链各个环节，大

部分消费者并不会因为月末增加消费（周末可能对消费者消

费有影响）。造成这种现象的主要原因就是考核：一般按照

月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标；有些

考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的

需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的

订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到

月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财

务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每

月关账一次，导致业务部门在关账前赶着处理业务；库存盘

点也可能是这个现象的一个原因。

【原因：（1）企业对销售人员的周期性考评及激励政策

（2）企业普遍采用总量折扣的价格政策

（3）基于总量折扣的价格政策使得经销商的订货量

被积压】

方法：（1）采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方

式；

（2）适当降低返利率；

（3）对不同的经销商采用不同的统计和考核；

（4）与经销商共享信息和改进预测方法；

（5）企业根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。

14.如何理解双重边际效应问题?

双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收

益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生

产边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成

市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。企业个体利益

最大化的目标与整体利益的最大化的目标不一致，是造成

“双重边际效益”的根本原因。随着信息技术的广泛运用，

客户的需求也多样化，以及服务竞争和基于时间的快速响应

竞争日益激烈，导致企业之间的依存度不断增强。

由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链

中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供

应链中其他成员的边际效益。只要供应链利益在不同成员之

间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获利减

少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成

员不合作的结果。

15.供应契约的本质是什么？供应契约如何使供应链协调运

行？

（1）供应链契约的本质是一种协调机制，通过改变供应链

的协调结构，而使供应链达到协调运作状态。

（2）供应契约通过调整供应链的成员关系来调整供应链，

使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润进可

能相等。即使无法实现最好的调整，也可能存在帕累托最优

解，使得每一方的利润至少不低于原来的利润值。

供应链协调性的方法：1.降低“长鞭效应”的影响；2.实现

供应链系统的协调，消除“双重边际效应”；3.增强供应链成

员的合作关系。

【在契约中研究超库存的退货问题，就形成了回购契约；在

契约中研究供应链利润的分配问题，即利润共享契约；数量

折扣契约中折扣百分比的设计、最低购买数量契约中最低购

买数量限度的确定，以及利润贡献契约中利润分享参数大小

的设定等。】

16.举几个供应契约的例子。

回购契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契

约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、削价契约、

备货契约、质量担保契约。

17.供应链运作管理的协调性和供应链激励之间的关系是什

么？如何构建供应链管理中的激励机制？

（1）不协调促使供应链激励的产生，供应链激励提高运作

管理的协调性。

（2）①价格激励；

②订单激励；

③商誉激励；

④信息激励；

⑤淘汰激励；

⑥新产品或技术的开发；

⑦组织激励。

18.有效实施供应契约的基本要求有哪些?

1良好的协调条款和利润分配条款。2提高供应链利润。3

供应契约易于管理和操作。

对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的

行为，促进企业之间建立更紧密的合作，使节点企业通过致

力于增大整个供应链的利润来增加自身的收益。

第四章

关键术语

1、供应链网络（SupplyChainNetwork）：由与核心企业相

连的成员组织构成的，这些组织直接或间接与他们的供应商

或客户相连，从起始端到消费端。必须分类并确定哪些成员

对公司以及供应链的成功起着决定作用，以便对它们给予关

注和合理分配资源。

2、供应链网络结构设计（SupplyChainDesign）：以用户需

求为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的

四维空间--企业整体角度去勾画企业蓝图和服务体系。

3、供应链结构类型：链状和网状

4、供应链网络布局：有原则、方法、影响因素和优化方法等。

5、供应链结构设计原则：七大原则（见思考与练习）

6、供应链结构设计与优化的方法：三大类：解析方法、计算

机模拟方法、启发式方法

7、基于多代理的集成供应链设计方法（Designmethodof

integratedsupplychainbasedonmultiagent）：它是涵

盖两个世界的三维集成模式，即实体世界的人-人、组织-组

织集成和软件世界信息集成（横向集成），以及实体与软体

世界的人—机集成（纵向集成）。

8、面向供应链管理的产品设计（designforsupplychain

management）：目的在于设计产品和工艺以使供应链相关

的成本和业务得到有效的管理。

思考与练习

9、现代企业的竞争具有哪些显著的特征？

（1）以现代科学技术为基础

（2）采用现代企业制度

（3）实现现代企业管理

（4）具有现代企业文化人是企业发展之本

【所有者与经营者分离；拥有现代技术；实施现代化管理；

企业规模呈扩张化趋势。】

10、如何界定企业的核心竞争力与非核心竞争力之间的区

别？

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一

系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平

实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成

的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现

在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得

主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。

（1）核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或

者是很少具有，例如专利技术等；

（2）核心竞争力是企业自己具有而别人难以模仿的，例如可

口可乐的配方；

（3）核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏

宁和国美的营业网点建设、品牌等等；

（4）核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而不是别

人拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器

而别的不可以；

（5）非核心竞争力是大家较容易做到、普遍的等等。

11、试举例描述几种典型的供应链体系结构，并比较分析它们

之间的区别？

两种：链状模型和网状模型；

链状模型只是一个简单的静态模型，简化成为供应商，制造

商，客户几个节点；网状模型是一种复杂的动态模型，涵盖

世界上所有厂家，把说有厂家都看做是其上面的一个节点并

认为这些节点存在者联系。这些联系有强有弱，而且在不断

地变化。

12、如何理解供应链运作模型的框架？如何根据这个模型优

化供应链的运作过程？

（1）供应链主要涉及到四个领域：供应、生产、流通与终

端服务。各个领域是相辅相成，可以使单独供应链，可以使

闭环供应链，也可是开放式供应链。结合以上，将完成一个

客户需要的产品所需要的所有过程结合到一起，就是供应链

模型架构。

如：原材料工厂--产品生产厂的原材料仓储--生产厂--运输

至客户端仓储--流通加工--经销商（或者零售业或电商）--

物流运输--客户

以上每个节点当中涉及物流、组织流、信息流和资金流，各

个职能部门之间的联系等

13、供应链网络结构设计的七条原则是什么？

（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则；

（2）简洁性原则；

（3）集优原则；

（4）协调性原则；

（5）动态性（不确定性）原则；

（6）创新原则；

（7）战略原则。

14、如何面向产品进行供应链设计？产品的设计策略是否应

该与供应链的设计策略保持一致？你的观点？

（1）分析市场竞争环境；总结分析企业现状；提出供应链设

计；建立供应链设计目标；分析供应链的组成，提出供应链

组成的基本框架；分析和评价供应链设计的技术可能性；设

计和产生新的供应链；检验新供应链。

（2）基于产品的供应链设计策略（PBSCD）与为供应链管理

设计产品（DFSCM）的比较：

PBSCD:供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先

要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求

预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供

应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应

链；

DFSCM：目的在于设计产品与工艺以使供应链相关的成本

和业务能得到有效的管，人们越来越清楚的认识到供应链中

生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必

须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问

题，以获得最大化的潜在利益。

15、对供应链的设计步骤进行讨论，并选择一个公司对其供应

链进行重新优化设计。

步骤：第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于

找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道

现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市

场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如

用户想要什么？、他们在市场中的分量有多大？之类的问

题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。

这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同

时对于市场的不确定性要有分析和评价。

第二步是总结、分析企业现状。要“知己”。主要分析企业

供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应

链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略

的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分

析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等

因素。

第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要

性。要了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两

大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提

高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成

本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。

第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计

的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、

低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），

同时还应包括以下目标：

1）进入新市场。

2）开发新产品。

3）开发新分销渠道。

4）改善售后服务水平。

5)提高用户满意程度。

6)降低成本。

7)通过降低库存提高工作效率等。

第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。

供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和

供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，

以及确定选择与评价的标准。分析供应链节点的组成，

提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公

司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，

以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔

性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指

标。

第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性（DFM）。这

不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和

实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合

本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。

这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面

的设计；如果不可行，就要重新进行设计。结合企业本身和

供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行

性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计

供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。

第七步是设计供应链，主要解决以下问题：

（1）供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心

的选择与定位、计划与控制）。

（2）原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输

等问题）。

（3）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供

应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪

控制、库存管理等问题）。

（4）分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、

价格等问题）。

（5）信息管理系统设计。

（6）物流管理系统设计等。

在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：

归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。3PL

的选择与定位，计划与控制；确定产品和服务的计划，运送

和分配，定价等，设计过程中需要个节点企业的参与交流，

以便于以后的有效实施。

第八步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定

的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步

重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。

第九步实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的协

调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，

顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控

制，协调。

举例：多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具

---优化（optimization），或者叫做运筹规划

（operationsresearch），来进行复杂的决策。航空公司利

用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运输

公司则利用它进行先进的物流管理。

例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干

扰之后，航班机组人员如何才能以最快的时间和最佳的组合

来使航班恢复正常运营。他领导开发的实时决策支持系统已

经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和

西南航空公司运行多年。在2001年发生的\"911事件\"之后，

于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司

（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000万美元的损失。

但直到最近，企业才开始在IT系统整合、数据可用性、采购

的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面，达到相当的水

准，使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的

答案：

●面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条

件，我们应如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（根

据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理分配（同样根

据产品来分析），并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、

风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？

●我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的

比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？

●什么是最佳的供应链设计---供应商的数量和位置，工作的

分配（生产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此

种产品的物料流量？

在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化

和决策支持技术的知识，美国著名的IT研究机构---AMR研

究公司的研究副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们分享

了他的真知灼见。

如何优化采购流程

优化技术主要被应用于哪些采购问题？

优化技术已经有数十载的历史，在很多供应链流程，如生产

规划、调度和物流中已成为家常便饭。在采购中，最普遍的

应用是招投标流程优化。通常，招投标的行为准则告诉我们：

\"不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有

的非价格因素来考核供应商，以便你能在在线招投标中使用

压价技巧。\"但这一方法需要对供应市场状况进行大量的估

算，并常常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务

进行投标。

对于某些复杂的支出项目，你要让供应商根据他们对其市

场、成本和产能的了解，提出他们最佳的方案。允许供应商

根据对其自身成本的了解而影响你的需求，这样，你就能够

向他们学到一些东西---就算你并不接受他们所有的观点。你

要成为低成本的顾客，构建尽可能大的市场，并将尽可能多

的变量尽可能灵活处理，如交付周期和合同条款等。这样你

就能容许供应商优化其运营，以便他们能将所获得的成本节

省传递给买方。

物流服务的采购是企业成功运用招投标流程优化的范例。你

可能会将所有项目集中打包，比如500条航线，中标者得到

所有的业务，但这样做会迫使服务提供商对于价格对其没有

吸引力的业务进行投标。他们可能只分包500条航线中的

50条；由此而造成的高成本，将会转嫁给你。招投标优化技

术使供应商可以选择能优化其成本结构的业务，从而让供应

商提供给你最低的价格。

优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。很多企业

都有失败的经验，不论是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。

优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础，确认价格、

供应以及其他风险，并了解何时需要使用规避或其他风险管

理策略。

优化技术将如何改变企业的供应链管理方式？

供应网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。这里需要

回答的问题是：在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球

供应？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本

（TCO）是多少，又该如何最有效地平衡TCO（包括库存）、

风险和客户满意度？然后，你就可以开始将供应看待为库

存、供应商的产能和供应商可以达到的产能之间的组合。

这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能够让你在考虑

各种商业策略的时候，模拟其对你的整个供应网络的影响。

你可以提出以下几个问题：如何在供应链中重新配置库存，

来改善服务水平并降低成本？如果我们决定在一个劳动力

成本比较低廉的国家采购，该怎样权衡成本、交付周期和库

存？外包的决定如何影响我们对客户的反应速度？通过回

答这些问题，你将了解如何设计和再造供应网络，使你能够

优化对客户的反应速度。

一些领先的公司甚至利用它们对其供应网络的深刻理解，在

构思产品时进行模拟和供应链规划。他们主要评估是否能既

满足新的客户需求，又获得令人满意的利润。赢利性增长是

CEO最为重要的目标，而供应管理的水平将进一步拉开领先

者和落后者的差距。

哪些公司已开始实施优化技术？

这是一些能相当好地控制其供应网络的公司，它们正在追求

更高的水平。它们已经完成了战略性采购中比较简单的工

作。现在，它们正在模拟未来的供应链或者供应网络。它们

正在直接原料和运输方面，改善其最为复杂的那些支出项

目。通过尝试预测它们未来的行动对于其供应链的影响，它

们渐渐在竞争中处于领先位置。

例如，某种行动是否会产生在泰国的需求的高峰？我们的供

应网络能否应付这一情况？我们如何抢在供应网络上游的

竞争对手之前，保证我们的供应？记住，就算非生产型企业

也在先进的供应分析法中获益匪浅。

要运用优化技术，应和谁合作、如何合作？

你现在要做的是与一个能在让分析软件运转、并解决这些问

题方面提供大量专业技能的技术供应商进行合作。你需要专

家和你最好的供应链及采购人员共同工作。这样，他们会对

问题展开实质性的讨论并一同解决，企业也就能学习以正确

的方法使用这些工具，并学习如何实现这些应有的收益。

然而，需要警惕的是，先进的技术在准备不足的企业中是注

定要产生灾难性的后果的。

障碍、风险与适用性

使用采购和供应链优化技术时，会遇到哪些障碍？

一个主要问题是，分析软件的投资回报并不总是显而易见

的。在所有人都专注于迅速节省成本的环境下，投资回报往

往过于强调成本的节约。为使分析软件的投资可行，供应管

理的高层必须认识到提高供应链效率的价值，并且有能力实

施变革，真正把握分析软件所发现的节省成本的机会。

你必须为跨职能部门和跨公司的合作做好准备，以优化整个

网络---即使这样会影响某些部门的业绩。

另一个问题是要证明有充足的理由来使用优化技术。很多管

理者不喜欢增加新的软件。实际上，对于很多公司都在以不

同的形式加以利用的ERP系统和数据仓库，专业化的分析软

件能很好地起到补充作用。

优化技术的适用范围有多大？

应付绝大多数问题都不需要使用优化技术。有很多很好的基

本分析软件（例如费用分析）并不需要使用优化技术。但对

于几个大的问题，使用新技术是有益的。

分析软件使你能与数据展开\"对话\"。它能让你做出这样的判

断，比如\"这是业务规则X或Y给我们带来的成本。\"它使你

清楚地理解与以往所做的决策有关的成本。也许你的业务规

则规定，为某个特定的商品配备两个供应商。招投标优化也

许会告诉你，如果扩充到三个供应商，你可以节省800万美

元。这将远远超过增加第三个供应商的管理成本。

优化还能帮助你做出更加艰难的决定，比如分析是否要采取

变革举措，如减少部件、剔除不产生利润的顾客或外包生产

和物流业务等。

实施优化技术的风险何在？

对于招投标流程优化，模型变量通常为采购部门或包括设

计、物流、质量和生产人员的跨职能团队所控制。这能确保

所有的要求在模型中得到反映。对于供应链优化，如果你将

模型扩展到整个供应链，把供应商包括进来，价值肯定会得

到增加，于是你可以进行越来越高级的权衡分析。

关键的一点是要让所有人都参与进来，并且使用同样的标准

来衡量成功与否。一个很好的例子是摩托罗拉的复杂度计量

标准。几乎所有员工都参与其中，他们认识到：降低平台、

产品和供应的复杂程度，将减少库存、成本以及客户的不满

意。

一旦所有人在评判标准上处于同一起跑线，你就能利用先进

的分析工具决定如何以你需要的方式推动这一标准。这是一

个用来发现机会的有效得多的工具箱---这些机会让你超越

基本的开支分析技巧，使你关注另一些价值杠杆，如需求管

理、规格管理和价值再造。

16、供应链的设计主要解决哪些关键问题？

⑴供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择

与定位、计划与控制);

⑵原材料的来源(包括供应商、流量、价格、运输等);

⑶生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪

些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、

库存管理等);

⑷分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等);

⑸信息管理系统设计;

⑹物流管理系统设计;

【

（1）供应链企业的合作与信任程度

（2）缺乏对用户服务的明确定义

（3）信息系统效率低

（4）库存控制策略简单

（5）配套企业订单缺乏协调

（6）库存成本评价不正确

（7）产品、流程设计不完整】

第五章

一、关键术语

1.供应链合作伙伴关系（supplychainpartnership）：制造

商与供应商或零售商之间的、在一定时期内共享信息、共担

风险、共同获利的战略性合作关系。

2.供应商关系管理（SupplierRelationship

Management）：用来改善与供应链上游供应商的关系的，

它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关

系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供

应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相

关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，

并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大

市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企

业管理模式。

3.利益分享（Benefitsharing）：，既满足了自己的利益也

同时满足相关人需要的，是供应链成员之间合租的最高形

式，它使得合作企业把彼此看做是自身的一个重要组成部

分，看成是企业内部业务的延伸。

4.评价指标体系：指由表征评价对象各方面特性及其相互联

系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。

原则：系统全面性原则，简明科学性原则，稳定可比性原则，

灵活可操作性原则。

5.合作伙伴选择的招标法（Biddingmethodforpartner

selection）：由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞

标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合

同或协议。

6.协商选择法（Negotiationselectionmethod）：由企业

先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，与他们分别进行

协商，再确定适当的合作伙伴。

7.采购成本比较法（Procurementcostcomparison）：采

购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总

和。采购成本比较法是通过计算分析各个不同合作伙伴的采

购成本，以选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

成本法（activitybasedcostingapproach)：即作

业成本法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。

9.层次分析法（Analytichierarchyprocess）：根据具有递

阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价

方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵

的最大特征根对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后

综合给出各方案的权重（优先程度）。

1、10.合作伙伴选择的神经网络算法（artificialneural

network，ANN）:以数学模型模拟神经元活动，是基于模

仿大脑神经网络结构和功能而建立的一种信息处理系统。

通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、

主观判断及对目标重要性的倾向。

二、思考与练习

11.含义。讨论一般合作伙伴关系与战略性合作伙伴关系之间

的区别，并举例说明。

含义：制造商与供应商或零售商之间、在一定时期内共享信

息、共担风险、共同获利的战略性合作关系。

区别：1）采购过程中信息封闭，供应商和采购方做不到有

效的信息共享，影响采购效率，造成采购、库存成本的大大

增加。

2）对产品质量、交货期的控制难度大。

3）供需双方的关系未能很好地协调，竞争多于合作，造成

了更多的时间浪费在解决日常问题和供应商频繁选择上，未

能达成双赢的目的。

4）供应商对用户的需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化

的能力。

12.讨论供应链合作关系与传统供应商关系的区别，并讨论

供应链战略合作关系对于企业的益处。（102页，益处103

页）

区别：

比较项目传统供应链关系供应链合作伙伴关

系

相互交换的

主体

物料物料、服务

供应商选择

标准

强调价格多标准（交货的质

量和可靠性）

稳定性变化频繁长期、稳定、紧密

结合

合同性质短期、单

一、

开放合同（长期）

供应批

量

小大

供应商数

量

多小（少而精，可以

长期紧密地合作）

供应商规

模

小大

供应商定

位

当地全球性

信息交流信息专

有

信息共享（电子化

链接、共享各种信

息）

技术支持不提供提供

质量控制输入检查

控制

质量保证（供应商

对产品质量负全部

责任）

选择范围投标控

制

广泛评估可增值的

供应商

13.供应链企业之间合作的根本基础是什么？

1、改善相互之间的交流

2、实现共同的期望和目标

3、共担风险和共享利益

4、降低投机思想和投机几率

5、减少管理成本。

14.分析建立供应链合作关系的步骤，并举例说明。

步骤：1、建立供应链战略合作关系的需求分析

2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴

3、正式建立合作关系

4、实施和加强战略合作关系

建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对企业的

必要性，企业必须评估潜在的利益和风险。然后，确立选择

合作伙伴的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦选定合作

伙伴，必须让每一个合作伙伴都意识到参与和合作的重要

性，真正建立合作关系。最后一步包括实施和加强合作关系，

或者解除无益的合作关系。

【1、分析市场竞争环境（需求、必要性）；

2、建立合作伙伴选择目标；

3、建立合作伙伴评价标准；

4、成立评价小组；

5、合作伙伴参与；

6、评价合作伙伴；

7、实施供应链合作关系。】

15.建立供应链合作关系的制约因素有哪些？如何降低这些

因素的影响？

因素：1、价格因素；

2、质量因素；

3、交货提前期因素；

4、交货准时性因素；

5、品种柔性因素；

6、开发能力因素；

7、特殊工艺能力因素；

降低：（1）良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层

的支持,并且企业之间要保持良好的沟通,建立相互信任的关

系。

（2）在战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化,消

除社会、文化和态度之间的障碍,并适当地改变企业的结构和

文化,同时在企业之间建立统一、一致的运作模式或体制,消

除业务流程和结构上存在的障碍。

（3）在合作伙伴评价和选择阶段,总成本和利润的分配、文

化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位(自然地理

位置分布)、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增

加与主要供应商和用户的联系,增进相互之间(对产品、工

艺、组织、企业文化等)的了解,并且保持一定的一致性。

（4）到了供应链战略合作关系建立的实质阶段,需要进行期

望和需求分析,相互之间需要紧密合作,加强信息共享,相互进

行技术交流和提供设计支持。在实施阶段,相互之间的信任最

为重要,良好愿望,柔性,解决矛盾冲突的技能,业绩评价(评

估),有效的技术方法和资源支持等都很重要。

16.如何建立合作伙伴选择的评价指标体系？可以用于选择

合作伙伴的技术方法有哪些？

如何：

1.首先要分析总结企业的实际情况，认清现实。

2.基于供应链中供应商、制造商、销售商中各企业的重要性，

对各个企业分清重要层次。

3.要综合考虑设置评价体系的原则，例如系统全面性原则、

简明科学性原则，灵活性原则等

4.在分清层次后，通过定量化、和定性化下相结合制定考核

标准

5.根据考核标准制定惩处措施

6.实施并总结反馈以及及时改进。

原则：系统全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、

灵活可操作性原则。

方法：直观判断法，招标法，协商选择法，采购成本比较法，

ABC成本法，层次分析法，合作伙伴选择的神经网络算法。

17.查找供应商选择的文章，试用各种供应商选择与评价方

法验证一下供应商选择方法的实用性。

三、案例

18.你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什

么道理？

肯德基面皮案例得到的启示

从供应链的角度来说，就是供应链中的供应商环节达不到标

准，而国内供应商对于这种零投入的商业也没有太大的兴

趣，只考虑短期的利益，因此，作为供应商来说在客户选择

的时，不能只盯住眼前利益，要充分了解市场，做好市场调

研。并且打铁仍需自身硬，要了解企业自身的现实，提高企

业的管理制造水平，进行标准化的管理和加工，保证稳定的

供给能力和质量的稳定。

19.王小军应该如何解决供应链上的这些问题？

王小军所面临的问题：

Y公司有上百种单品，而且规格各不相同，使得产品的存放

与运输十分不顺，在物流商选择上面就很难。虽然Y公司每

年都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务

商，但是与中标物流企业确定服务价格、协商具体服务合同

条款十分麻烦。如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成

本谈不下来，小物流商虽然服务口碑也不错，但以它的配送

能力，又没法兼顾区域内的全面市场。如果大小通吃，彼此

间同样的服务，价格差异却很大，各物流商都有自己的报价，

价格无法统一，不利于管理。王小军该解决的，就是怎样

选择物流商而使公司在保证产品供应充足的同时节约仓储

运输成本。

解决方案：

由于y公司与物流商的合作都属于短期性的，也就是将物流

商视为普通合作伙伴，只是因为追求短期利益最大化而与其

合作，因此，公司在选择合作伙伴这一过程中，采取的是比

较简单的以定性为主的选择方法，即通过直观臆断来决定和

哪个物流商合作。这样做的结果虽然降低了选择合作伙伴的

成本，但是交易成本和风险比较高，因为双方信息不对称，

而且公司对对方了解不深，容易做出错误决断。

因此，针对这一情况，公司应该进行必要的改革，完善办公

设备；公司还应该强化信息共享渠道，安装erp软件是个很

好的选择，可以为公司实施供应链合作伙伴关系奠定基础。

在上述条件下，公司应该重新调整合作伙伴的选择程序与方

法，可以采用招标法和层次分析法相结合的方法，选择长期

合作型的战略伙伴而不是普通伙伴，然后签订合同或者协

议。

首先，公司采用招标法进行初步的选择。公司首先根据供应

链部门对公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应

计划、销售订单处理等业务要求制定出详细的策划，然后根

据这个策划所提出的条件和要求，通过报纸、网络、媒体等

方式向各物流商发布招标信息，邀请他们参加投标竞选，通

过信息共享渠道充分了解竞选物流商公司的各项信息，然后

从这些物流商中选出一些条件较为有利的几个合作伙伴。

其次，采用协商选择法。同已选出的一些条件较好的物流商

分别进行协商，在进一步了解情况之后再确定四家在物流质

量、价格和公司财务状况方面较优的物流商。

其次，采用层次分析法从这四家物流商中挑选出一家作为战

略合作伙伴。

第一、公司根据选择的标准建立一个层次分析模型。第

二、根据层次分析模型，公司供应链部门根据经验及物流

服务的要求确定指标层中各指标的相对重要性的权数，构

造一个判断矩阵。

第三、通过层次分析模型和判断矩阵，公司选择出最优合

作伙伴。

最后，公司供应链部门通过层次分析法得出结论。

在选择完战略合作伙伴之后，再进一步确立合作各方面的事

宜，签订合同。

第六章

一、关键术语

1.采购管理(ProcurementManagement)：用户为取得与自

身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。【采购

管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检

验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，

对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监

督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。】

狭义：采购是企业购买货物和服务的行为

广义：采购是一个企业取得货物和服务的过程

2.传统采购模式：传统采购是企业一种常规的业务活动过程，

即企业根据生产需要，首先由各需要单位在月末、季末或年

末，编制需要采购物资的申请计划;然后由物资采购供应部门

汇总成企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具

体实施;最后，所需物资采购回来后验收人库，组织供应，以

满足企业生产的需要的模式

特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商

的多头竞争，从中选择价格最低的作为供应方。

3.供应链管理下的采购模式：整个采购过程的组织、控制、

协调都是站在供应链集成化的角度进行的。（以协同运作和

信息共享实现降低供应链的不确定性，从而降低不必要的库

存，提高采购工作质量。）

4.准时化采购（JIT采购法）：一种先进的采购模式，也是一

种管理哲理。在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的质量提

供恰当的物品。是准时制管理方式在采购中的应用和反映。

按照JIT管理原理，一个企业中的所有活动只有当需要进行

的时候才进行，即只有在需要的时候，按照所需要的数量、

质量，提供所需要的产品和服务

5.供应商管理双赢（合作性关系）：一种战略性合作关系，提

倡一种双赢机制。供应商与制造商的合作关系对于准时化采

购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准

时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。

6.供应链关系管理：双赢关系已经成为供应链企业之间个坐

的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应

商的管理就应集中在如何与供应商建立以及维护、保持双赢

关系上。

7.全球采购：全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围

内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。【全球

采购，一般是指不包括企业行为的\"官方采购\"，如联合国、

各种国际组织、各国政府等机构和组织，为履行公共职能，

使用公共性资金所进行的货物、工程和服务的采购。采购的

对象包罗万象，既有产品、设备等各种各样的物品，也有房

屋、构筑物、市政及环境改造等工程，还有种种服务。】

二、思考与练习

8.如何界定采购的定义？举例描述采购的过程。

A定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必

须进行的所有活动。

狭义：采购是企业购买货物和服务的行为

广义：采购是一个企业取得货物和服务的过程

B过程：（1）确定或重新估计客户的需求

（2）定义和评估用户的需求

（3）自制与外购决策

（4）确定采购的类型

（5）供应市场分析

（6）确定所有可能的供应商

（7）对所有可能的资源进行初步评估

（8）备选供应商的再评估

（9）选择供应商

（10）采购执行的评价

9.传统采购模式的主要特征是什么？

传统采购的重点是放在如何和供应商进行商业交易的活

动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过

供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为供应方。

10.基于供应链的采购管理模式与传统的采购管理模式之间

存在哪些不同？

（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变

（2）从一般的交易管理向外部资源管理转变

（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

11.准时化采购的意义和特点是什么？准时化采购应该遵循

什么原则？

A意义：准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性，体现

了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要

准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。

B特点：（1）采用较少的供应商，甚至单源供应的策略

（2）对供应商的选择标准不同

（3）对交货的准时性的要求不同

（4）对信息共享的需求不同

（5）制定采购批量的策略不同

C原则：恰当的数量；恰当的质量和时间；恰当的地点；

恰当的价格；恰当的来源。

12.调查了解分析我国准时化采购的现状，并与国外情况进行

比较。

我国JIT现状：我国物流活动的发展水平还比较低，加强企

业内部物流管理仍然是全社会物流活动的重点。近年来，随

着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的“第三利润源

泉”开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降

低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。

数据说明，目前中国经济运行的物流成本远高于欧美发达国

家，物流领域的管理水平和效率还比较低，但这同时也说明

我国物流成本的可节约空间还非常大。1998年以来，山东

等开始了以优化企业物流管理为切入点的推进物流产业发

展的试点工作，青岛啤酒、山东东大药业等优势企业通过整

合物流资源、完善产品配送服务系统、采用第三方物流服务

等，在降低企业物流成本、减少资金占用、降低原材料和产

品库存水平、促进传统储运企业向物流企业转变等方面取得

了非常显著的效果。海尔集团是世界白色家电第一品牌、

中国最具价值品牌。它作为一个以迅速反应，马上行动为企

业作风的企业，在国内亦是最早一批充分运用JIT采购理论

于实际的企业，是最早进军物流行业的企业。海尔每个月平

均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品达7000

多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情

况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低73．8%，仓库

面积减少50%，库存资金减少67%。海尔物流的特色是借

助于专业物流公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采

购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程，同步

模式的实现利益于海尔的现代集成信息平台。上海通用汽车

是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15．2亿

美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。中

远集团承担了通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽

车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签订了“门

到门”供应协议。按照标准的JIT模式下的库存管理信息系

统，汽车的零部件库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，

而是在生产线旁边设立在配送中心，中心只需维持288套最

低安全库存数即可。富士康科技集团在深圳的龙华园区，

有一个JIT管理中心，向供应商以及各生产事业部宣导JIT

采购的理念，在郭台铭总裁的眼中，JIT管理中心就是要锻

炼富士康这个大象跳舞，使其运营更加灵活更加低成本。

作为著名轴承品牌SKF的国内代理商新隆成，在制造业盈利

下滑的情况下，积极采取更创新的供求服务方式，主动向客

户宣导提供VMI库存管理模式，建议其客户采用JIT采购方

式，以降低采购成本。此外，汾西矿业集团洗煤厂、医药

购销领域等也将JIT采购应用到了其部分运营过程中，取得

了显著的成果。

13.讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间

的异同。

竞争关系模式是价格驱动：

（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获

得价格好处，同时也保证供应的连续性；

（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控

制；

（3）买方与供应商时一种短期合同关系。

双赢关系模式是一种合作关系，强调在合作的供应商和生产

商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：

（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进

质量、加快产品开发进度；

（2）通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易和管理成

本；

（3）通过长期的信任合作取代短期的合同；

（4）比较多的信息交流。

14.供应商的选择受哪些因素的影响？试建立相应的评价指

标体系。

A影响因素：（1）产品质量（2）供货能力（3）企业信誉及

历来表现（4）质量保证（5）产品价格（6）技术力量（7）

财务状况（8）供应商的内部组织和管理（9）供应商的地理

位置（10）售后服务

B建立相应的评价指标体系

15.供应商选择一般包括哪几个步骤？

（1）确定需求；

（2）供应商的寻源战略；

（3）确定潜在供应商；

（4）限定供应商的范围；

（5）制定供应商选择的标准和方法；

（6）供应商选择的实施；

（7）选择结果的后评审。

16.试对我国企业在全球采购方面受到的影响作出分析，并

讨论如何应对全球采购的趋势。

A影响：（1）为我国以内销为主的企业提供了一个开拓国际

市场、建立稳定的销售渠道、带动企业产品出口的机遇

（2）能够建立稳定的供销关系，能够按照国际市场

的运行规则来进行生产、提供产品，这样可以使我国的企业

更快、更直接地了解国际市场的运行规则和需求，促进企业

加快自身产品结构的调整和技术的创新，提高自己的产品质

量和竞争能力

（3）我国企业面临“走出去”的发展挑战，需要学

习和尽快适应全球采购资源配置的方式，使我国的企业能够

在与国际对手竞争的过程中建立起全球化的生产网络和采

购网络，真正提高在国际市场上的竞争能力。

B应对趋势：

1.提供强劲的产品开发能力――零售商需要获得销售给客户的

产品概念。

2.需求和供应链管理――由于供应商不再简单地从中间商那里

获得订单，它们与零售商的国际采购中心直接联系并管理季

节需求波动，因此认真研究订单管理非常关键。

3.售后服务――由于采购量增加，以前，通过额外运送一小部

分产品以弥补出现次品的做法可能被在零售商本国所提供

的专业服务所取代。

第七章

关键术语

1、生产计划与控制：书148页

2、供应链协同计划：在当今顾客化驱动的环境下，制造商必

须具有面对不确定性事件不断修改计划的能力，要做到这一

点，企业的制造过程、数据模型、信息系统和通信基础设施

必须无缝地连接且实时的运作。

3、集成生产计划与控制系统：154页

4、多工厂计划模式：163页

5、协调控制机制：目的在于使信息能无缝地、顺畅地在供应

链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象

的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就

是使供应链获得同步化以响应市场需求变化。

6、协调控制模式：分为中心化协调、分散化协调和混合式协

调三种。

7、信息跟踪机制：供应链各个代理之间的关系式服务与被服

务的关系，服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应

链关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。供应链的

服务跟踪机制为供应链提供两方面的协调辅助：信息协调和

非信息协调。供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本

目的是保证对下游企业的服务质量。

8、合作计划、预测与补货（collaborativeplanning，

forecastingandreplenishment，CPFR）：一种供应链计

划与运作管理的新的哲理，应用一系列的处理和技术模型，

覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享

信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确

度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意

程度的目的。

思考与练习

9、经典生产组织的特点包括哪些？供应链管理环境下生产

计划与控制又具有哪些特点？相互之间有什么区别?

A经典生产组织的特点：（1）生产计划的制订要依据一定的

决策信息；（2）集中式决策；（3）企业计划的赶车执行，需

要有效的监督控制机制作为保证。

B供应链管理环境下生产计划的特点：

（1）需求信息的获取突破了企业界限

（2）具有纵向和横向的信息集成过程

（3）丰富了能力平衡在计划中的作用

（4）计划的循环过程突破了企业的限制

C供应链管理环境下生产控制的特点：

（1）生产进度控制

（2）供应链的生产节奏控制

（3）提前期管理

（4）库存控制和在制品管理

D区别：

10、供应链管理环境下的同步生产组织的特点是什么？组织

同步生产应该遵循什么原则？

开放性、动态性、集成性、群体性、分布性。

11、应从哪几个方面入手建立供应链管理环境下同步生产组

织的协调机制？

供应-生产协调，生产-分销协调，库存-销售协调，同步生产

组织地协调。

12、供应链管理环境下企业间的信息集成主要从哪几个部门

之间展开？举例说明。

13、合作计划、预测与补货核心思想是什么？实施CPFR的难

点是什么？如何才能有效应用CPFR？

A核心思想：一种供应链计划与运作管理的新的哲理，应

用一系列的处理和技术模型，覆盖整个供应链的合作过程，

通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商

的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、

减少库存和提高消费者满意程度的目的。

B难点：（1）以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相

互作用

（2）为供应链成功运作提供持续保证并共同承

担责任

（3）抵御转向机会

（4）建立跨企业、面向团队的供应链

（5）制定和维护行业标准

C方法：（1）供应链伙伴达成协议

（2）创建联合业务计划

（3）建立销售预测

（4）识别销售预测的例外情况

（5）销售预测例外项目的解决/合作

（6）建立订单预测

（7）识别订单预测的例外情况

（8）订单预测例外项目的解决/合作

（9）订单产生

14、多工厂生产计划优化的意义何在？实施多工厂生产计划

的困难有哪些？

A意义：使得供应链总成本达到最优

B困难：工厂地域不同、生产能力不同、及工厂贴近市场情

况不同。

第八章

关键术语

1.物流管理（logisticsmanagement）：物流是供应链管理

的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括原材料、零

部件、产成品）、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、

组织和控制活动的总称，他充分运用信息技术，将运输、仓

储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，以合理的价格为

用户提供一体化的综合服务。

2.物流分类：1.按物流涉及的范畴，可分为社会物流和企业

物流

2.根据作用领域的不同，可分为生产领域的物流

和流通领域的物流

3.根据发展的历史进程，可分为传统物流、综合

物流和现代物流

4.根据提供服务的主体不同，可分为代理物流和

企业内部物流

5.按物流的流向不同，可分为流入物流和流出物

流

3.物流网络：物流的过程，如果按其运动的程度即相对位移

大小观察，它是由许多运动过程和许多相对停顿过程组成

的。所谓物流网络结构，是指由执行物流运动使命的线路和

执行物流停顿使命的结点两种基本元素所组成的网络结构。

4.企业物流管理：企业物流管理作为企业管理的一个分支，

是对企业内部的物流活动（诸如物资的采购、运输、配送、

储备等）进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动。

【是以企业经营为核心的物流活动，是具体的、微观物流活

动的典型领域。】

5.第三方物流企业（thirdpartylogistics）：第三方物流是

一种实现供应链物流集成的有效方法和策略,它通过协调企

业之间的物流管理和提供一体化物流服务,把企业的物流业

务外包给专门的物流企业。【使制造业和零售业的企业将物

流业务外包给专业的物流服务商，以使自己能够集中精力抓

好供应链管理。】

6.第四方物流企业（fourthpartylogistics）：第四方物流服

务商是一个供应链的整合者,它集合及管理众多的物流资源、

设施及技术,为供应链合作者们(如供应商、制造商、零售商

和第三方物流企业等)提供一个完整中立的供应链解决方案

的第四方。

7.流入物流（企业供应物流）：流入物流主要是指企业的供应

物流,也就是原材料、零部件的采购与调拨。它的基本思想是,

在必要的时间,对必要的零部件从事必要量的采购。

8.流出物流（企业销售物流）：将生产出的产品向批发商、零

售商传递的物流，是企业为保证自身的经营效益，伴随销售

活动，通过购销或代理协议，将产品所有权转给用户的物流

活动。

9.逆向物流（企业废弃物物流）：对企业排放的无用物进行运

输、装卸、处理等的物流活动。

10.物流外包：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争

能力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业的第三方物

流企业运作。

11.举例说明如何理解物流的定义，讨论物流的发展史。

定义：物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上

各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从

起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，他充

分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送

等有机结合，以合理的价格为用户提供一体化的综合服务。

发展史：1985年美国物流协会对物流进行定义：物流是