天虹商场供应商系统

天虹商场供应商系统

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南京中央商场的区域百货发展模式

南京中央商城现在主要有三种经营形式，一是百货店，其中南京

两家，山东两家，河南一家，另外江苏其他地区还有3家店。二是超

市，共有3家。三是因区域经济的发展，带来的商业地产。这三种业

态实际上前两种属于零售业，只不过模式不一样，一种是百货，一种

是超市。超市一般开在社区中,以社区较集中。而百货店都开在市中

心。

开店是要充分了解地域文化，消费习惯的。对收购的企业都

实施本土化管理.但把企业的管理经验、经营模式都进行了改造。

总部经济要与地域文化相结合，了解消费习惯才能使自己壮

大和发展,有的企业进行收购兼并后往往整体换掉管理层，辞退原有

职工，其实这对自己的伤害很大，收购兼并后不仅要做到对原有企业

的保护，还要考虑新改组企业的发展.从目前运营状况来看，区域经

济的发展和区域的文化购买相结合,这是一个要素.第二个要素是管

理模式，也就是统一招商。现在总部采购的商品占到20%—30％，地

域的商品占到70%-80％，这是因为现在的品牌是大流通的，各地都

有各地的代理商,在具体做法上分为两种模式，一个就是总部经济，

一种是代理模式。代理模式必须要招代理商,一个较好的企业，一般

情况下是不会轻易打破地域的供应链。另一种是品牌的特许。所以在

招商方面采取了总部和地方消费的习惯和形式相结合的这种招商模

式.

管理技术的应用对于南京中央商城的发展也是至关重要的，

现在公司的信息、销售分析、品种、财务等都做得很好。经营区域百

货店的连锁模式也注意了以下问题：

第一，地域经济必须要有强有力的资金支持,特别是开百货店

必须要具备比较强的经济实力.要考虑到房价、人力成本、各种运营

成本等因素。

第二，百货店必须要禁得住时间的考验,开百货店必须要有充

分的心理准备，不要幻想当年开店当年就能盈利,这是很少的。

第三，人才问题,特别是现在进入信息与大流通的时代，对人

才的培养、培训应该是特别重要的.公司开了这么多的店，现在比较

困惑的就是管理人员的缺乏.

第四,各地的购买力不同，购买习惯不同，必须要了解到当地

的消费习惯，否则就难取胜。只有充分地了解地域的消费习惯，才能

在市场上取得双赢。

百货业自营时代远未到来

我国百货业在十几年的联营模式发展下出现了价格虚高、盈利空间大

大缩减的局面，逐步回归到自营模式或许是未来的一种趋势.但在当

前我国市场发展情况下,我国百货业实现自营的条件还未成熟,可以说

百货店的自营时代还未到来.

中投顾问流通行业研究员高博轩认为，也许5—10年内这种情况才会

有所改变.过渡阶段或许会采取逐步提高自营比例的方式进行。

近几年，百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩

张,但千店一面，商品缺乏差异，单店销售额整体下降，消费者对品

牌忠诚度越来越低，这些都是中国百货业当前所面临的挑战.高博轩

指出，除了逐步加大自营比例，百货业未来还将呈现以下发展趋势:

第一，自有物业的减少。随着经济的快速发展,物业成本越来越高，

而自建物业需要巨大的资金投入，尤其是一些一线发达城市。现在多

数商场百货企业为了节省前期开支而采取租赁、收购的方式来扩张增

容。这方面以天虹商场为代表，天虹商场成立26年来，一直致力于

百货零售业的发展，不涉足商业地产业务.

第二，经营服务差异化。百货商场目前正逐步打破“千店一面"的经营

格局，开始导入差异化经营的战略.只有特色、个性才能使顾客从成

千上万个商场中一眼识别,才能区别于竞争对手。因此百货商场走差

异化经营路线已成为一种必然趋势.郑州丹尼斯强调其时尚的一面，

大商强调其高端的一面.而且百货企业实行差异化经营不但可以从商

品特色经营上着手，更可以从服务理念上着手.

第三，经营内容主题化。即主题百货的经营模式。所谓主题百货就是

紧紧围绕某一目标市场的需要,把某一商品做深做透做足，为目标顾

客提供足够的选择,让目标顾客真正实现“一次购齐”.比如，日前广州

友谊宣布,将把世贸打造成“绅士馆"，而原有友谊环市东店则主打女性

和家庭消费，形成男女“双子"百货。

热点论坛：创新现代百货业发展模式

严永平：百货业发展的模式如何求新求变

严永平：本来是我们总经理王林先生做交流的，他因为有事换成我来交流，材料

都是一样的。

主持人刚才介绍我们单位的是中央人民商场,实际上我们是中央商场，当然也不

错，1992年我们是人民商场,刚刚成立的时候是中央商场，这两个都用上了。因为

是一个老字号企业，中央商场过去是南京市国民党的首都，所以叫做中央商场,文革

期间因为是老字号就把它改成了人民商场.1992年股份制改造又回到中央商场，一

开始就是股份制企业，后来是国有企业，现在是上市公司,又回到了国有企业.

今天谈的是创新的主题,创新对老字号而言是一个主线，如果老字号不创新，

2006年我们被商务部正式命名为全国一批老字号，在此同时我们也看到全国大部分

的老字号都已经销声匿迹，存在老字号就因为是走了创新之路，不断地发展，不断

地提升自己在市场当中的定位，像同仁堂、北京全聚德都过的很好。

2009年我们走出了金融危机的阴影,我们这个公司在整个市场上取得了骄人的

业绩，2009年我们的销售额做了57。5个亿,旗下目前有7个百货,3个大型仓储超

市,还有房地产，我们感觉到作为老字号企业创新永远是发展的主题。

下面我分几个方面和大家做一个交流。第一,思想观念的创新，这是企业发展的

前提,观念是一切行动的先导，思想观念的创新是一切创新的前提和基础，不同的观

念产生不同的工作效应，观念创新可以带来一系列的体制和机制创新、管理技术创

新、战略和文化创新.我们现在做百货要做大做强,作为我们这个企业我们感觉到只

有做大才能做强，做不大就只有一部分强,所以树立强烈的竞争意识和创新意识，强

化团队的建设和危机意识，确立我们公司的发展方向,也就是做一个连锁的百货，这

个观念一直到现在在我们公司战略思想上都是主流，最近几年我们百货店还要继续

开，而且百货店会越开越大。现在我们的经营面积50万平米，但是我们手上开发的

商业地产有8我万平米,最大的项目是在徐州,43万平米的一个城市综合体,也就是

原来徐州的百货大楼要撤掉，后面的广场全部做建设，做一个综合性的商业.

在我们的发展连锁当中也有一些问题，也就是地域化的问题，做百货是随着市

场的发展而发展的，随着区域市场的进入而进入,所以区域百货也是我们今后发展的

方向.只有思想意识不断创新，才能把我们分散的或者是犹豫不定的思维做一个集

中，所以我们今后的发展就是扩大连锁，扩大商业地产项目的面积。

第二,经营模式的创新,当前大多数企业都在发出这样的感叹，商家所面临的困

难和挑战，经营环境发生了重大的变化，现在中心地段的百货店不是一家可以操作

的，南京这个城市在新街口这个地区有十多家百货,大大小小，而且消费者已经进入

了个性化消费的时代，市场正在重新分化组合，经营细分化、特色化将成为未来竞

争的必然走向，面对新商业时代的到来我们选择了以变应变，公司凭数据说话，对

业绩、图表、品牌、交易量以及经营数据进行深入的挖掘，这个数据是通过信息化

来挖掘，做一些分析.比如说我们的业绩度表和品牌的平效,当然我们在经营当中发

现往往一些大的品牌占地面积比较大，但是平效比较低，有些品牌经营面积比较小,

但是平均效益比较高,怎么样处理好这个问题也是百货店比较大的课题。通过图表和

表单的测算，对平效进行分析，我们每个星期都在做这个事。

我们这个公司过去是大众文化的消费，现在我们的指导思想是不追求时尚,找准

自己的定位才能掌握市场消费的主体,我曾经听过复旦大学的一个人对基因的分析,

人的发展是由基因所决定的,当然环境外因需要一定的条件,人类刚生下来就有天生

的基因,现在一些青少年学钢琴,学画画，学书法,对于这些方面也是由基因主导的,

往往有的成才，有的不能成才，学钢琴的不会每个人都成为钢琴家，所以应该因材

施教。做一个百货店也是这样，一开始的定位，从建筑开始，从包装开始就确定了

自己的定位,如果做基因上的改变,当然做必要的调整和补充是很有必要的，因为人

类是发展的,市场也是发展的,改变百货业特别是内部的调整、品牌布局的调整是随

着市场发展而发展的，随着市场的进步而进步，比如说客单价，过去我们的客单价

很低,一百多块钱,现在客单价达到五百多,比如说有些百货店经营汽车，去年黄金饰

品的消费都是拉动客单价的重要指标.

通过分析进行经营布局的调整、品牌的引进，特别是模式的转变，才能大大提

高百货店的经营业绩，同时还必须有比较好的营销策略，所以我们公司每年有三个

比较大的活动，都跟民间活动有关系。

第三，管理体系的创新，管理目标是提高效益，管理的创新是效益为先，管理

创新的关键是构建完善的系统，科学高效的管理体系是使先进的管理方法达到事半

功倍的管理效率，推动我们顺利完成各项经营管理目标的实现,所以我们去年进行了

整个公司的流程再造,对三个链进行了重组，比如开一个企业的资金链、供应链和组

织架构的管理链，三个链必须有效的结合，我们做了流程改造以后大大提高了效率,

过去我们的经营分类,特别是主业分了将近二十个大类，现在百货业的经营是按流程

管理。

第四,信息技术的创新，主要依托信息技术,去年我们更新了ERP系统，客户管

理的CRM系统，人力资源的HR系统,还有办公自动化（英文）系统，这些系统的建

立大大提升了我们的管理效率，当然信息技术是需要投入的,但是这种投入会给我们

带来巨大的效益。

第五,服务理念的创新，去年我们对服务体系,特别是客户管理进行了大面积的

改造和提升,我们的客服中心现在1000多平米，在我们这个地区百货店里很少见，

过去我们对顾客矛盾的处理都是随时到随时处理，比较集中的时候会造成很高的顾

客矛盾,我们看了银行的处理系统也加以应用，对顾客矛盾处理采取较好的方式，也

减少了顾客等候的时间，同时也比较有秩序，所以信息系统的创新会使百货店提升

和发展.

作为百货店在市场上，特别是老字号生存到现在需要经过长时间的磨炼,现在有

很多晚辈，淘宝2400个亿的销售，这对百货店的业态经营也是一个比较大的冲击，

但也带来一个问题，就是市场公平的问题，淘宝的税收很少，百货店的税收比较重。

进入到2010年我们还要继续沿着创新性发展的思路继续发展，同时向各位同

行、同仁进行学习，不断地创新，以取得骄人的业绩。

谢谢大家。

主持人:谢谢严总非常详细的介绍了南京中央商场到底在创新之路上有哪些思

考，他刚才提到五个方面的创新,必须全方位的进行创新。严总在报告当中也潜伏下

了两个问题，第一个问题，作为一个老字号来讲创新是代表着脱胎换骨,还是在创新

的过程当中有哪些传统的资源可以作为我们进一步发展的动力,这部分我们待会儿

还可以再讨论。第二个问题,严总谈到一个非常有趣的问题,百货业的发展可以说百

花齐放，但不是所有的花朵都能开到最后,这就涉及到一个问题了，基因的问题，基

因是一个很抽象的东西，落实到具体严总也谈到了一个方面，我们是在观察市场、

进行选址、搞建设到搞定位等等这些方面的基因，还是经营者的团队和主体的基因，

待会儿我们问他这个基因到底落实在哪个方面,是值得我们进一步考察的，否则的话

我们光知道基因很重要，但是不知道基因附着在哪一个方面很重要.

刚才严总多次谈到昨天我们也谈到这个问题，就是在现代百货业发展的过程中

有一样东西不能缺少，就是信息技术的支撑,特别邀请来自北京长益信息科技有限公

司董事长曹国兴先生跟我们谈一谈在创新现代百货业发展的过程中信息技术扮演着

什么样的角色。

向献红：百货业发展的模式如何求新求变

向献红:早一段时间万大姐也代表会长要求我做一个演讲,我很惶恐，不知道演讲怎

么做，后来大姐鼓励我说没事儿，你过来聊聊你们自己的情况，也聊聊你们个人在

这个行业里工作这么长时间的体会和思考，所以谢谢万总的鼓励。

现在零售业的竞争非常激烈,在激烈竞争的行业里创新的动力是从来不会缺乏

的，好在零售业这样的市场竞争并不是一个此消彼涨的竞争,这样的竞争因为我们整

个市场的份额可以被无限放大，所以竞争实际上会带来一个多赢的格局。我经常会

思考这样一个问题,在西单商圈三年以前没有大悦城，六年以前没有君太，但是现在

有了大悦城,有了君太，中友的生意下降了吗？没有，一直在成长，这是我们这个行

业最大的好处，所以我们的竞争或者说因为这样的市场竞争压力要去求新、求变，

要去创新,实际上更大的着力点和着眼点是你怎么样能够创造消费，创造顾客。

我们这个店今年是第十二年，庄胜崇光百货回过头来看十二年走过的历程，似

乎也有很多所谓的创新自主，比如说我们的选址，我觉得我们这样一个选址的眼光

就是创新和发展的眼光.比如说现在广受指责的返券促销，尽管今天返券促销广受指

责,但是返券促销在相当长一段时间里是北京甚至全国主流的营销模式，它的存在一

定有它的历史原因和历史价值.比如说我们做的信贷消费,比如说我们在1999年就

已经开始做的店外经营，比如说我们大规模的比较早的在电视、广播等媒体上做广

告宣传，毫不夸张的说北京地铁广告位的价格就完全是因为我们拉升起来的。

比如说我们选拔人才,我们是最早从其他行业以及大学毕业生里选拔人才,也包

括我们持续的多次推动和学术界的交流，我们曾经举办过很多的研讨会，比如说关

于商圈的研讨会，关于体育产业和奥运经济的研讨会，关于消费心理的研讨会,推动

零售界、百货公司和学界、政府职能部门、媒体之间的交流，促进行业和相关各个

部门的互动关系。

回过头今天我们要问这样一个问题,以上列举的所谓的创新自主和动作，我们要

问一个问题，真的是所谓的创新成就了这样一间百货公司吗,或者真正是创新之举能

够决定一家百货公司未来持续长久的成功吗，或者说所谓的创新动作，经营的创新

也罢，营销的创新也罢,它真的就是问题的本质所在吗.

这里有几方面的东西值得我们思考，第一，创新的动力从来不会缺乏，因为竞

争的关系，另一方面咱们的团队和从业人员有没有能力创新，我们有没有把创新变

成从业人员的习惯，再从另外一个角度看，其实创新的能力或者创新真的有那么重

要吗,如果创新只是停留在战术上，只是停留在所谓营销的竞争策略上,真的有那么

重要吗,我觉得很重要,但是也可以说不重要，因为我们可以学习,你哪些方面做的好

我勤转转，到处看看,多去思考和学习，我也一样拷贝你的成功，今天没有一个所谓

的营销创新能够一招鲜吃遍天,隔天我就可以学,今天东家做的好明天我就可以学，

明天西家有创新的东西我立马就可以学，所以回过头来讲经营的创新或者营销的创

新也许并不是决定一个百货公司能够持续长期成功最根本的东西。

也许我们应该再从整个产业链来思考这样一个问题，我们提到一个概念就是价

值创新，不是单纯的所谓的经营创新或者说营销创新、价值创新，价值创新有三个

方面，第一方面是顾客，我们能为顾客提供什么样的有独特价值的东西，第二方面

是品牌商、供应商，我们能给品牌提供什么样的价值，第三方面是我们能给团队、

员工提供什么样的价值，一个百货公司存在这样一个问题，对整个百货业态其实也

可以问同样的问题，百货业态能给消费者带来什么样独特的价值，一家百货店能够

带来什么样的独特价值,这样的问题既可以提给每一家百货公司,其实也可以提给整

个百货业态。

具体到我们这个店我个人的体会,我们这个店十二年以来提供给消费者独特的

价值是什么，我们这个店有一个基本的特点就是大而全，我们的规模很大,大是指的

空间概念，我们有13万平米的面积，全有几个方面，一是商品品类全，某一个品类

里面的商品品牌集中度高，品牌全，全还可以从客层的角度看,我们是全客层，我们

男女老少以及家庭的消费品都有,我们经常讲百货公司要精准定位,要做每一个客

层，庄胜崇光百货如果是从客人自然守信来看我们是没有精准定位的，我们是男女

老少都要服务,这当然有一个好处,如果换一个角度，依照时间的进展来看，我们这

家百货公司能陪一个客人走很长一段路，小朋友能在我们这里消费，他十七八岁的

时候在我这里也能消费，他成熟了，事业有成了,成家了，他还会是我们的客人,今

天我如果仅仅是青春休闲的百货公司,我服务一个客人的时间可能就是三五年,七八

年,当他成熟了他可能就不来了，这是我们这个店大而全的全，商品的品类全，品牌

集中度高，客层全,客层全从另一个角度看我有机会能够陪一个客人走很长时间的

路。

还有一个全是今天消费者在一个百货公司里面购物，实际上他的诉求是多方面

的,对商品的选择性，对你的时尚度，对你的环境，对你的交通便利,对你的服务，

对你的附加价值，对你的性价比,实际上诉求是多方面的，我们这家百货公司对客人

多方面的诉求有全面的回应,所以今天从顾客层面来讲我觉得我们这间百货公司，或

者我们愿意把我们这间百货公司定义为一个均好的主流百货公司，而且都还不错，

未来从价值创新的角度上来讲,顾客价值是我们现在形成的特点，也是我们未来要继

续努力的方向。

对品牌来讲，品牌的基本诉求是什么，品牌的基本诉求就两个，一个是有销售,

一个是有形象，今天店铺的形象已经成为品牌很重要的核心价值，我们的销售能力

不错，另一方面也是依托于我们的自然条件，通常市场主流成熟的品牌，我这个店

里所给品牌的店铺面积会大一点，空间感觉会特别一点,品牌能够呈现和表达不同的

力量。另一方面我们对于新品牌的引进,对于新品牌的培养相对来讲也会比较宽松，

因为我们面积大，所以我们经常能听到一个评价,在我们这个店里品牌能够展现它最

好、最全面的形象。

我跟“力万"的老总讲，未来我未必会是你销售第一名的店，因为销售第一名需

要天时地利，可遇不可求，但是我们有机会能够做你最有价值的店，的确今天这个

店出来了以后,其他百货公司可能想学还学不了,因为他没有这样的空间能给他。

营销的创新或者经营的创新可能会带来局部的成功，但不会是持续的，但如果

我们研究价值创新的思路，你怎么样能够给消费者提供独特的价值，你怎么样能够

为品牌商提供独特的价值，从基本逻辑着眼去思考问题、去努力也许我们能够回应

今天这个论坛的主题，就是创新现代百货业的发展模式，如果我们沿着这样一条路

走下去,我相信我们也能够真正实现曾经讲过的一句话,百货业永远是春天。

谢谢大家。

主持人：谢谢向先生。向先生提出了起码两个跟我们昨天讨论百货业创新问题

上不同的观点，现在新闻媒体都喜欢用标题，第一个叫做创新不等于核心竞争力,

不是所有的创新都是核心竞争力，因为大部分在营销方面、在经营方面，甚至包括

其他的手段方面的创新是可复制的，既然可复制，某种方面来讲就谈不上是企业的

核心竞争力，但是他说到价值创新的问题，价值创新能不能成为一个核心的竞争力

呢，我们可以在下一步对话环节当中加以讨论。向先生琢磨更多的是怎么考虑价值

竞争的问题,他谈的比较少的是怎么做到价值创新的问题，待会儿可以进一步讨论。

第二，昨天讨论百货业发展很重要的路线就是怎么集中化、专业化，做好分和

合的关系，集和分的关系，向先生也提出一个问题,就是全科化，他给客户提供涵盖

所有生命周期的服务,而不是截取其中的某一段做分类化的服务，这个我们也要进一

步的思考，这是不是百货业进一步发展的路线选择。

曹国兴：百货行业的信息化经营

曹国兴：各位来宾，大家早上好!

感谢组委会给我一个机会让我来汇报一下长益科技在近二十年的历程中跟着中

国百货业几次转型所做的工作。

大家都谈到创新，为什么要创新，我今天想讲几个问题，百货转型，为什么要

转，怎么转，转什么，我们为百货转型做了什么事情。

人人都希望改变,穷人喜欢变成富人，物质生活丰富了喜欢精神生活再丰富，大

家都希望改变，从根子里都是这样，小孩儿愿意长大,老人愿意返老还童,总而言之

人人都希望改变，就连美国这样超级大国的总统竞选口号就是变化。如果不改变，

就像美国这样的统治世界的超级大国也会落后的。

从中国的情况来看，用成语“日新月异”已经不能描述了，我们现在是“日新

日异",天天在变，变化非常之大，所以在体验经济时代,百货业机遇与挑战并存，为

什么要变化，百货业不能说一成不变的经营下去,这是不可以的。百货转型为什么要

变，因为时代在变，日新日异.

为什么要转型，中国百货业从改革开放三十年进行了大的周期的转变，在计划

经济的条件下我们主要是靠国家一套比较完整按计划经济运行的流程体制，从批发

站到门市部这样一个流通体制，改革开放以后就把这个全面放开了，在改革开放初

期只要谁能弄到货谁就赢，那个时代把权利下放到组长，还要下放到组员、营业员，

都可以进货都可以卖，带来了空前的商业繁荣,那时候只要承包到户,只要一个商场

承包就能盈利。

随着发展，大概有十几年的时间，1995年企业随着商品的极大丰富，它从卖方

市场慢慢转成买方市场,原来的机制因为货物供应充足了，从这个转变来说它需要进

行体制的变更，在90年代中期主要提的是经销分离，收支两条线，把权利从组长手

里收上来。今年是2010年,进行了十几年时间的运作,现在来看这个模式我相信走到

尽头了，现在我们到百货店里买东西非常的贵，我的收入不算低的,应该是中等的,

但是我现在在一般的百货店不敢买东西，为什么？它的价格实在是高的离谱，动辄

几千、上万，我跟几个朋友开玩笑，我在美国拿同样的东西，但价格只有1/4，中

国零售到底出了什么问题，这些钱跑哪里去了,我相信是流通环节出了巨大的问题,

中国老百姓去个像样一点的百货店是非常难买东西的.

大家问你去哪消费？我去交易市场，全国二十大交易市场之一的北京城北交易

市场非常大，一年上百亿，我觉得那个地方很好，东西也不差，中国百货业为什么

走到现在是这样的，而百货店的利润又在大幅的下降，五转型的时候发现一个什么

问题,请一个大品牌来要给它装修，要按照它的装修,一平米多少钱。我在零售行业

干了十几年，本来我想当一个代理，我的客户大概有五百多家百货商店，我要做个

品牌代理开一百个店也差不多,结果试了一下发现不行，我跟品牌谈的时候他们提的

条件非常苛刻，我到美国去了几次，你要卖可以，得按照我的要求，装修阶段就把

钱赚回去了，零售企业到底是做什么我就不知道了，大家现在都忙于招商，实际大

部分的利润都没有留在百货企业，一个人这样失血下去还有可能吗，百货业如果不

转型几年以后就会消亡，你要转型要怎么转，要回到以经销为主的时代.

我们公司在2006年跟几个企业合作推出知识经销的经营系统，这几个企业做的

非常好,他们的利润非常好，经过经销方式的转变,只有这样有利润的企业才能发展。

为什么要转型,一是时代的要求，天天在变必须变，二是百货业到了生死存亡的关口,

我有一个客户，本来企业盈利几个亿的，结果引进了大的品牌,现在开始赔了,因为

利润流失了。三是虚拟零售的冲击,昨天我们请了MRF的女士做了很好的报告，虚拟

零售的增长到24％，这不是骇人听闻的事实，虚拟零售对实体零售的冲击是迟早的

事,现在实体零售做不做虚拟零售不是多少的问题，不是发展的问题，不做虚拟零售

将来实体店有可能都不存在。四是我们在客户关系管理的细节体验方面百货店仍然

做的不是很好，包括整洁度,说白了大部分百货店退个货是很麻烦的，这都什么时代

了，都把口号喊在口头上，根本没有真正从顾客体验的角度来做百货。五是节能，

我们去年收购了一家公司是专门做零售节能的，帮助企业减少成本,这也符合现在产

业发展的方向。

为什么要转型,失去了定价权,缺乏专业买手，同质化非常严重,百货店还有买手

吗?全是房东，他们已经没有能力辨别商品好坏了，已经没有办法感受到顾客的需求

了，这样的百货店还能发展多久，还能走多远.

转什么型,还是要把二房东的角色转成真正的经营者,只有掌握了定价权才有发

言权，美国之所以统治全世界，因为它掌握了定价权,什么东西不是它定价的，连我

们的猪肉都是它定价的，它垄断了资源,所以百货店也一样,没有定价权，没有话语

权将来会非常糟糕.

还要怎么转型?要发展虚拟零售,两手都要抓，两手都要硬，现在我们的客户在

做试点，大部分的实体店都觉得虚拟零售做不好,我们在西南有一个客户是高端客

户，他的虚拟零售做的不错,去年已经做到1000多万。如果用实体店的方式做虚拟

零售是做不成的，必须要重新建队伍，虚拟零售有它自身独特的一套运营手段、促

销方式、销售手段，不能让现在的业务部主管给你带虚拟零售，肯定失败,某种意义

上说你侵犯了他的利益，不妨招一些80后甚至90后给你做虚拟零售,而不要受实体

店的人的思维影响.顾客关系管理进一步提升是很重要的,北京万总的燕莎是非常不

错的，购物很舒服,现在有很多店还没有达到这个要求。还有节能方面,还有信息系

统的应用。

怎么转型，第一,经营模式从90%的联营，10%的自营能不能第一步走到30%的自

营，70％的联营，理想状态能不能颠倒过来，90％的自营，10%的联营，大家都想怎

么变，通过信息系统，通过商业智能去做，发现哪些品牌可以做自营，哪些品牌可

以做联营。第二，人才为本,昨天我们跟中国国际商会，跟中百协和美国NRF要引进

美国零售业培训标准,因为我们自己没有买手，我们必须培养自己的经营队伍，不是

物业队伍。第三，信息系统的应用一定要摆在非常重要的位置，信息系统在零售业

的应用永远是弱者，我们在这个行业也是弱者，今天中百协领导给我们这个机会，

以前开这种会根本就没有我们说话的余地,都不让我们进来,我们发材料都不让,这

是一个很糟糕的事情。第四，虚实并举，实体店一定要做虚拟零售，人们生活方式

的转变是不以人的意志为转移的。第五,体验为王，更加注重顾客体验，建立庞大的

客户数据库系统,这个系统比商品数据库大得多。第六,节能方面的考虑，一定要做

成绿色的零售.

长益为百货转型做了什么，我们的使命是提供构建新一代智能百货的一揽子解

决方案，长益为百货转型做了什么,人才培训,我们从前年开始跟美国NRF一直在谈，

这个体系已经谈好了，现在已经开始做了。第三方供应链平台，现在有5万多家供

货商,能够给大家提供丰富的品牌资源,供大家在做经销和自营的时候选择这些品牌.

我们做了一个信息化外包的虚拟平台，可以租虚拟店先开，节约成本.我们还能提供

转型的咨询，怎么样把90％自营为主的百货店转型成90％是自营,10％是联营,把定

价权拿回来是我们的使命。还做节能方面的考虑，降低我们的运营成本.

下一步的百货是智能百货，怎么才能回答这些问题，百货行业到底是什么样的

行业，劳动密集型,其实零售业也是数据密集型行业，它产生了大量的数据，顾客、

商品,各方面的数据非常大，我们还能为智能百货做什么？一是地图，二是望远镜，

三是指南针，四是通信设备。地图是KPI指标；望远镜是联机分析信息技术方面的；

指南针要做绩效考核的评分积分卡；通信设备是你要把企业协同起来，不光是CRM

这些系统,这些系统早就应用了，怎么样让这些系统插在一个模板上协同起来工作。

长益为它准备了六纵六横三十六大系列的产品，能够供你选型的时候用。

人人都希望改变,但是转型的最大敌人是什么，人人都不希望被改变,改到我头

上我就不愿意了，包括我在内,我的企业也是，要搞什么事业部建制，真正搞到我这

里还是要本地发展，不要承担风险，所以想转型的人希望被转变，这样我们才能赢。

主持人：谢谢曹总。从实体店转为虚拟店你能解决，30%的联营变成90％的自

营你也能解决，节能的零售你能解决,智能的平台你也能搞定，长益真是多方面的能

手，到底能不能解决我们待会儿再讨论，至少你提出几个不行我们也觉得很有意思，

第一个是光以重大品牌不行，第二个只搞实体店不行，第三个没有节能的零售不行，

第四个只做二房东，不做买手不行，第五个没有信息化系统的应用不行,你提出这么

多的不行，接下来我们就来讨论到底怎么样才行.

传统百货向综合型百货折扣店转变的思考

在市场经济逐步深化发展,消费者需求即呈多样性的今天。零售业的“大变脸”，留给

传统百货继续发展超市和专业（卖）店的市场空间所剩无几.况且，目前大多数的百

货商场经营乏力，虽经多种方案调整，但仍旧难以突破瓶颈。

众所周知，在业态竞争十分激烈的整体态势下，一种新兴业态明显比一种传统

业态更富有竞争优势.面对经营折扣店有着无以伦比的商机，经营变革中的传统的百

货商场是沿袭“业态跟风"还是另辟蹊径，如果百货商场向折扣店经营转变,那又如何

才能努力而为之?笔者认为,这是目前摆在诸多百货高层决策者面前的一个重要难

题。

百货商场向综合型百货折扣店转变的战略意义

传统百货商场通过引进或导入折扣经营的模式不断加强店内外软硬环境的改造

完善,努力塑造自身的独特优势，力争在最短时间内达到商场预期的经营效果，以提

高大众消费者的消费比例,扩大其市场占有份额，重塑和提升商场良好的三度(知名

度、美誉度和消费者的忠诚消费度).这种使之逐步由传统百货商场经营调整为综合型

百货折扣店的概念和经营思路,其意义是非常明显而巨大的。主要体现在:

1、经营折扣店所面对的目标顾客面广量大，具有巨大的市场潜量和广阔的发展

空间;

2、折扣店能够非常容易有效的与大众化百货、大众化超市和大众化专业店等多

种零售经营业态有机结合，易形成特色和优势,并对整个零售市场产生强烈的冲击力

或影响力;

3、折扣店经营能同时灵活的适应商业区和居民住宅区两种迥然不同风格的购物

环境,弥补百货商业进入住宅区的不足,甚至比大卖场还更容易进入居民区；

4、折扣店经营要重点解决的货源问题，与总公司将要对多数商品的“统一采购，

集中配送”的目标、原则必须形成一致，这样，才有利于降低综合运营成本,进行低

价位运作，获得整体成本领先的优势,从而为商场参与同行竞争增添强有力的砝码；

5、对传统百货商场实施折扣店的经营调整，可以充分发挥折扣店明显的经营优

势作用，剔除超市、百货两种业态的固有缺陷，充分发挥多业态混合经营的协同优

势,在商场内部布局、商品采购、经营方式、规范化管理、公关策划等方面进行一致

性的协调,以多维的视角集中展示某一点，突出折扣店经营商品的规模化优势，体现

招徕销售,并注重经营特色的开发与运用，以运用实效的服务方式不断的将更多的质

优价廉的商品推向广大目标消费市场，以大众化经营吸引众多的温饱型乃至小康型

家居购物群体购买，最终促成消费者的长期惠顾;

6、传统的百货商场向折扣店转变经营，标志着在国内零售商圈内一股新生力量

的“异军突起”.这种新型的经营模式必将在整个行业中树立起了一道亮丽的风景线，

必将以“物美价廉，物有所值"的形象,对整个零售市场发起强势冲击，从而推动零售

界的大变革；

7、通过将传统百货商场向折扣店转变的成功经营，能够进一步有效积累针对大

众化的目标市场的运营经验。在其大众化的经营思路指导下，可以将这种新型经营

模式移植于身处二级市场的广大县区，在二级市场上寻求新的机会增长点，使县区

市场的增长潜力得以有效的挖掘.因此，在一级市场的有效运营的基础上努力开拓二

级市场，深挖三级市场的意义非常重大；

8、传统百货商场向折扣店转变经营，除可以吸引大众消费,抑制竞争对手激烈

抗争,拓展商场现有市场之外，其深远意义在于能够削弱传统的中小型百货商场、农

贸市场和小商小贩的力量，大大降低其市场占有份额,影响并带动零售业向精细高效

的方向发展,为自身百货商场的可持续性经营发展奠定坚实的基础.

折扣店经营分析

折扣店不是打折店。所谓折扣店是指以销售自有品牌和周转快的商品为主，以

有限的销售品种、销售场地和销售服务，并通过低成本低价格的快速运作，向消费

者提供“物尽其然”、“物有所值”、“名副其实”的“完美”商品为主要经营目的的,一种

谓知“物美价廉”零售业态.

从本质上讲，折扣店的竞争战略是“物美价廉"。货源就是关键问题。如果不能

转换商品采购机制，创新招商组贷方式，努力寻找到适合折扣店经营的货源，以此

来取得商品货源竞争的独特优势，那么折扣店经营就难以成功.

从实际操作看，首先,折扣店的经营需拥有较多的自有品牌.拥有诸多的自有品牌

既是折扣店经营发展的核心，又是它主要的利润源.由于委托工厂进行OEM生产，

并且直接从厂家发货，省去了代理批发等诸多中间环节，缩短了商品供应链，降低

了商品流通成本，节约了大批物流费用，可以使这些商品的价格比一般性商场的价

格便宜10％—30％左右;其次，折扣店经营的商品种类相对比较集中,以“有限品种和

低廉成本价格”形成对消费者的吸引；再次，折扣店的经营面积不大，多在500-2000

平方米之间，购物环境只求简单干净，清新自然，不求考究奢华，以此给消费者造

成“朴实无华”的消费心理；第四，百货商场只有用现代化流通手段，为消费者提供

最为质优、价廉的商品，不断地优化自身，才能在竞争中实现突破，取得竞争优势;

第五，通过对部分商品与真正厂家的良性合作,以扣点等多种形式与之共担风险，对

大部分商品实施买断经营等复合经营方式，将时新的折扣店和时兴的超市有机结合,

低成本经营,形成明显的竞争力.

调整思路

传统百货商场向综合型百货折扣店的经营调整不仅仅是单纯简单的经营方案的

战术调整,而早已上升为对公司的战略定位和生死存亡的思考。转型后的新型业态在

经营理念上要求进行大众化的经营管理，体现大众实惠，贴近大众生活，真诚服务

于消费者,并将其贯穿于消费者购物及其视觉识别的整个过程，同时不断的将其经营

理念渗透到折扣店的经营主题之中，力求营造出综合型百货折扣店独特热烈的购物

气氛。并在开发现有商圈的同时，逐步向主城区和边缘区县等多级终端消费市场辐

射,达到从根本上影响整个零售业的深度发展，突出重围,进行反击，树起新的不倒大

旗，实现经济效益的大丰收的经营目的.

调整模式

作为一名策划人员,笔者认为,传统百货商场向综合型折扣店经营转型变革，不外

乎有以下两种调整模式来实行。但在实际的转变过程中，究竟采取哪种调整模式，

稍有不慎,便会在很大程度上影响其经营变革的整体效果，给商场带来不可估量的损

失.

渐进式

渐进式是指传统百货商场在向综合型百货折扣店转型经营的变革过程中，按照

“渐进式、分步走”的方式，在深入进行市场调研、优化商品配置、完善商品组合的

基础上，逐步推行变革。在具体的规范操作上，首先在商场的某个销售区域开辟折

扣专场，以某一类或某几种商品实行试验性的折扣经营,突出折扣主题.通过全面了解

市场对临江商场折扣店经营的反应，包括竞争对手的抗争度、目标消费群体的受众

度、诸多厂家的协作度等,再进一步作良性变革调整。

这种调整策略模式是一种低机会低风险的稳妥式变革,能灵活的控制经营节奏，

可退可进。但也有一定风险，不但不能从根本上对整个零售市场发起强势冲击，快

速树立起商场“物美价廉”的独特的经营形象，而且还容易被竞争对手复制并超越.从

而面临丧失诸多机会的危险.

突变式

突变式是指传统百货商场在向综合型百货折扣店转型经营的变革过程中,在优

化商品组合的基础上，直接将传统百货商场一步到位调整为折扣店。

这是一种高风险高机会的激进式变革。有利之处在于在很短的时期内就能够从

根本上对整个商圈的零售业发起强势冲击，快速的形成“物美价廉”的鲜明形象。不

利之处在于风险太大，一方面自身的“内功”没有练好,思想、组织和人财物准备工作

不充分，失败的可能性较大；另一方面，对行业冲击力很大,也极容易遭到竞争对手

的强烈抗争和反击，倘如经营无果,很难在短期内恢复元气，从而丢失既有的大片市

场,造成得不偿失的尴尬困境。突变策略是一种急变策略,体现的是激进思想，除非能

得到外的成功者的全方位帮助和支持，一般情况下不可贸然采用。

调整步骤

传统百货商场向综合型折扣店经营转型变革，是采取一步到位，还是循序渐进，

都会在很大程度上影响其调整效果。因此，笔者认为可以采取分阶段逐步到位的方

法予以落实。

试营阶段

百货商场在转型经营初期自有品牌为数不多的情况下，销售的折扣商品以其它

的全新品牌商品为主，这类商品的货源主要依靠其总公司通过巨大的货物吞吐量从

强大的供货商手中大规模的低价采购一些时效性很强的过季商品、下架商品和库存

商品等,特别是一些品牌性很好、知名度很高的国际国内知名品牌服装鞋类商品.在经

营过程中，通过在各销售楼层特设折扣专卖场的形式来突出每场次的折扣销售主题，

利用“低价格、高价值"的折扣商品来带动其它正价商品的销售，以吸引目标消费群

体的大批量购买，从而为百货商场向折扣店经营的成功转型积累宝贵经验，为商场

后期战略发展奠定坚实的基础.

初营阶段

百货商场在初期试营成功的基础上，为进一步使商场的经营进入正轨，需要不

断的增加一些定制的品牌商品，特别是诸如一些消费者“天天耗”的日用品和食品等.

由于经营时要做到低价销售，因此,自有品牌和厂商品牌商品都需考虑其规模效应,

以缔造“薄利多销、多销利厚”的大好局面。为此，百货商场所选择的厂商一定以中

小型企业为主，并且要精选品牌，严格控制品牌数量,并且商场自身的折扣商品采购

组要努力协同其它兄弟商场及母公司的采购配送中心进行统一的、有计划的、有组

织的品牌定制。

优化阶段

即在前面二者优化发展的基础上，努力铸就货源、招商、采购、定制、储运和

运营为一体化的运作模式，形成机构健全、制度规范、成本低廉的折扣商品的供给

体系，大幅度的在临江商场推行折扣经营，确保成本低廉、商品优化的成功运行，

使经营的折扣商品富有较强的吸引力和强势的冲击力,以崭新的姿态破解竞争对手

的强势抗争,对竞争对手实施更为猛烈的打击，以获得整体的长足进步，取得良好的

整体经营效益.也就是说，在此阶段上进行整个综合型百货折扣店经营的优化整合，

就是要使百货商场转变后的折扣店成为母公司进一步扩充业态、拓展市场和深化发

展的“样板点”。以“物美价廉，物有所值”的全新经营形象,对整个零售市场发起强势

冲击，推动零售界的大变革。

全面拓展阶段

在前面三阶段顺利推进之后，进一步调动诸多资源，实施面向整个区域市场进

军的百货折扣店连锁经营战略，将这种新型经营业态移植于二级市场的广大县区，

在二级市场上寻求新的增长点，以求充分发挥折扣店的业态优势和商场折扣店经营

所积累的宝贵经验,不断提高市场份额,充当区域商圈内的折扣店经营霸主角色.也就

是说,综合型百货折扣店经营的成功,标志着在商牌百货、综合型百货折扣店、各类专

业店及附属于百货的超市的多业态发展格局

中型百货商场的市场定位与发展趋势

进入90年代以来,大型综合性的百货商场越建越多,各种零售业态如超市、专卖

店、折扣店、平价货仓商场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零

售店似雨后春笋,发展迅速,作为区域性的中型百货商场不仅没有长足发展，而且出

现了萎缩,面临大商场和小零售店的两面夹击,处于非常尴尬的竞争境地。曾经是流

通领域“生力军”的中型百货商场如今举步维艰、辉煌难现,原因何在？中型百货商

场如何重振雄风,在夹缝中找到一条生存与发展之路？这是一项亟待解决的难题。何

谓“中型百货商场”？“中型百货商场"规模的确定以哪些指标作为衡量标准?如何

界定？划分零售企业规模标准的指标，应根据零售企业本身特点来确定,要有发展眼

光，以“销售额”、“资产额”、“营业面积"三项指标为衡量标准的说法，即年销

售额在1亿元至2。5亿元以下，资产额在1000万元至2500万元以下，营业面积在

5000至1万平方米以下为中型百货商场.这与零售企业本身的性质、任务与特点是

比较吻合的，也是符合国际惯例的做法.在日益激烈的市场竞争中,企业如何找到一

个市场生存空间和营销空间?定位策略使企业找到了法宝。市场定位就是要找出竞争

者的优点与缺点或市场上任何有利的市场切入机会并善加利用,为企业争得生存空

间。从另一个角度讲，市场定位就是针对顾客心理的一套“攻心策略”，如何将企

业商品服务定位于潜在顾客的心中,以满足顾客的非凡需要和偏爱。中型百货商场的

市场定位，包括宏观与微观两个层面的意思。从宏观上看，在商业网点布局上，大、

中、小型商业零售企业之间不是此消彼长的关系而是相辅相成的关系，处于宝塔型

商业组织结构中层的中型百货商场今后都有其生存与发展的空间。老百姓对自己身

边的中型百货商场还有较强的依靠感和信任感，一般情况下，购买高档商品去大商

场，而购买次数频繁的中低档商品首选的还是居住区四周的中型百货商场；从微观

上看,有没有市场定位意识、如何进行市场定位?在现代市场条件下,往往是零售企业

兴衰的法宝，中型百货商场这几年来的成功与失败的例子就已经雄辩地证实了这一

点.就具体某一个中型百货商场来说，进行市场定位，必须从两个方面入手：一方面

要开展科学的调查研究。市场调研的科学与否将直接影响到企业市场定位的准确程

序，成功的调研活动首先应该明确调查目的,作为中型百货商场重点要考察顾客的性

别、年龄、居住地、职业、经济收入和购物动机等;其次确定调查方法,以来商场购

物的顾客为调查总体，随机抽样，通过问卷形式开展调查；最后对回收的问卷分门

别类，进行数据处理与回归分析，找出规律性的东西来，为企业进行准确市场定位

提供科学依据。另一方面要把握一定的市场定位方法。市场定位的方法多种多样,

但适合于中型百货商场的市场定位方法首推区域性定位,即根据商圈内的顾客类型

及其消费需求、购买期望来进行定位的一种方法.设在居民区内的中型百货商场主要

应经营价格中档商品，现在分布于各居民区内的中型百货商店基本上都采用这种定

位方法，生意均比较稳定.另外就是层次性定位，它是根据目标顾客的消费需求特征

而进行具体定位,也称特色定位。有两种具体做法，一种是极端做法，即将服务减少

到零点、把价格降低到最低点或将服务增加到极点、把价格提高到最高点，另一种

做法是分层决策，根据不同对象或商品种类采用不同定位措施.在市场竞争中，任何

一家商场都不可能一劳永逸地维持竞争优势,只要深入调查研究，及时寻找突破口，

以己之长克人之短，运用各种市场定位方法,就一定能够战而胜之。鉴于中型百货商

场目前所处的具体现状和市场定位的重要作用，中型百货商场在今后若干年内的发

展趋势是：走特色之路，走规模之路,走托管之路,走并购之路。特色之路.这是位于

黄金地段或非居民区的一些中型百货商场首选的生存与发展之路。作为一个城市的

黄金地段,大凡都是商家必争之地,聚集的大商场一定不在少数，中型百货商场欲与

大商场抢地盘、争顾客，没有常变常新的营销特色是无法立足的，象地处杭州黄金

地段的“小吕宋”就是一个成功的范例。而处在非居民区的一些中型商场，既没有

优越的地理位置,又没有固定的顾客群，没有特色就只能自生自灭.地处北京南城的

菜市口百货商场从80年代中期就有这种危机感,通过十多年的努力与探索，现在已

成为连“王府井”“西单”等大商场都不敢小瞧的中型商场，近3年来，“菜百”

在全市中型商场中多年夺得利润率第一,黄金珠宝饰品年销售超过2亿元，高居全市

第一位，特色经营为它带来了勃勃生气。规模之路.处于居民区内或四周的中型百货

商场在形成了一定的经营特色之后，更多的应立足社区、选择规模化、集约化的发

展之路。一方面实施外部拓展，吸收各种零售业态的优点,利用现有的资金、设施、

人才和治理的某些优势，在本区域内发展各种形式的连锁，同时还可以向新的居民

区延伸,发展各种形式的超市、便民店、专卖店、折扣店、精品店等，提高市场的占

有份额;另一方面进行内部挖潜,提高单位营业面积的销售额,以上海与香港的比较

为例，上海每万元销售额所占有的营业面积1.03平方米，而香港则不足0。3平方

米,由此可见，我国中型百货商场乃至整个百货零售商业企业集约化经营与香港以及

发达国家相比，还有很大差距，任重而道远。托管之路。杭州商界两家国有中型百

货商场－－杭州华侨商厦和杭州友谊商场，因经营不善而导致严重亏损，分别被其

主管部门杭州市商业局委托给百大集团股份有限公司治理，开了中型百货商场因亏

损而被托管的先河。随着商战愈来愈激烈，由于经营不善，缺乏特色，一部份中型

百货商场将不可避免地要走上托管之路。并购之路。托管，说到底还是一种政府行

为，而兼并、收购才是真正意义上的企业行为、市场行为.如今，我国大型商业零售

企业在“内忧外患”的压力下，迫切需要摆脱单一经营模式，实行多种经营业态、

多家企业组合而成的集团发展战略，加上政府一直强调鼓励“多兼并，少破产”，

在这种形势下，竞争必然越来越残酷，相当一部分中型百货商场将惨遭淘汰，而遭

淘汰的中型百货商场中只能有少数被托管，绝大多数都将遵循市场经济运行规律，

被各大型商业零售企业或其他企业收购与兼并。

南京百货零售商场经营结构变化趋势分析

2005—04—18

随着改革开放的不断深入，百货零售业――这个传统的流通业态在发生着变化，出现了一些

新情况、新趋势。最近，我们对全市14家重点百货零售商场经营情况进行了分析，发现其经

营结构在悄悄发生着变化。

2004年，全市14家百货零售商场实现总销售84.3亿元,同比增长7.12％，其中，批发额21.4

亿元,增长5。15％，零售额62。9亿元，增长7。8％。总体上看,销售增幅趋缓，零售增长

大于批发。具体分析，还有下列主要变化：

1、穿着类商品经营比重上升，家电类商品经营比重下降。

14家百货商场的穿着类商品销售额达到34。5亿元，同比增长15.8%，占总销售的54。

8％，比上年提高3。8个百分点。但是，穿着类商品中也是有升有降,其中,增长最快的是服装

类,增长26。05%,鞋帽类增长5.4%,而针纺织品类下降9。8%。与此同时，14家百货商场的

家用电器和音像器材类商品销售额7亿元，同比下降24。8%，占总销售的11.2％，比上年

下降4.7个百分点。另外，通讯器材类销售额6亿元，同比基本持平，但比重下降了0。7个

百分点.

上述情况表明，百货零售商场的主营商品门类逐步转向穿着类为主，而家电类商品经营逐步

退出,让位于专业商场.这是流通专业化分工的结果,也是企业适应市场所做的结构调整.

2、高档(时尚）商场发展迅速,中档商场销售下降.

在14家百货商场中，我们将其中7家经营高档时尚商品的商场单独作了分析，主要表现在：

一是高档（时尚)商场销售明显好于中档商场.2004年，7家高档（时尚)商场总销售23。8亿

元，同比增长23。01％，而中档商场只增长1。8％；高档（时尚）商场零售额增长31.5％，

而中档商场却下降2.2%；相反，中档商场批发额增长11.5％，而高档（时尚）商场批发额

下降48.08％。

二是商品经营范围更加集中。高档（时尚）商场穿着类商品零售额占总零售额的比重高达65。

3％，比上年提高1个百分点，已经成为主打门类，比中档商场的比重高16。3个百分点。

而高档（时尚)商场家电类商品销售仅占总销售的2.7％，比上年又下降了0。9个百分点，所

占比重比中档商场低14。7个百分点。

3、时尚商品增幅加大,传统商品增幅趋缓.

高档（时尚）商场的时尚商品销售增长幅度大，如化妆品、金银珠宝以及体育、娱乐类商品，

分别增长56.9％、71.8％、49。5％，而中档商场分别增长10%、20.8%、5。4％，增幅明

显偏低。

上述情况表明,百货零售商场经营出现了下列趋势：

一是高档化。7家高档（时尚）商场零售额已占14家零售商场总零售额的36%，比上年提高

6.5个百分点。近年来，新建的商业网点多数为高档（时尚）商场,一些符合时代潮流的时尚

商品越来越受市场欢迎，经营比重在不断上升。

二是专业化.商品经营向穿着类商品集中,无论中档商场还是高档（时尚)商场,穿着类商品经营

比重都在上升，而家电类商品经营比重在下降。

三是连锁化。由于单体店的经营优势越来越少，导致越来越多的百货商场向连锁经营发展，

依靠连锁经营增强竞争力。

出现上述变化的主要原因：

一是经济发展，人民生活水平不断提高，中产阶层队伍不断扩大，消费能力较强，这是经济

基础。

二是流通业通过激烈竞争，开始步入专业化经营阶段，市场分工进一步细化，这是行业发展

需要。

针对目前的发展趋势，百货零售企业要寻求最适合自身发展的途经和办法,争取变被动为主

动，赢得市场竞争的主动权。

一是龙头企业要扩大优势、做大做强。要瞄准国内同行的先进水平，加快自身发展,努力扩大

优势，在全国、至少在全省处于领先地位,力争成为本行业的龙头企业。

二是中小企业要审时度势、因势利导。能够做大做强的,要努力加快发展,尽快提高竞争能力。

没有竞争优势的,可以通过加盟、连锁等方式,加入大企业的行列共同发展。

三是老字号企业要利用品牌、加快发展。老字号企业具有品牌优势,但不代表具有经营优势，

因此，老字号企业也要开拓创新，才能继续发展壮大,否则,同样会遭到淘汰的危险。

中国百货商店的前景和对策

百货商店从19世纪50年代在法国诞生以来已有150多年的历史了，主要以规模宏大、商

品丰富、服务周到、购物舒适为特征，长期占据零售业的龙头地位。但是，由于市场由卖方

转向了买方，且消费者个性化程度越来越强,消费日趋多样化，对价格、质量、品种、方便、

服务等各种流通要素的重视程度不断增加，从而引起原有业态的不断推陈出新,使百货店的

领先地位开始动摇。像八佰伴、8090等世界著名百货公司相继倒闭.而作为零售业最发达的

美国，百货业近十多年来在零售额中所占比重一直在7%—10％左右,进入20世纪90年代

以来,比重在不断下降.可以说西方的百货商店业态已经进入了衰退期。中国的百货商

店,也同样面临着严峻的挑战。据有关资料统计，2000年全社会消费品零售额比上年增长了

9．7%，但百货零售企业的毛利率却呈下降趋势，从1999年的12．9%下降到2000年的

12％。另据中华全国商业信息中心统计，2000年273家重点大型零售商场实现商品销售总

额1293．9亿元，比1999年增长19％,实现商品零售额1072．8亿元，比1999年增长13.6％,

但同期实现利润总额比1999年下降了9．9%.与此同时，我国百货商店在1995年以后大量

倒闭，甚至1998年被称为中国百货商店的“倒闭年”。另外1999年我国零售业50强增长最

慢的10家企业中，其中9家都是大型百货店，均为负增长。因此有关人士得出中国的百货

商店业态也进入了衰退期的悲观结论。那么事实是否如此呢？笔者认为并不尽然。中

国百货商店尚未进入衰退期，而只是处于成熟期1．零售业态的主体地位虽发生动摇

但仍未改变一些把中国百货商店看作“夕阳产业”的人士无非就是看到了近几年百货公

司业绩不佳,并出现不断倒闭现象，而其他的各种业态却来势凶猛，大有后来者居上之势。

然而他们却忽视了一点，那就是中国的百货商店仍然是零售业的头把交椅.根据2001年1-8

月对限额以上零售企业（年销售额500万元以上）的统计,百货店销售额占零售总额的57．4％.

而在西方，例如美国，其百货商店的零售额只有7％—10％左右,而且还有下降的趋势.这说

明中国百货商店绝对是零售市场的主力业态。2．国外城市居民不像中国这样集中在

市区在西方国家（特别是美国）,城市化进程相当快,促使城市的规模不断地扩大,从而

导致居民的居住比较分散。同时又由于市内居住条件不断下降,城市居民不断地涌向市郊，

这样经过几十年的变迁，使国外的居民区和商业区分离，而百货商店作为一种零售业态主要

集中于商业区,势必在很大程度上影响百货商店的发展。而在中国,虽然也在加速城市化进

程，但相对于国外还是比较慢。又由于中国人比较倾向于居住在市区,再加上大量的农村人

口涌人城市，所以中国城市的人口密集度比较高，这对中国百货商店的发展是一个利好因素.

3．中国百货商店走过的历史与国外不同中国在80年代以前的计划经济体制下，商店

的数量是有限的，商品一直处于短缺状态,从而导致供不应求。就连首都北京也只有王府井、

西单、前门大栅栏等几个繁华商业区。而在80年代以后，由于经济发展而引起社会生活水

平的不断提高，使社会购买力迅速膨胀，但这又与商店“短缺”相矛盾，在外界环境的促使下，

中国的百货零售业在三五年内迅速崛起，全国各地大中型百货商店恰似雨后春笋般拔地而

起。据统计,中国近五年内新建的大商场比此前40年的总和还多四五倍。然而由于受到利润

的驱使,各地都盲目地大量开设百货商店,导致这种业态在中国增长过快。进入90年代后期

时,中国经济由“短缺”经济进入“过剩”经济，消费者购买力的增速有所减弱，在这种外部环境

下，势必导致大量百货商店经营不善,甚至出现大量倒闭.而这种状况并不是像西方那样整个

百货零售业态已到了尽头，在中国百货零售业只是处于调整或整顿时期，所以说中国的百货

商店业态只是进入了成熟期。4.中国的消费习惯和国外不同在国外由于工作节奏

比较快，人们购物大多是一次完成。在中国则历来有逛商场的习惯，特别是女性，甚至把节

假日逛街作为一种休闲娱乐.这不能不说是百货商店发展的必要保障,对中国百货零售业的

生存起着必不可少的支持.中国百货业面临的困境和弊端虽然中国百货业的前景

并不暗淡，但也面临着严重威胁,这一点从当今百货业的经营业绩中可以看出。1．各

种其他零售业态的挑战进入90年代以来,中国零售业态开始呈现多元化趋势，百货店、

超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等各种业态都

存在对百货商店的竞争，并不断地从百货零售业中分流顾客，给百货零售业的主导地位造成

了很大的威胁.如自1994年以来，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上,其中2000

年比1999年增长53％,也超过百货店成为零售业的第一主力。目前，以上海为代表，便利

店发展迅速,上海现有1００0多家便利店，今后5年内,零售业老大联华超市将在全国把便

利店开到3000家,老二华联超市在2005年也将在全国开设3000家便利店。此外,全国已有

仓储式商场1000多家。仓储式商场已由经济最发达的广东省向北京、上海，再向省会城市，

以及其他工商业重镇拓展。再加上国外的零售巨子都看好中国市场,纷纷大举进军国内市场,

在1996年-1999年的4年中，沃尔玛在我国已开办了7家购物广场和1家会员店，总投资

达9．０５亿元人民币；家乐福在中国15个城市共拥有28家连锁店，仅在上海就有6家,

麦德龙在华店铺也已达7家。而全球最大便利店7-11计划三年内在北京开设1000家便利

店,并在华南地区新增300家便利店。这一切都充分说明了中国的传统百货业受到严峻的挑

战。2．百货商店之间的竞争还是很激烈自从80年代以来，百货商店的重复建

设非常严重，而这种业态的增长已超过了消费者购买力的增长.从而导致各百货商店为了争

夺顾客，加剧竞争。虽然在1995年以来已有大量的商店倒闭,但是由于商店数量过多，还存

在着商店数量的过剩现象。又由于大多数百货商店“千店一面”，各商店之间的经营品种、规

格等基本相同，所以惟一能促使它们之间竞争的因素就是价格.各商店不断降价,最终导致竞

争的恶化,使各商店的经营利润不断下降,甚至出现亏损及倒闭.3．百货商店的特色不够

明显百货商店作为一种零售业态，其主要的特色应是产品质量比较高、服务齐全且注

重质量，已在消费者心目中建立起一种形象.然而中国现今的大多数百货商店虽然在购物环

境方面还过得去,但是在其他方面存在着致命性的问题，主要表现为两个方面：产品方面，

一般百货商店主要以销售服装、衣料、化妆品、礼品、家庭用品为主.而现今中国由于百货

商店之间，以及与其他业态之间的竞争日趋激烈,百货商店为了寻求利润来源盲目地经营各

种商品，使百货商店给人的感觉像杂货店一样。服务方面，一般百货商店在同种商品价格上

都会比超市或仓储商店等其他零售业态的价格高，而消费者主要从百货商店所提供的服务上

来获得附加利益而弥补高价，所以说百货商店的服务不仅应注重数量，更应注重质量.然而

中国的百货商店在服务上的举措则是重数量而轻质量，由于服务质量的问题而得不到应有的

效果甚至事与愿违。现在国外大量的零售跨国公司进入中国市场，这些公司所从事的各种零

售业态都比百货商店更适应环境的需要,不但成本上具有领先优势,对服务也非常注重。中国

的百货商店虽然比国内其他零售业态中的服务方面有一些优势，但与这些国外的跨国零售业

巨子相比,其优势就不是非常明显，甚至有不及的倾向。中国百货商店发展的应对措施

从上面的分析可以看到,中国的百货零售业并未像西方一样走到了尽头，应该说它只是处于

成熟期。但是由于其自身的一些缺陷和国际环境的影响，使中国百货零售业受到了很大的威

胁和挑战.所以笔者认为，中国的百货零售业应根据实际抓住机遇进行改革。1．从战

术层次上进行改革由于中国的百货零售业还存在发展的前景,所以百货商店可以通过

从战术上自身改革以适应市场而求得发展。实行这种策略来获得竞争优势一般的方法为成本

领先策略或差异化策略,结合中国百货业面对着其他各种零售业态低成本策略的挑战现状，

差异化策略是比较适合的.而在当今需求日益多样化阶情况下,一个商店要满足全部消

费者的需要是不可能的。这就要求调整百货商店的经营结构，改变原来大而全的经营思路，

实行大而精的策略,形成特色。遵循这条思路，百货商店可以进行错位经营，也可以对

准某类消费者进行定位，如工薪阶层、成功人士、女性或中年人等。上海第一百货股份有限

公司砍掉了一些经营亏损的家电类商品，专门开设了运动鞋、电脑城等特色区域，取得了很

大的成功.广州的友谊商店就是精品百货公司，它将商品定位在高消费顾客群，使友谊这个

品牌成为身份的象征,成功地进行了特色定位，同样获益匪浅.服务作为百货零售业商

品的一部分也应该进行特色化.从服务上建立特色可从服务的种类和质量两个方面着手.百

货商店可以进行市场调查，明确定位消费者现在需要何种服务，从而结合公司的能力尽量去

满足这些需求，但同时要保证质量.其次可以从服务的质量上寻求不断地改进或一如既往地

履行自己的服务质量承诺。2．从战略层次上进行改革国外各种新型的零售业态

不断地传入我国,加速了我国零售业的发展,这必定会缩短中国百货零售业态的成熟期,加速

进入衰退期。未来的国际消费市场将呈现出五大趋势:在保证质量的情况下,商业企业将千方

百计降低成本；企业在向顾客提供商品的同时，将越来越多地满足顾客的各种心理上的需求，

包括提供良好的购物环境，以及可以自由参与休闲娱乐活动等；企业将向顾客提供一站式的

购物方式，即在商场中设立药店、照片冲印部、旅行社、美容院等；现代科技和电子网络技

术将越来越广泛地应用于商业零售业，高技术条件下的管理使企业更具竞争力；著名零售企

业纷纷建立和发展自有品牌商品,以充分发挥其品牌效应；许多生产商也愿意将自己的产品

冠以著名商业企业的品牌,以扩大销路.因此，中国的百货零售业在改革过程中应从长计议寻

求从战略上进行改革，并尽量运用高科技技术，或者联合其他一些业态进行优势互补，或转

而从事其他更具前景的业态。（1)进行百货商店的连锁经营。实行连锁经营就是要改

变传统百货公司经营的旧模式，集约百货商店和连锁两种模式的优势,以求长远发展。连锁

经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋

战、势单力薄的弊病，降低营运成本，形成规模优势，还有利于开发商业集团的自有品牌，

提升核心竞争能力。(2)联合其他业态力量构建摩尔（ＭＡＬＬ）;摩尔是在毗邻的建筑

群中或一个大型建筑物中，由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列零售商店、服务机

构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。摩尔内的各零

售商分别经营自己的产品,可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格.摩尔主要就是运

用联合力量来吸引顾客，让消费者在购物场所尽可能停留较长时间而促使其消费.例如美国

西爱民顿摩尔是世界上最大的购物商场和室内游乐场，每年接待顾客180亿人次,顾客每次

的平均停留时间约为3小时，每次平均花费160美元。我国最近也出现了几个摩尔,如武汉

武商集团。（3)进行一店多态经营。一店多态就是将其他对百货商店有互补作用或市

场前景比较好的业态引入到商店中来,更多地吸引顾客,最终有利于各种业态的更好发展.在

现实中这种形式已开始作为一种尝试而出现，如有的地处城乡结合部或周边交通便利的百货

店,在首层或地下室开办大型仓储式商场，实行“一店两态(业态)"经营。除此之外,各百货商店

还可以将电子商务等高科技成果运用于实际经营中，进行创新。可在百货商店中开设网上商

店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合.这样在网上商店中既可以卖商店和

超市中有的商品，也可以和其他零售公司搞联合，兼营其他百货店的商品.这不仅会带来更

多的收益，同时又有利于公司更好地适应商业环境而发展。（作者单位：暨南大学）

百货商场如何创新营销？

一、行业背景分析

随着市场经济的不断深化发展，顾客的消费需求也不断向多样化、理性化、个性化和时尚

化的方向发展，百货商场之间的竞争也越加激烈。百货商场在多向发展、丰富硬性资源的同时，

不可避免地陷入了经营同质化、服务大众化、营销雷同化的困境。尽管如此，各商场也都在不遗

余力的地花样经营,纷纷通过多渠道、多模式提高自身的软实力，以拉拢更多的消费群体。事实

上，如今的百货商场早已从单纯的商品经营转变为顾客经营和服务经营。

市场的复杂多变、信息的快速发展、消费需求多样化，百货商场的经营思路也在随之改变。

百货商场只有不断通过创新经营才可更好的决胜于未来零售市场，而在这一过程中，营销创新则

扮演着关键的角色，它是零售行业发展的必然结果，是百货商场可持续发展的必然要求，也是百

货商场适应消费浪潮的必然选择.消费者的多层次性及其需求的多样化为营销创新提供了广阔空

间，而营销创新在某种意义上已经成为决胜未来零售市场的秘密武器。因此,百货商场发展、提

高自身利益必须实施营销创新。

二、百货商场的营销现状

最近几年，零售同行纷纷疯狂崛起，加之顾客对百货商场的消费需求也越来越精细化、挑

剔化，百货商场总体发展明显偏慢、销售增幅小、营销成本增高、毛利不断被营销费用蚕食。与

此同时，我们越来越明显地感觉百货商场参与区域竞争很吃力，面对市场反映出的诸多不足,我

们看到很多商场先后都在进行经营调整，但从后期的市场验证来看，整体销售增幅、调整效果不

显著，调整前期既已存在的很多问题都还未完全解决，比如调整新变化目标顾客不为所知、经营

定位仍然不清晰、所谓的年轻时尚与自身实际经营的传统大众百货‘背道而驰’,楼层商品堆砌的购

物氛围不浓、早晚吸客能力不强、既有的客源不断减少、目标群体又迟迟争取不到位。而这其中,

我认为营销“瓶颈”则是一个眼下十分急需解决的问题。

目前,百货行业营销水平普遍不高，百货商场之间的营销水平参差不齐。

一方面在于百货商场的整体营销氛围不够浓厚，对营销扮演的角色认识和重视程度还有待

提高,营销创新和营销执行都有待提升。很明显,简单的促销包装不足以赢得市场。

一方面在于“促销病严重”.其一，不促不销,即典型的“促销依赖症".淡季和旺季、周一至周

四和周末、促销期和非促销期一般情况下的销售差别都很大。这一点我们从全年的销售时段就可

以出来,全年的促销期间占据很大一部分销售。其原因在于我们通常做促销时，随意性太强、没

有周密安排好、没有仔细定位每次促销的目的，以至于促销过滥过繁，或跟风促销，或迫于销售

压力等等,总之三天两头搞促销,这样一来,促销成了常态，正常销售却成了例外.长此以往,不促不

销，习惯成自然，想改它也难，以至于我们想停止促销时却根本无法停止.促销不是救命稻草，

商场一定要通盘考虑，适可而止，关键还是要抓好平常的商品经营工作.

其二，促而不销。这一点我们也很明白，很多时候做了活动，反而讨不了顾客的欢心，促

也不销。

其原因在于:促销设计不完善，比如促销力度小、内容不新颖、地点不合适、时间不适宜；

促销组织不到位，比如没有进行促销内容的培训、指导、监督；促销宣传没跟上,比如没有提前

宣传促销的内容或宣传不到位;促销执行有问题,比如促销内容走样、促销人员工作不积极、执行

不力导致促销大打折扣。

一方面在于营销部门与经营、职能部门之间的沟通认知协作能力、团队营销意识还有待提

高。从工作时间和工作强度来看，各百货商场的业务部里的人员可谓是加班最多、干活最累的人

员之一,纵然如此,策划人员却反而讨不了好，博得支持困难.很显然，不做事就不会有失误、做

事越多则越容易失误，经营部门有时认为活动效果好就是他们的功劳、活动效果差则归咎于策划

人员;职能部门则厌倦策划人员做活动,“策划一张嘴、部门跑断腿"、因为“多一事折腾不如少一

事安稳"。我个人认为,营销活动的各部门的组织职能早已开宗明义，至于各个职能里，谁重要，

谁次要,就整体营销而言，这些狭隘的利益问题，一定不能把它放在首位，因为，如果总是这样

地争拗下去，内耗必然无始无终，经营业绩则永远也别想搞上去.

一方面在于营销人员自身的主观能动性不高,“安于现状"、思维凝结、推陈出新意识不强，

没有很好地将营销活动和商品销售、消费者、营销环境相结合，因此,常出现活动效果事与愿违：

消费者不买账、不愿惠顾商场,竞争者置若罔闻、商场销售“差强人意”，特别是如今频繁地应对

商圈竞争、提升销售早已让营销人员疲于奔命。在此背景下,简单地“照葫芦画瓢”组织活动，何

来创新营销?

三、创新营销的概念和实质

长期以来,我们都习惯性地把“营销看作促销、把创新看作就是简单改变”.因此,在经营过程

中需要提高销售时则通过频繁打折、降价或送券虚增，应对市场竞争时则让利保市。

事实上，促销只是营销的一部分,营销活动注重的是整合推出,而创新营销是就某时某地情况

而进行的营销要素的排列的最佳组合,它是根据营销环境的变化情况,并结合我们企业自身的资

源条件和经营实力,寻求营销要素在某一方面或某一系列的突破或变革的过程.在这个过程中，并

非要求我们一定做营销活动要有创造发明,只要能够适应商圈环境，赢得消费者的心理且不触犯

法律、法规和通行惯例,同时能被顾客所接受,那么这种营销创新即是成功的.创新营销讲究的是

不仅要满足顾客需求、更要创造顾客需求，并围绕消费者内在需求的差异化营销.

因此,我认为，创新营销可以说是提高百货商场竞争力的最根本、最有效的途径，通过营销

创新,能够使我们科学合理的整合各种资源,能够使我们长期保持竞争活力，确保百货商场获得可

持续性的健康发展。

四、创新营销的原则

为了让我们造就的营销活动有意义、有效益,我认为在创新营销的过程中，一定要注意：

首先必须要创造价值。

这是创新营销是否有价值的最重要的评估标准，我们制定营销创新在考虑获取销售增长、

利润提升的同时，一定要考虑给顾客的让渡价值有好大。毕竟，如果一个营销活动没有给商场带

来很好的经济价值收益,那么对商场而言营销活动的组织事实上则没有任何意义，反之，商场获

取经营收益来源于顾客对商场的销售贡献，如果我们无法确认给顾客的让渡价值好大，那我们又

如何获得经济价值呢？事实上,顾客在商场消费商品时，顾客价值不仅表现在商品本身的固有属

性上,还包括顾客为购买商品而付出的精力、体力、时间、货币和情感。所以创造顾客价值是创

新营销的关键，在营销创新中，必须创造顾客价值。

其次，创新的营销必须具有很强的切实可行性.我们的创新一定要通过结合实际、综合分析、

实用创意而来,否则，仅凭个人嗜好和主观想象加以创造，那么造就出来的创新营销则会在可行

性、可控性、操作性上大打疑问，甚至连我们的营销策划人员对方案的执行都没多少信心,其营

销结局可想而知。

再次,创新营销必须创新组合。很多时候，我们都满足一个一个营销环节的成功,一方面或一

个环节的创新要有其他营销组合要素的配合，否则这种营销成功就要大打折扣。由此可见，创新

营销的实质是组合创新，百货商场的创新工作应与营销组合相互配合.

最后，创新营销必须通过团队创新实施.在创新营销方面,团队的合力总要大于个体的力量，

团队的创新较个人创新多些完整性和可行性，而且在执行过程中,对于整体的沟通与理解要强于

个体，效果也自然出人预料。

因此,很多时候，我们都要通过团队的“头脑风暴”创意营销，然后整体协作创佳绩。

五、如何进行创新营销

如今，很多百货商场都在讲究纵向的差异化营销，以求树立不同风格、不同特色的主题的

创意营销。而我认为在营销实践中，除了要把行业优秀地营销做法创造性地加以应用外，还需要

更多提出和实施新的适合每个百货商场自身实际的营销方法，尤其是重视横向营销,即结合自身

实际充分整合各种资源,用团体营销力量来进一步提升百货商场营销影响力,从而有效提高公司

整体营运能力.

（一）主题经营创新

目前，百货商场的经营现状各有不同，有稳健盈利的、也有持续亏损的。那么我们该如何

经营，才能更好的提升销售呢？我认为实施主题经营创新,不失为一个很好的方法。其一，针对

竞争激烈的商圈，可通过差异化的经营模式，与竞争对手错位经营，并区分培养不同的消费群体，

并通过扩大独有品牌的经营,来树立自己的经营特色；其二，针对不同区域经营欠佳的百货商场,

充分论证,调整出适合当地的经营模式；其三，根据不同区域的实际，可融入家居、建材、灯具

等类别商品进行配套经营，形成综合优势；其四，探索百货专业店经营模式，通过多点开花的模

式提高百货商场在该商圈内的市场占有额；其五，百货商场探索通过扩大经营自由品牌，并在条

件成熟的情况下设专卖店，打造属于我们属于百货商场自身的自有品牌店，以此获得更多经营利

润。

(二）营销计划创新

事实上，一个好的年度营销计划对于百货商场意义重大.名副其实的预先做好年度营销计

划，能够让我们将多个分散的战术促销转化为集中的年度策略营销，并实际运作加以实施;能够

让我们早作安排，督请经营部门提前与供应商做好让利沟通,获取更多的营销资源;能够让我们在

实际营销过程中合理掌握节奏,有效避免同质化竞争.

1、在创新营销计划前:

（1）我们要集齐重点信息，多收集、整理顾客的有效反馈意见；

（2）我们要利用已有策划组成员把定期已跟踪对手的营销活动加以分析,总结出对手的年

度营销规律，从而勾画出对手的年度营销计划；

（3)我们要评估自身去年的营销计划实施情况，不断分析总结，不断修补改进，把有益的

得失运用到下年的营销计划中,从而有效的提高下年度营销质量.

2、在创新营销计划时:

（1）我们要根据商圈内所属主要消费需求、竞争概况和自身实际，结合传统的节庆假日，

利用商品的固有属性，做到有节做节、无节造节;

（2）我们要随季节的变化，定义出各个品类的自然淡旺季,在旺季加强引进新品，增加新

品推广,同时组织厂家促销资源，刺激消费者的购物欲望,在淡季，则增加价格促销，强化会员情

感营销,刺激顾客集中购买.比如在旺季，客流如潮，吸引人流就不是主要目的，如何吸引顾客购

买更多的商品才是关键，而在淡季，如何吸引顾客光顾就成为主要的目标，此时段营销活动的目

的就是给顾客惠顾商场增加一个理由；

（3）我们要做到细节结构化,目标清晰化.事实上,我们的很多营销策划人员都有丰富的实战

经验，但我们往往忽视在说明文件中应用结构性方法列出营销活动的所有细节，并针对细节过程

进行分类，然后将相关工作分配落实到各个具体部门,明确各自职责，并为每个具体的职责和动

作制定目标，以便执行过程、最终测评都有明确的标准.

3、在创新年度营销计划后：

我们要在组织内部进行彻底沟通,使大家具有明确的服务分工，以便商场整体协同畅通无

阻。

（三）营销思维创新

我们要做到创意营销，首先就是我们的营销思维要创新。一个好的思维,就是一个创新营销

的切入点.事实上,这些切入点就来源于我们众生当中的身边人、身边事，或者说就在消费者身边,

尽管有些人物很平凡、有些事情发生很偶然，但实际上这些看似表面单一实则内涵丰富的事物就

是消费者容易关注的对象，只要我们加以关心呵护，就能得到额外回报.比如我们在情人节、妇

女节、教师节、母亲节、儿童节等不同的节假日去关心他们多面生活并予以情感营销和商品促销，

就能引起他们的思想共鸣、吸引他们到商场惠顾.因此，我们要精通理论知识,做生活中的细心人，

详实观察生活中的诸多事物，注意观察周围的事物“消费者”行为，提高营销意识,深度挖掘营销

创新切入点,并充分运用到即时的营销活动中去.如果缺乏营销思维创新,我们就无法把握住这些

营销切入点，创新营销也就成了无本之源.

(四）营销商品创新

如今，百货行业的市场主流是向年轻时尚化发展。在“得女性惠顾得天下”的市场法则下,很

多商家都在增加女用商品经营楼层、扩大经营面积,让女性消费者买全逛够。而很多百货商场在

女性快速消费品方面比如化妆品、女装、女鞋、女包、内衣等品类经营不见起色，想引进的品牌

悬而未决、迟未入驻，已引进的品牌则多数陷进了商圈的同质化经营综合货品不够丰富、经营乏

力；既有的独有品牌商场心中培育无底、市场‘钱’景不明。

因此，我们必须要做到营销商品创新,综合分析市场空白点，然后寻机介入、错位营销。百

货商场要变年轻时尚，首先得让店内经营的商品有“年轻时尚"的卖像，我们要:

1、商品招商创新

商场经营的核心是商品,引进优质商品也是提升营销创新能力的一个重要表现。一是借势,

百货商场要运用公司整体资源，发挥公司渠道、规模优势，增大谈判话语权。同时要合理利用供

应商的资源和信息,增强聚合能力；二是要加强招商队伍的学习培训,充分了解目标品牌的文化，

掌握谈判技巧和方法提高招商队伍综合业务技能；三是强化目标管理,加强目标品牌的日常跟进

工作,时刻关注其发展动态，以确保最佳引进时机,尤其是要加大少淑女装、职业女装和个性女装

的品牌经营，丰富商品系列，增添女子健美系列、高尔夫系列、户外登山系列等运动休闲用品。

2、品牌组合创新。

在各品类的设置上，我们一定要注意层次分明，采取以高带低的手法，做到价格带分布有

档次.在每个品类尽量设置2-3个大品牌做领头羊形象，并且同品类同档次风格相近的品牌至少

有两个以上，这样便于顾客消费时有可对比性、参照性和选择面较广。同时，要扩大优势经营品

牌规模、提升经营档次、强化优势竞争力。商场保持这种竞争,相信也能有效地促进和激励供应

商的积极性。

3、商品组合创新。

比如在商品的组合上，我们不妨采用关联商品一起布局的手段，有效带动连带性商品的销

售。比如在女装中穿插小饰品,男装中穿插打火机、箱包,通过这样的布局，相信能有效的调动连

带性商品的销售。

4、个性商品突出创新。

我们在营销的商品创新上，一定要细化商品结构,设置些个性强、针对性较高的商品，以满

足小部分群体追求前卫、时尚的消费爱好。

5、中老年商品经营创新.

现在市场的主流虽然是年轻一代,但我们也很清楚,如今的老年人“不服输”，可谓是与青年人

比消费时尚，他们的消费也比较稳定，虽然没有哪一个商家明确重点在经营中老年装（因其颜色

浅淡、尺码不规范、货品形象比较差),但我们不妨利用非黄金位置进行规模经营，同时和儿童用

品协同经营，我认为长此以往可以让中老年顾客切身体会“时尚夕阳美”、“老少乐融融"。

6、商品陈列创新.

到位的商品陈列，给人感觉很轻松，不压抑，不累赘，并且要尽量增添很多陪衬品,丰富的

货品中又富有很多变化，各有不同，并且把整体风格融入一体，使顾客光临到专柜前能够眼前一

亮,进而产生购买欲望，创造新的销售机会。

（五)营销顾客创新

事实上,如今的百货经营已从单纯的经营商品延伸为经营顾客和经营服务,而服务的主体也

是顾客，所以我们要加强顾客关系管理、善待我们的顾客.目前,很多百货商场都在实行会员制管

理,但会员卡简单的积分和少量的打折功能、以及积分办卡等老大难问题的长期存在困扰我们会

员的消费,并且睡眠卡用户较多，如何用好经营好这部分群体对于百货经营是一个大的挑战和难

题。所以我们要从细节入手,在顾客身上做文章，强化亲民路线，加强关注顾客的日常生活信息

动态并积极引导告知，注重与顾客的沟通联系，通过问卷调查、会员沙龙、户外采风、贵宾体验

日、精品推介会、会员直销、新品畅销推荐等活动形式和顾客形成亲密接触,并从中了解并满足

顾客的消费需求，积极引导.

（六）营销宣传创新

通常,我们对外营销宣传不外乎选择报纸、广播、公交车、站台路牌、短信、网络大渝网、

楼宇电视、DM直邮等传媒进行投放。但事实上，每一个传媒都有其局限性，我们很多时候没有

很好的将所要宣传的商品属性和所要选择的传媒固有特性相结合,而凭我们营销者的个人主观臆

断去选择传媒，单纯地只是把广告刊登了敷衍了事.这样宣传广告让我们的目标受众群体不知晓

商场有优惠信息，便吸引不了他们来购买消费、让我们的非目标受众群体看了广告没有兴趣他们

也不会来购买，广告投放的效果便会大打折扣。因此,我们要做到营销宣传创新就是要:

1、让“商场广告适销对路"。力争选择合适的方式、合适的媒体、合适的区域进行宣传,并

把“图文并茂”、“有血有肉”的宣传信息和宣传传媒有机结合，在广告内容上既要有诱人的数字折

扣宣传、又要亲民的文字描述，如果加上与消费者的趣味互动，则更能推动活动的成功开展。与

此同时,我们还要合理掌握宣传节奏,在活动开始前预热、活动进行的过程中强化、活动结束后予

以点评并提示下期消费看点。如果巧用概念营销用上一个经典的广告话语加上得体的背景画面

（比如春季推广可用广告语“拥有美丽的容颜就是拥有美丽的春天”，配上一位女性娇艳的脸庞画

面;夏季推广可用“夏日随风轻轻摆动”，配上“沙滩、蓝天、椰树”等背景加以诠释；端午节可用

广告语“这是我们的端午节"，配上教师、儿童、医生、忽视、家庭主妇、驾驶员的生活场景;儿

童节可用广告语“孩子们的笑对我们很重要”，配上很多孩子们的童真笑脸）然后充分包装，我认

为这样的综合宣传更有卖点、更有灵气、更能吸引消费者。

2、完善店内导示宣传系统。通过指示盾牌、楼层宣传栏、上下扶梯楼层指示明确楼层布局、

通道功能指示牌等标注品类分布、配套服务导购和优惠信息,使顾客一目了然，有效的吸引顾客

产生购买欲望、进而产生购物决策，实现最终购买.

3、适时宣传塑形象。积极通过媒体、广告、供应商、顾客的口碑效应等多种形式、多种层

次、多渠道的宣传来树立商场充满自信、勇于创新、开拓进取、敢打善拼的良好精神面貌,以营

销宣传创新找回信心、赢得尊严。

（七）营销服务创新

1、员工销售服务要创新：

（1）在营销服务的创新上,我们的销售人员要抛弃简单的商品买卖交易关系，真正的做到

以顾客为中心。

（2）自然的微笑服务，不要添加做作的颜料,以真情式的服务来亲近顾客,以朋友式的友善

服务来给顾客适时的服务.

（3）销售人员要仔细观察揣摩顾客的消费心理，将顾客真正需要的商品耐心、仔细地推介

给顾客，并做好交付流程。

（4）避免跟踪式的紧贴服务,让顾客不自在的购物。

(5）对待买和不买的顾客，特别是刁难的顾客，我们的销售人员都要温颜相待、表里如一，

以争取他们再次惠顾消费。

（6)遇到商场进行促销活动时，销售人员要熟知商场的促销活动，明白自身销售的商品能

够参加什么活动，然后简明扼要的告知,一定避免为了获取商品销售，而向顾客夸大宣传给顾客

虚假承诺,结果顾客购物后去参加活动时却未能享受额外受益,这样既损害了商场形象，也让顾客

对销售人员本身的服务质量抱怨纷纷。

(7)遇到顾客疑问或退还货时，销售人员要友善解决，争取顾客的理解和支持，提升他们下

次来消费的信心.

2、提升软件服务，我们更要注重情感促销,注重人文关怀，坚持以人为本.如奥运即将来临，

百货商场可通过场景、音乐、商品陈列营造出奥运的氛围。再如可以在语言服务上，针对不同的

客群，相应的使用对方易懂的语言.

3、与此同时,每个营销活动推出后,相关部门应予以准确及时的到位服务，以确保活动稳健

的开展.

（八）营销环境创新

在营销环境的创新上，新时期的零售竞争要求我们不断加大对硬性资源的投入,比如增添楼

层休息椅、饮水机、育婴室、VIP休息厅等等。

同时,还要求增加对卖场软环境质量的提升，以便更好的丰富卖场环境、创新主题、营造浓

厚购物氛围。不仅包括宽阔通透的卖场、温馨大方的装修，还包括季节氛围的营造，比如以季节

为主题的情景展示，还有结合各销售品类特征，或生动、或清凉、或形式不拘一格，丰富多彩，

使其自然地融入我们的卖场当中。

并且多张贴季节性、商品说明性、气氛性很强的海报、旗帜及垂挂物等用品，装设衬托各

类商品的灯具、垫子、隔物板、模型等用品也可以增加顾客购物的气氛以刺激顾客的购买欲望。

与此同时，给予相关商品健康消费、户外连带消费提示，也能够为商场的购物环境增色不

少。

(九)营销微机系统创新

很多时候,我们的富基系统只能够简单的记录些诸如成交笔数、销售金额，对于会员系统，

也只是简单地记录了消费金额、积分大小.事实上,创新的营销微机系统,需要增添性别、年龄、

购买类别、购买金额大小等系列指标数据,以便百货商场随时了解客户群体的消费情况，并实施

相应的营销活动。同时，微机系统的反应速度、既有指标数据的准确度的提高,也视作营销微机

系统创新之一。

（十）营销管理创新

事实上,一个营销活动制定比较简单.营销活动是否有效，应该说是“三分策划组织、七分执

行管理"，因此,在营销管理创新上，实则就是要进行细节目标管理，纳入绩效考核范围，严格规

范营销操作流程,强化执行力，实行量化管理、分工负责，促销内容要全面监督、指导，全面动

员，及时组织、深入沟通、排除阻碍，加强员工培训,督促部门间进行协调配合，确保活动事实

畅通无阻，并随时关注营销计划的实施效果，根据顾客和对手的反应及时调整战术，并在活动前

规定的时间内进行检查验收,并完善落实。对待促销费用、物品要严格管控。

（十一）营销分析评估创新

在整个营销活动的执行过程有一个非常关键但经常会容易被人遗忘的环节就是活动的分析

评估.它是对整个营销活动方案质量的检测,一个活动的营销分析评估创新，需要我们在营销活动

结束后，做好反馈和费效分析。通常我们都用商品成交笔数、商品销售同比环比增长、毛利大小、

费用率大小来分析测量并评估营销活动的效果。但事实上，这几个简单的指标分析还缺乏深度和

宽度，不能够体现出当期的活动概况和营销成本,我们还要参考来客数、顾客满意度、毛利贡献

分布、价格形象认可度、品类优势、广告投放效果、销售平效、营销费用大小活动前销售、活动

中期销售和整个活动阶段销售等指标进行深入分析.

（十二)营销制度保障创新

规章制度的设置能够让各部门人员有章可循，形成一个组织严密的团队。如果没有制度保

障，那么企业的凝聚力就无从谈起。因此,要将创新营销的观念、精神和思维方面转化成员工进

行营销活动的理念和方法，营销制度的保障作用是非常必要的，而且也需要我们不断创新，包括

适当的激励制度，营销人员的积极性和主动性才能够被调动起来.而企业制定的激励制度，如将

营销创新成果与薪酬制度和晋升制度相联系，效果会更佳.比如公司营运部可以针对营销方案、

广告设计进行奖励，相信各经营单位的营销策划人员一定能更好为公司的传统节假日献计献策；

各百货商场在策划某个活动前可以针对员工提出的营销创意进行奖励。

当营销创新制度化后，使创新观念、思维和精神有了根本保障，从而充分的调动了营销人

员创新的积极性和主动性,促使公司在复杂多变的环境中有的放矢的进行营销活动。

综上所述，作为一名营销人，我籍此希望百货商家在面临竞争的过程中通过创新营销有效

的提升公司品牌,打造时尚化、品牌化、差异化、特色化的营销模式，扩销增效创辉煌.

议价大权旁落盈利能力下降

百货业要靠转型拓宽生存路

编者按：作为中国零售业中比较高端的业态，中国百货业经过调整,获得了良好

的发展机会。2009年,在国家扩大内需要政策影响下，中国百货业取得迅猛发展，

多数百货企业的利润在增长,市场规模也在不断扩大。但人无远虑，必有近忧。

在零售业竞争越来越激烈的环境下，中国百货业要实现可持续发展亟待转型.前

不久在北京举行的第八届中国百货业高峰论坛上,不少百货企业老总、专家就很

有远见地看到了隐藏在辉煌下的问题，如联营模式使百货企业利润日益变窄，网

上零售企业侵蚀传统百货企业市场份额，百货店要改自营模式面临买手人才奇缺

等问题。

本报将从这几个角度出发,推出一组分析性报道,期待能让百货企业面临的

问题清晰化,促进各方思考。

“百货业如果不转型，几年以后就会消亡.”在日前举行的第八届中国百货

业论坛上,曾经在零售行业打拼近20年的北京长益信息科技有限公司董事长曹

国兴语出惊人.他说：“在目前通行的联营模式下，百货零售企业都在忙于招商，

可实际上大部分的利润没有留在百货企业.一个人一直失血下去,还可能存活很

长时间吗？”

联营模式走入困境

曹国兴的断言有其现实基础。形成于上世纪90年代的联营模式是由进驻

百货店的品牌商控制货品的进、销、存,商品定价权包括售货的员工都属于品牌

商，百货店只负责提供场地和服务，然后从交易额中收取一定扣率。百货店在将

经营风险转嫁给供应商的同时，将商品经营权也放弃了，百货店由此亦被称作

“二房东”。

北京当代商城总裁金玉华指出，由于零售业门槛较低,使得大量的商业地产

有机会进入这一领域。

以当代商城所在的北京市海淀区为例,2009年的相关统计显示，即将投入使

用的商业地产达130万平方米.如此多的市场，必然要吸引大量的商品品牌进驻，

这样品牌资源就变得相对短缺。

“大型百货店、购物中心都在追逐、争夺市场成熟度高的品牌，优质品牌资

源供不应求，品牌商就变得越来越强势，议价权也越来越大。同时,代理商、批

发商迅速发展壮大，有的已形成局部品类上的垄断.”金玉华说，“在这种形势

下,零售商被挤压到供应链的末端，在降低身价的同时，失去了本应获得的毛利

率,盈利能力亦持续下降.”这不是一两个零售企业的问题，而是全行业所面临的

困境。

“百货业已进入微利时代。”武汉武商集团总经理刘聪如是作结。据中国百

货商业协会会长楚修齐介绍,根据该协会历时半年完成的报告，2008年中国百货

商业协会204家会员零售企业平均利润为7。2%,比2007年下降1.3％;106家年

利润超过1000万元的零售企业中,销售利润率7。3％,比上年下降1。5％。

“尽管零售行业整体盈利在不断提高,但盈利空间却在变窄,"楚修齐说。

回归自营亦存障碍

零售企业盈利能力持续下降，转型已成不得不为的事情。可问题是如何

转呢?金玉华认为，突破方向有两个，向下游和上游要利润.向下游要利润就是通

过促销打折和开新店来扩大市场份额,这样毛利率虽然有所降低，但毛利的绝对

额因为市场份额的扩大而增加。还有就是向上游要利润，但在联营模式下,失去

定价权的零售企业根本无力向上游切分一杯羹。

“因此，百货店要想打开利润空间，必须寻求经营模式创新。”金玉华指出,

这个创新就是“扩大自营比例。”

曹国兴也认为，零售行业应“向以自营为主回归”，要把“二房东”的角色

转成真正的经营者，只有掌握了定价权才有发言权.

据介绍，目前中国百货业毛利率在17％左右，而国外的同行因为有商品自

营能力和自有品牌的开拓能力,毛利率能达到30％。以美国为例，其零售行业毛

利率一般在28％左右,其中百货店可以达到33%.

金玉华说,实行自营，零售商向品牌商买断经营,就可以把供应链大部分的利

润形成空间留在流通领域.流通环节减少,交易成本降低，零售企业就可以获得更

多的利润回报。在零售商拥有成熟的品牌运作经验后，百货店还可以尝试开发自

有品牌。这样也有助于改变目前百货行业“千店一面”、同质化竞争的局面.

曹国兴还建议，目前百货店的经营模式是90%的联营、10％的自营，能不能

第一步先走到30%自营加70%的联营，更理想的比例是90%的自营和10％的联营。

山东济南银座商城股份有限公司总经理张文生认为，目前对比例不可太过强

求,要“以效益为导向”.

自营之路并非坦途

百货店要走自营之路绝非易事。金玉华说，如今品牌渠道呈现出充分竞

争的状态，其格局相当成熟和稳定,要冲破这层渠道壁垒会面临重重阻碍.而且开

发自有品牌会增加企业组织、管理和人力等方面的成本.“不过,总有薄弱环节可

以突破，百货店可以在一些品类中选择那些尚处于初级阶段、有设计和生产能力

但缺乏终端渠道的品牌进行渠道代理或者直接买断经销。”

更大的利润空间，同时也意味着更高的风险。那么,如何在自营过程中尽可

能将风险降到最小呢？金玉华认为,自营的风险是单体店无法承受的，只有形成

具有相当规模的零售企业集团，实现连锁化经营，才能更好地抵御经营风险，降

低经营成本，获得规模效应。

然而，目前中国百货业的集中度不高，缺乏真正的大零售连锁企业集团.在

中国百货商业协会公布的2008年百货行业会员企业百强销售规模、利润超千万

元零售企业榜单上,记者注意到，这些企业包括前十名在内，基本都是某个省内

或（区级）市内的零售大企业，并没有全国性的连锁零售企业。而据了解，在美

国,不说沃尔玛,即便是西尔斯集团就在全美拥有870家百货连锁店、1300多家

专卖店.

另外，自营还需要买断品牌，而面对众多的品牌又该如何选择？这就需要培

养既懂商品时尚、又懂市场需求，且具有议价等经营能力的专业“买手",可金玉

华无奈地说，我们现在的“买手"人才十分匮乏。

综合考量,自营能否解决百货业所面临的现实发展问题，北京庄胜崇光百货

商场总经理向献红认为这主要取决于两方面,一是需求，二是能力。在多元化时

代，需求是多样的。现在的问题是即使有需求，中国的百货业自身的能力建设是

否能与需求相匹配?

当前我国百货业发展面临的问题及对策

近年来，百货业商家普遍生意难做，不少大型百货商店的老总尤其叫苦不迭。究其

原因，首先是市场发生了深刻的变化，其次是百货业自身方面也存在不少问题。本

文从研究市场入手，找问题，寻对策。

一、转变观念，真正面向市场，才能赢得生存发展的新天地

市场,经济形势的晴雨表.当前的市场,更值得人们密切关注，认真研究.

为什么这样说?这是因为，我国长期存在的商品供不应求的局面已经彻底扭转,

全面稳定的买方市场正在形成。目前的买方市场，不但是全面的买方市场,而且是相

对稳定的买方市场。

首先,它是经济进入正常发展轨道的产物.1990年，我国也曾出现过不少商品供

过于求的局面，当年的零售物价上涨幅度只有2。1%，从现象看也可以说在一定程

度上出现了“买方市场”。但是这一年的国内生产总值仅比上年增长4。1%，社会商

品零售总额增长幅度不到2.5%，固定资产投资增长不过7.5％。显而易见，当时的“买

方市场”，是经济进入低谷导致需求不足的结果,并不正常。今天的情况则全然不同，

近年来,中国经济始终保持在10％左右的增长幅度,高居世界前列。今年上半年国内

生产总值比去年同期增长9.5％，社会商品零售总额达到13006亿元，同比增加12。

1％，高于经济增长幅度。在这种情况下，市场商品供应依然十分充裕，由此可见，

这一次买方市场的基础是牢固的。

其次，它有较为充足的供给能力作为依托。农业，粮食已经连续两年获得丰收，

去年产量达到4900亿公斤,今年夏粮又增产9.5%，目前国家和各地的粮食储备已经

大大超出历史最高水平,农民手中的存粮也有相当数量.工业，主要生产资料和生产消

费品的生产能力普遍超过需求，能够有效地保障市场供应。今年前5个月,全国百

家大型商场的大屏幕彩电、微波炉、滚筒洗衣机等销售额均比去年同期增长1倍以

上；6、7月份，北方一些城市由于受夏季高温影响,家用空调销售量也出现了数倍

于往年的超常规增长。但是,市场上的这些商品并没有出现短缺，价格也基本保持稳

定甚至有所下降,其原因就在于有着充分的供给能力.另外，我国外汇储备已超过

1200亿美元，有条件通过国际市场进行商品调剂。保持市场稳定。

再有，它是社会主义市场经济体制培育的成果.目前我国工业总产值中指令性计

划的比重已经不到5％，95%以上的商品都已进入了市场。因而无论是农业还是工

业,是生产企业还是流通企业，对市场需求的任何变化生产者经营者会主动采取措

施，通过满足市场需求获取自身效益。去年以来先后出现的彩电、微波炉、VCD机

等各种销售大战，已从一个侧面显示出这一新机制的积极作用。

长期而稳定的买方市场的形成，使企业面临新的严峻挑战。只有转变传统观念，

真正面向市场，尽快实现“两个转变",才能赢得生存发展的新天地。

二、大型百货商店超常发展已经过了头，这股“热”应当降温

最近，“大型百货商场建设是否过热”的问题,已引起商界和学术界普遍关注。这

里所谈的大型百货商场，指的是营业面积1万平方米以上、分成若干个商品部综合

经营、拥有现代化的营业设施这样一种业态,目前在我国一些大中城市中,确实出现了

大型百货商场超常规发展的现象，这股“热"应该降温。

1。从现阶段城市居民的生活水平来看，大型百货商场不宜建设过多

居民可支配的购买力是商业发展的基础,而消费结构则是不同种类业态存在的

依据.据统计,1993、1994和1995年,我国城镇居民家庭恩格尔系数（家庭食品支出占

全部消费支出的比重）分别为50。13％、49.89%和49。92％,按照联合国粮农组织

提出的恩格尔系数与生活发展水平阶段的关系，刚刚由温饱阶段进入小康阶段。这

组数字意味着，目前我国城镇居民用于购买食品的支出，占全部生活消费支出的一

半,而这笔钱又主要花在农贸市场、粮店、副食品店、超级市场等处，到大型百货商

场购买食品的只是很小的一部分.不能用国外特别是发达国家的人均占有大型商场

的面积来衡量我国的商场建设状况。

2。从国际零售业的发展趋势来看,大型百货商场正在走下坡路

大型百货商场这种业态，是1852年在法国巴黎出现的。百货店以规模宏大、商

品丰富、服务周到、购物舒适为特征,长期成为零售业的旗帜。但是,随着买方市场的

出现,消费心理个性化，消费行为多样化，对价格、质量、品种、方便、服务等各种

流通要素的重视程度，也不断发生变化,从而引起原有业态的不断推陈出新，百货店

的领先地位已经动摇。例如，自1992年以来，日本百货店的年销售额同上年相比,

始终处于负增长状态,这也是新的业态发展的必然结果。从国际零售业的发展看,“购

物中心”（SHOPPINGCENTER）这种新的业态近些年在发达国家发展很快。所谓“购

物中心”指的是:在一个很大的建筑物中，由中心的管理者提出拟引进的商店种类和

各自的数量，规划好各种店铺在中心内部的位置，然后通过招商引进几个大型综合

商场或超级市场，其余是为数众多的各种类型的专卖店，还有各种餐饮、娱乐设施

和邮局、银行等服务机构。购物中心中的专卖店，由众多的独立经营者在激烈的竞

争中分别经营，要比统一经营的百货店,更满足有明确购物目标的顾客购买商品的需

求。除了购物中心这种形式外，货仓式商店由于物美价廉的特点，又从传统的百货

店中夺走了购买一般生活用品的顾客。结果是，在卫星城镇和城郊新建居民区,基本

上将由购物中心和货仓式商店两分天下;在老城区中传统大型百货商场虽然仍有生

存空间,但其地位在每况愈下。

有些观点认为，国外大型零售企业占整个销售额的比重大大高于我国，以此作

为继续发展我国大型百货商场的根据.事实是，国外的大型零售企业，并不等于单个

的大型百货商场，实际上几乎全部是连锁店公司,如世界排名第一的美国“沃尔玛”公

司，共有各种不同类型的商店1995个。此外，即使单个的大型商场，也不等于我们

现在大量兴建的综合百货商场,而包括购物中心、百货店、超级市场、货仓式商店、

“盒包装”商店(不卖生鲜食品）等多种形式.

3.从零售商店布局合理化的观点来看，城市中心区域的大型百货商场建设

尤其要慎重

我国城市中目前在建的大型百货商场，不少集中建于城市的中心区,甚至集中在

一两条街道上.从发达国家零售商店建设布局的发展看，一般都经历了下列几个阶

段：在城市建设初期，主要在市中心集中建设商业设施；随着城市建设的发展,市区

面积的扩大，开始建设区域性的商业分中心;接下来是由于城市化必然带来交通不

畅、地价昂贵等问题，设在郊外交通要道的购物中心纷纷兴建；最后，城市人口向

郊区卫星城镇分流，出现了所谓的“城市空心化”现象,新的社区性的商业中心建设后

来居上。发达国家城市网点布局的变化过程,值得引起我们重视。如果在城市人口分

流已经开始的情况下，仍然一味在市中心密集兴建大型化、高档化的商业设施,必然

带来资源的浪费。

4。从我国大型百货商场的销售状况来看,当前已经出现明显的发展停滞迹

象

自去年开始，大型百货商场的销售额增长速度明显放慢,各种不同口径的统计数

字都表明，今年的情况没有任何好转,不少大型百货商场在扣除物价因素后，实际销

售额不但没有增长,反而出现下降，至少是明显的停滞。这种现象当然有复杂的原因，

如连锁商店特别是连锁超级市场、连锁便利店的兴起,对购买力的分流起了重要作用;

小商品批发市场由于实行“包税制"以及逃税漏税等原因，在销售中同国有大型商场

处于不平等竞争的地位;等等。我认为，这些客观因素确实存在，但不是最根本的原

因，一味强调这些因素解决不了商业企业的长远问题，必须要从大型百货商场自身

的性质、特点、发展趋势进行研究,借鉴国外经验，依据中国国情，探索大型零售企

业的正确发展道路。

三、面临国内众多商家之间的激烈竞争，同时面临来自国际百货业的

严峻挑战，在双重压力之下，中国百货业如何发展

经过40多年的风风雨雨,中国的百货业已初步形成多种流通渠道、多种经济成

分、多种经营形式的商业流通格局。而今,随着改革开放的不断深入，随着人们生活、

消费水平的逐步提高，我国的百货业正面临着一个全面发展的新纪元。

回顾我国百货业40多年来走过的历程,其所取得的成就令人瞩目。

从商场的规模、数量来看,1979年以前，营业面积超过1万平方米、销售额1

亿元以上的商店在全国仅有二三十家,而现在则达300多家;近5年来新建和改扩建开

业的大中型零售企业数量，相当于前40年的总和；去年全国100家规模最大的零

售商店，年销售额均超过3亿元,其中排名第一的上海第一百货商店销售额已达30

多亿元。

从流通渠道、经营方式来看，过去由国营企业一统天下的状况已被打破，转变

为以国有商业为主渠道、多种经济成分并存的发展格局，其中“三资"企业、独资企

业以及城乡个体商业企业取得长足发展.在原有的大中小综合商店革新发展的同时,

超级市场、货仓式商店、连锁店、大型高档商场等新型商业形式也逐渐发展起来，

目前上海市有连锁店1000多家,便利店近1400家，平均每1。5天就诞生一个连锁

店铺，发展之快是前所未有的.

从百货业对外开放的进程来看，自1992年开始我国在部分城市和经济特区进行

中外合资零售商业试点以来，国家已经正式批准24家合资企业，目前正式开业的已

有5家.这些中外合资的零售商店在营业设施、购物环境、服务质量及内部管理等方

面都有独特之处,发挥了示范作用，并促进了国内零售商业的建设，但同时也对我国

国有大中型零售商店带来了严峻挑战.

由此可见,随着一幢幢新型商厦竞相建成开业,随着流通主体多元化、经营方式多

样化,特别是中外合资、合作零售商店的试点和推广，我国的百货业不仅面临着国内

众多商家之间的激烈竞争，同时也面临着来自国际的百货业的严峻挑战，在双重压

力之下,中国的百货业究竟该往何处去呢？

-—大型商店逐步向集团化、综合化发展，是其在激烈的商战中处于不败之地的

必然选择.90年代是我国的大型商场高速发展的年代，突出表现为商场数量猛增，比

1979年增长了100多倍。而且目前仍有一些大型商场正在建设或筹建之中。

据美国业内人士建议：在已有10个到15个大型百货商场的城市中开发新的购

物中心，则新开发的购物中心必须非常独特并与众不同.目前我国百货业发展还存在

偏重外延数量扩张的倾向,因而适时向以提高经济效益为中心的集约型增长方式转

变，对百货业的进一步发展至关重要.在未来的发展中，为了充分利用人才资源、房

地产资源、科学技术资源,大型百货商业公司不再是单纯的批零经营，而是将向生产、

科技、金融、房地产等领域渗透，这就需要大型商场以市场为导向，拉动工业发展，

促进国际合作、实行经营扩展，走集团化、综合化的发展道路，从而壮大自身实力，

降低投资成本和市场风险度，提高集约化经营程度。

-—根据百货公司不同的经营特点、地理方位和不同的经营对象、消费层次，对

百货业进行合理的市场定位在当前显得尤为必要.在城市中心商业区可适度发展适

应中高档消费需求的集娱乐、购物、服务于一体的大型商厦、商城群；在居民聚集

区，应发展满足工薪阶层需要的区域零售商业中心，以及各类便民超市、连锁店、

专卖店等;在市郊集镇,则建立面向农村市场的利农、便农的综合零售商店、超市。

近年来,随着大型综合百货商店竞争加剧，超级市场、连锁店、专卖店等新型商

业形式在各大中城市应运而生并受到消费者的青睐。这些新型商店大多建在居民区，

经营灵活、价格便宜，满足了广大工薪阶层的需要，具有广阔的发展前景。事实上，

不少国家的百货业在起步阶段均以大型商场独领风骚，而发展到成熟阶段，则会出

现多种经营方式“百花齐放”的局面。从日本零售业前500家总销售额来看,大型商

场占24。1％，超级市场、连锁店占46。9%，专卖店占21。9％；在有“购物天堂"

美称的香港,比较有实力、有规模的零售商店也都倾向于以连锁店的方式经营和发

展，而且几乎各类商品都有通过连锁经营取得较高知名度的代表，如以经营服装为

主的佐丹奴，以经营皮鞋为主的利信达，以经营中药为主的东方红等。这些都为我

国百货业发展连锁经营等多种经营方式提供了有益的借鉴。

——强化企业经营管理，提供顾客满意的服务，提高企业的国际竞争力,是21

世纪百货业成功的关键。近年来，大型百货商店普遍进行了装修,购物环境也有很大

改观，在硬件设施方面,有相当一部分已达到或接近发达国家的先进水平。但一些企

业装修豪华，耗资过大，却忽视了软件建设。因此，必须强化软件建设，在服务质

量上猛下功夫，确立服务就是效益的观念，建立严格、科学的管理制度,以管理出效

益,以管理促发展。同时，学习和运用国际上先进的、成功的经营手段,积极推进中外

合资、合作零售商业的发展，并逐步发展多层次、多领域、多功能的经济合作，使

我国的百货业从单纯的内贸向内外贸结合转变，提高现代条件下的应变能力、经营

水平和市场竞争能力，参与国内市场和国际市场的竞争。

中国百货业发展的问题分析及对策研究

【摘要】本文首先介绍了世界百货业的发展现况,效益滑坡、市场萎缩,百货业的

市场主导地位早已被超市连锁业取代，各国的百货公司为了生存下去,竞相进行

战略调整；然后对照美、日、欧和中国百货业的发展状况，对我国百货业发展所

存在的问题进行了分析；最后，就发展我国百货业,促进我国经济发展，为正处

于低谷阶段的中国百货业的发展提供一些可操作性的建议。

【关键词】百货业主题百货信息技术品牌战略购物中心1

【Title】Chinesegeneralmerchandiseindustryproblemanalysisand

counterplanresearchthatdevelop

【Abstract】Thistextintroducedtheworldgeneralmerchandisethe

industry’sdevelopmentcurrentconditions,theeconomicperformance

drops，markettoatrophiedfirst，andthemarketofthegeneral

merchandiseindustrypredominatethepositionisalreadyquiltsuper

marketcatenatheindustryreplace，allcountriesofdepartmentstore

forexisttodowngotoing,proceedingstrategyadjustment;Thencheck

againstAmerica,Japan，Europeiswiththedevelopmentconditionofthe

Chinesegeneralmerchandiseindustry,rightourcountrygeneral

merchandisetheproblemthatindustryexsitswhendeveloppingproceeds

analysis；Finally，developtheourcountrythegeneralmerchandise

industry,andpromotetheourcountryeconomythedevelopment，forthe

Chinesegeneralmerchandiseindustrythatbeplacedinlowvalleystage

thatdevelopmentsuggestionthatprovidesomemaneuverabilities。

【Keywords】generalmerchandiseindustry；Topicgeneral；

【文献综述】

一、选题的目的及现实意义

马克思在政治经济学中提出：生产、交换、消费、分配这四个环节构成了整个经

济体系运行的主要部分.百货业是商品交换实现的重要平台，链接了生产企业和

消费者.在我国经济体制转轨的大背景下，卖方市场转向了买方市场,企业的销售

成为了市场竞争获胜的法宝。百货业构成了销售渠道的主体，对百货业的发展的

研究和探讨,有利于企业管理者对销售渠道的了解，更深层次挖掘有利于企业经

营的要素。因此，本文在理论和现实的背景下，对百货业进行研究。

自1997年开始，我国零售业开始步入微利时代,大型零售企业的经营状况发生了

巨大变化,进入处境艰难的状况。销售增长幅度降低，并且低于社会消费品增长

速度;流通费用不断增加，利润大幅度下降.根据原国内贸易部商业信息中心统

计，全国249家大型商场1997年商品零售总额770.5亿元，同比增长6%，扣

除物物上涨因素,实际仅增长5。2％，增长速度远远低于社会水平；在249家

大型商场中，有133家的利润呈现负增长，占53.4％,有31家亏损，亏损面为

13。4%。继几年前的北京信特、沈阳协和、广州国丰、天津亚细亚等四大商场的

停业、整顿之后，至1998年全国又有数十家商场或是停业整顿，或是关门倒闭。

百货商场作为传统业态，一直是零售业中的老大。1996年全国215家重点零售

企业无一例外都是百货商店,但从经历了1996年的盲目扩张和1997年的降价大

战，随着更具优势的新业态的不断涌现，又遭外国零售王国的猛烈冲击，渐渐陷

入了负增长的低谷，其所占市场份额愈来愈小，业绩下降，面临着愈来愈大的困

境。许多学者认为，百货商场与其它业态相比。其自身的缺陷正限制着它的发展,

百货商店的辉煌时期已过,正步入零售生命的衰退期。这种状况严重制约了国民

经济的发展，对我国百货业的发展进行对策研究,使之再度显示勃勃生机、步入

辉煌，立于商业世界的不败之地，将是十分必要的了。

二、国内外相关理论的发展状况

1、零售业发展的规模经济论

目前，国内外百货零售业的理论研究主要集中在规模与效益的关系上。规模经济

或规模效益是经济理论中的一个重要假设，其基本含义是:在其它条件相同时,

生产或销售的产品越多，产品的单位成本就越低，效益就越高。西方学者的有关

研究表明，零售商店的规模会在以下几个方面影响商店的成本与效益：

（1）固定成本的分摊.

（2)风险抵御能力的提高.

（3)单位面积交易量的增大。

(4)采购成本的节约。

尽管规模效益这一概念已广为人知,但是西方学者对于零售企业规模与效益的至

今仍没有一个统一的结论：一些学者的研究支持二者的正相关关系,另外一些学

者的研究则没有发现二者有显著的正相关关系(关于此问题的理论回顾,可参看

Shawetal。,1989)。p西方学者认为，零售企业的规模经济主要有两个层次：

一个是整体企业的规模经济,另一个是企业各个网点的规模经济(Shawetal.，

1989）。当零售企业只有唯一一个网点时,如我国传统零售业的情况,或如我国目

前的一些小型零售企业的情况，这两个层次合而为一.但当零售企业通过开办连

锁店的方式扩大规模或涉足其它行业时，这两者就不一致了.

我国学者李誉明发表的论文《中国百货零售企业规模经济的实证分析》,从本质

上讲属以网点为元素的研究（即第二个层次），而实际上也是以企业为元素的研

究(即第一个层次)，因为文中所采用的样本企业大多只有一个网点，只涉足零售

一个行业。文中主要应用有关数据资料及定量分析的方法对中国零售企业规模与

效益的关系进行了实证研究。

2．零售业态发展的循环论

循环论的支持者认为，零售业态以循环的形式向前发展.循环论又包括以下三种

理论：

(1）车轮理论。零售业态发展的车轮理论是由哈佛商学院的零售学权威麦克内

尔教授首先提出来的。这一理论认为：创新型零售商在开始进入市场时总是以低

价格、低毛利和低定位为特点和优势,从而在与业内原有零售商的竞争中取得优

势.而随着这一业态的进一步发展，它们会不断购进新的昂贵设备，不断增加新

的服务,从而不断提高其经营成本,逐步转化为高成本、高价格和高毛利的传统零

售商，并最终发展为衰退型的零售商，同时又为新的零售业态留下了生存和发展

的空间，而新的业态也以同样的模式发展.

（2）生命周期理论。这一理论认为,零售业态具有象人一样的生命现象，即存

在一个从产生到消亡的过程,而在每一不同阶段，零售业态表现出不同的特征.

生命周期理论将零售业态的发展分为四个阶段:①创新阶段。在此阶段,出现新型

的零售业态,由于新型的零售业态的许多特点都与传统的零售业态不同，因此，

新型业态具有差别优势。企业的投资回报率、销售增长率和市场占有率都迅速提

高。②加速发展阶段。由于新型的零售商在竞争中获得优势，因此有大批模仿者

开始效法，而最早进入市场的新型的零售商也开始进行地区扩张。市场竞争异常

激烈，市场占有率和收益率达到最高水平。③成熟阶段。在此阶段，更新型的零

售业态进入市场，原有业态失去朝气和生命力，市场占有率和收益率降低。成熟

期可能持续很长时间，处于此阶段的业态可以进行创新以维持中等赢利水平，从

而避免被市场淘汰.④衰退阶段。市场范围明显萎缩，反应迟钝，最终退出市场。

（3)综合化与专业化循环理论。这一理论认为，在零售业态的发展过程中，存在

着商品种类由综合化到专业化，再到综合化的循环往复的过程.也就是说,商品系

列从注重深度，再到注重宽度的循环往复过程。按照这一理论，可以将美国的零

售业发展分为五个阶段：①杂货店时期——综合化；②专业店时期-—专业化；

③百货店时期——综合化；④方便店时期--专业化；⑤商业街、购物中心时期——

综合化。

3、零售业态发展的进化论

在西方,零售业态发展的进化论主要包含两种理论，即辨证过程论和自然选择论。

（1）辩证过程论.这一理论由美国的吉斯特首先提出，得到马罗尼克和沃克的

支持。该理论主要来自于黑格尔的辩证法思想，与我国古代哲学家老子的思想也

有异曲同工之妙。该理论认为,任何观念，就其本性而言，均会导致对其本身的

否定,起初提出观念,称之为“正”，对它的否定称之为“反"，其结果称之为

“合”，又称之为“正”，从而又开始新的辩证过程。

(2）自然选择论。此理论以达尔文的“适者生存”为基础,认为零售业态的发展

必须与社会环境的变化相适应，只有那些能够适应消费者需求，社会、文化和法

律环境变化的零售商才能生存下来.

4、零售业发展的连锁经营论。

1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯，在他提出的市场交易理论学说中，从市场

交易成本大小的角度论证了连锁经营的先进性和优越性,为连锁经营在零售领域

的飞速发展奠定了基础.后经众多学者的发展与补充，连锁经营理论已成为零售

领域的重要分支.

pp三、本文的主要内容及创新之处

本文第一部分主要介绍了世界百货业发展的现状,让我们对世界百货业发展的局

势有一个初步的了解；对照美、日、欧和我国百货业的发展状况，第二部分着重

分析了我国百货业发展所面临的问题，如市场形势的变化、过度竞争导致行业赢

利水平下降、新型业态的猛烈冲击、经营理念、管理技术落后、国外零售巨头进

入中国等问题；第三部分就上面的问题提出了一些解决方法,如更新经营理念，

向现代百货、主题百货转变，实行信息化技术改造，变更业态,改变经营模式，

向综合性商业广场、购物中心转变，加快重组，打造商业航母,创立自有品牌，

实施品牌战略，向规模经营、连锁经营转变等.

现代百货零售企业最重要的问题就是要妥善解决规模与效益的关系。因此本文主

要从规模和效益两个方面入手，用规模经济理论作武器，对如何发展我国百货业，

提出了一些意见。中国零售业的发展趋势是连锁、规模和低价,百货业在价格上

和其他业态相比没有任何优势，所以本文主要就连锁和规模两大趋势，提出了一

些相应的办法,希望能够对我国百货企业有一些实际的帮助。

【参考文献】

1、王国进、王骏翼《论中国商品零售业的出路》,经济纵横2001/10

2、田旭《对我国零售商业发展方向的战略性思考》商业研究,2001/01

3、［美]布伦达?史丹瑰诗特，《美国百货业夹缝求生》中国商贸2001.13.60～

61

4、邹文旭，《论零售王国-—沃尔玛公司垢竞争战略及其运用》商业研究，2000/02

5、刘倩、游梦华，《零售王国》,广东旅游出版社,1998/10

6、暮利普？科特勒《营销管理——分析、计划和控制》，上海人民出版社，1994

7、宋学宝，《中国零售业的机遇与挑战》，销售与市场，2001/9

8、华通人市场信息公司《中国零售业主要业态发展状况》销售与市场，2001/9

9、柴国君，安俊美,《大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考》，商业

研究,2001/4

10、李誉明，《中国百货零售企业规模经济的实证分析》,中国商贸,1999/3

【正文】

一、世界百货业发展现状

纵观世界零售业，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实。前

50强中，超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35％，如果加上折扣店等新

业态，比重超过了40％,而百货店的销售额只占销售总额的14%。

2001年，由于效益滑坡,英国最大的百货公司玛莎（M＆S）先后退出了欧洲大陆

和北美市场，专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列.

与之相反的是,英国最大的超市连锁公司特斯科（Tesco）2001年仍然以21％的

速度增长，并加快向海外扩张的步伐。

美国百货业也正在萎缩。在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔

斯？罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来

越模糊.西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元

的销售额跃居500强之首。

法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天”、

“拉法耶特”等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下

阵来,反而加强了自身的优势,巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000

年的营业额却平均增长了5。9％。

日本百货业正在积极进行调整。日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与

其它业态如超市、百元店的激烈竞争中,其原来奉行的

“以规模优势和价格优势参与竞争"的经营理念受到了严峻挑战,并逐渐失去竞

争优势，陷入经营困境.目前大荣正在推出改革计划,更新经营理念，确立新的企

业形象，以赢取消费者的信赖。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转

变了其经营理念。

二、中国百货业发展现状及存在的问题

1.中国百货业发展现状

1998年全国174家大型商场实施利润总额26。6亿元，比上年下降8。9％，与

上年降幅相比，均有所扩大。在174家大型零售企业中，仅有不到三分之一的企

业效益有所增长，三分之二强的企业均为副增长,其中有17。2%的企业为净亏损。

目前，我国国有大型零售企业运营效益低下已是不争的事实。大型商场的效益滑

坡现象始于1996年，至今不但没有好转，而且在总体上有继续加剧之势.面对这

一局势形成的原因及相应对策，业中人士见仁见智,众说纷纭。有的说与政企不

分的体制有关，有的说与历史包袱过重有关,等等。

2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司

以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货,标志着

数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业

达到17家,占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是

大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司

的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合

超市和便利店为主的北京物美商城有限公司（达169。6％），而上海第一百货

的增长率为负3。8%。

2。中国百货业发展所面临的问题

（1)市场缺乏消费热点

80年代后期到90年代初的大商场投资热潮是“需求拉动”式的.十年改革，经

济高速发展,消费者收入迅速增加，80年代中期出现了以家电等新兴耐用消费品

为中心的消费热潮。随着消费者个人消费水平的提高和消费观念的转变，消费结

构和消费预期也发生了变化.特别是进入90年代后，住房、医疗、社会保障等制

度的改革措施陆续出台，消费者在住房、子女教育、养老保险等方面的投资比重

逐年增大，分流了相当一部分购买力,这导致消费者的收入预期和消费预期与80

年代大不相同。被称为现代三大件的电脑、汽车和住房，在当时尚未形成消费热

点，消费者以此为目标提高了储蓄率,这反倒抑制了即期的消费.投资过剩的大型

商场缺乏消费热点的支撑，以往那种“开一家火一家”“闭着眼睛赚钱”的时代

一去不复返了.另一方面，国家宏观经济的紧缩政策也是大型商场衰落的因素之

一.

(2)行业盈利水平下降。

多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那

样的“大店法"或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展

情况看,多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水

平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98

家扩大到2001年的1000家以上.即使从1996年起一些大商场开始倒闭,仍然有

许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一

区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度.激烈的价格战

大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主)

上市公司的年度经营指标（行业平均)看,百货商场的净资产收益率从1995年的

14.75%下降到了2000年的3。42%，接近银行中长期存款利率。

(3)经营理念、管理模式与管理技术落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理

技术却一直在原地踏步,顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况

看，大中型商场千店一面,定位雷同，忽视了自身特色,商品种类、档次、柜台陈

列差异不大,呈现大而全的格局.管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算

的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大.技术方

面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后,极少百货店建立了POS、条码技

术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有

效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用.

至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的

电子商务内容，无法进行电子购物。

(4)新型商业业态竞相抢占市场份额

从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖

店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国,并在近几年得到迅速发展，

彻底改变了过去百货商店单一的经营模式.同时，连锁业的迅速发展也冲击着传

统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示,2000年全国有连锁企业2100

家，店铺超过32000个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元.而这一销售总额，

已占到当年社会商品零售总额的6。7％。大中城市连锁店的销售额已占社会消

费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看，上半年

销售额比上年同期平均增长48.8％，约为同期全社会消费品零售总额增长率10。

3％的5倍.商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅

猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势.“洋超

市"和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社

会消费品零售总额的10%以上。

（5）国际商业巨鳄抢摊国内市场，竞争加剧

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，

知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华

堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一

步拓展中国市场的计划。入世后,为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔

玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，

家乐福扩张6家，麦德龙新开8家;而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集

团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经

营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业

无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限

制，这种竞争会更加激烈。通过下面两个表格,更能让我们感受到外资零售企业

的威胁。p

表1p沃尔玛的发展历程

年份19601998

销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元

利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元

商店数93227615283000多家

表2p沃尔玛在成本控制方面的水平

项目沃尔玛行业平均水平

进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%

由分销中心供货比例85％50~60％

补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天

管理费用（占总销售额的比例)2%5％

商品损耗率1.2％3～5%

三、中国百货业发展的对策

面对众多的发展问题，为走出困境，我国百货业必须尽快适应新环境改变生存方

式,从经营理念、管理技术、业态模式、连锁经营等方面实现成功转型。基于对

国际、国内零售业状况的分析,对如何解决我国百货业所面临的发展问题提出一

些建议：

1、更新经营理念，向现代百货、主题百货转变。

在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天，由于店铺地

段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响,与拥有极其丰富的商品品种

以及“天天低价"的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄

利多销”的法则已毫无优势可言.因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与

其它业态的差异，重新定位,摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，

确立“展示现代城市生活"和“勾画新生活图景"的新理念,体现现代生活主题。

在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一

个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要

是逛百货商场,到超市则只是直接购物。为什么呢？因为百货商场不仅具有展示

“新生活的画卷”的功能,还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过

程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异

所在.百货商场贯彻的经营理念必须体现以下五个方面的特点：

（1）贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势,并配合定期变化店内环

境和装潢，以成为市场瞩目的焦点,成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。

（2)富有国际性.无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，

还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展.

（3）专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变,要有专业

性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。

(4)具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是

不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应.

时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准

确把握自己的核心顾客群的时尚观,体现鲜明的个性价值。

（5）多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生

活与消费方式的新变化,满足城市居民现代生活需要。

2、导入信息化技术

(1）网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主,个性化商品的

消费需求，无论是从需求信息的获得,或是生产、流通都需要信息技术的传递，

尤其连锁店数量和规模的增大,信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信

息以及从顾客那里收集到的需求信息,都需要以最快的速度和准确的传递，通过

零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步

把信息传递到代理商或直接到生产商那里,需要定制生产的,将以最快的速度生

产出顾客需求的商品.

（2)电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步,更多

的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大

的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势,买卖双方可以通过这样的交易平台

实现买卖交易.生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技

术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合

同要求运输到零售商那里.这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售

商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商

的及时供货,减少商品货架空货时间,最大限度地减少因柜台商品断档机率.

（3）配送技术.因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求,经营的

是特色商品,所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百

货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性

化商品的配送技术.由于百货店经营的商品个性化非常强,而且时间要求特别紧，

如果配送技术跟不上,有可能当顾客订制的商品到顾客手中时,商品残损导致顾

客拒收,也有可能是商品在途时间过长,期间顾客个性化需求已发生了变化，造成

顾客退货.所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品,他所需要

的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、

运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。

3、变更业态,改变经营模式,向综合性商业广场、购物中心转变.

在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是我

国百货业的出路之一.变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，

建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场;二是对

中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket）或大型超级市场(GMS）；

二是对小型百货店改造为专卖店或专业店,专门经营某一类商品或同一品牌；三

是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。

目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购

物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能,其实是两种不同的业态。综合性商业广

场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方

向发展.它的最大特点是,在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租

场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。

如近几年,很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美

食广场、娱乐城、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等。

而购物中心则是由开发商规划，统一管理,拥有大型的核心店,多样化商品街和充

足停车场,能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所.它从一建成起就具

有多功能,而且与综合性商业广场最大的不同是,其各项功能特别是购物功能是

由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与

各租户的关系是物业管理关系,开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、

供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持.

业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、

人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的

条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组

合的必然趋势.因此，大百货商场可以利用其原有基础,立足省会城市,辐射周边

城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。

原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中

心核心店。就现有商业形式而言,超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的

居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店;大型超市作为核心店也只能适应中

型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店

只能作为辅助服务设施,唯独大百货方能适应大型（2至7万平方米）或超大型

(7万平方米以上）购物中心的核心店的业态需求。

4、加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。

近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势.如拉法

耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有

19家分店的“市府巴扎"商场,已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集

团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有

60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店.

我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向

连锁经营转变,并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母",才能与

国外商业“巨无霸"抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言:在未来3至5年，

中国零售业60％的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制,30%的市场将由

国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。

从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和

表现来看,麦肯锡的预言绝非危言耸听,入世之后，中国零售市场必然面临重新

“洗牌”和座次排序。

百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法.在20世纪70年代拉法耶特曾试

图打入远郊区的商业中心,与超市一决雌雄,但最后败下阵来。由此它们意识到市

中心才是大商场的用武之地。因此在法国,大型百货商场无一例外都占据了各大

城市的最繁华商业地带,而大超市基本分布在市郊,因此形成了市内大商场和市

郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争,又维护

了市容。

【正文】

一、世界百货业发展现状

纵观世界零售业，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实。前

50强中,超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35％，如果加上折扣店等新业

态，比重超过了40％，而百货店的销售额只占销售总额的14％.

2001年，由于效益滑坡，英国最大的百货公司玛莎(M&S）先后退出了欧洲大陆

和北美市场,专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列.

与之相反的是，英国最大的超市连锁公司特斯科（Tesco）2001年仍然以21％的

速度增长，并加快向海外扩张的步伐。

美国百货业也正在萎缩.在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔

斯？罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来

越模糊。西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元

的销售额跃居500强之首.

法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天"、

“拉法耶特"等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵

来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000

年的营业额却平均增长了5。9％。

日本百货业正在积极进行调整。日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”,但在与

其它业态如超市、百元店的激烈竞争中,其原来奉行的

“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到了严峻挑战，并逐渐失去竞

争优势，陷入经营困境.目前大荣正在推出改革计划,更新经营理念,确立新的企

业形象，以赢取消费者的信赖。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转

变了其经营理念。

二、中国百货业发展现状及存在的问题

1.中国百货业发展现状

1998年全国174家大型商场实施利润总额26.6亿元，比上年下降8.9%,与上年

降幅相比，均有所扩大。在174家大型零售企业中，仅有不到三分之一的企业效

益有所增长，三分之二强的企业均为副增长,其中有17。2%的企业为净亏损.目

前，我国国有大型零售企业运营效益低下已是不争的事实。大型商场的效益滑坡

现象始于1996年，至今不但没有好转,而且在总体上有继续加剧之势。面对这一

局势形成的原因及相应对策,业中人士见仁见智，众说纷纭.有的说与政企不分的

体制有关，有的说与历史包袱过重有关，等等。

2000年我国前十位零售企业中,连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以

112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数

十年来百货店的主导地位开始动摇;在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到

17家,占到总数的34％,然而其中增长最慢的10家企业中,其中有9家是大型百

货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长

率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和

便利店为主的北京物美商城有限公司（达169。6％),而上海第一百货的增长率

为负3.8%。

2。中国百货业发展所面临的问题

(1)市场缺乏消费热点

80年代后期到90年代初的大商场投资热潮是“需求拉动”式的.十年改革,经济

高速发展，消费者收入迅速增加，80年代中期出现了以家电等新兴耐用消费品

为中心的消费热潮.随着消费者个人消费水平的提高和消费观念的转变,消费结

构和消费预期也发生了变化。特别是进入90年代后,住房、医疗、社会保障等制

度的改革措施陆续出台,消费者在住房、子女教育、养老保险等方面的投资比重

逐年增大,分流了相当一部分购买力,这导致消费者的收入预期和消费预期与80

年代大不相同。被称为现代三大件的电脑、汽车和住房，在当时尚未形成消费热

点，消费者以此为目标提高了储蓄率，这反倒抑制了即期的消费。投资过剩的大

型商场缺乏消费热点的支撑，以往那种“开一家火一家”“闭着眼睛赚钱”的时

代一去不复返了.另一方面，国家宏观经济的紧缩政策也是大型商场衰落的因素

之一。

（2)行业盈利水平下降.

多年以来,百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那

样的“大店法"或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展

情况看,多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水

平.据统计,在大中城市年销售额在1。2亿元以上的大型商场由1992年的98家

扩大到2001年的1000家以上.即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许

多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区

域内大型零售商店只能竞相打出降价牌,把利润降到最低限度。激烈的价格战大

大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主)上

市公司的年度经营指标（行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的

14。75％下降到了2000年的3。42％,接近银行中长期存款利率。

（3)经营理念、管理模式与管理技术落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理

技术却一直在原地踏步,顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况

看，大中型商场千店一面，定位雷同,忽视了自身特色,商品种类、档次、柜台陈

列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核

算的传统管理模式,不仅管理成本高、效率低,而且漏洞大、利润流失大。技术方

面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后,极少百货店建立了POS、条码技

术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有

效控制商品库存和营运成本.有的商场即使建立了POS系统,也只是起收银作用.

至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的

电子商务内容，无法进行电子购物.

(4)新型商业业态竞相抢占市场份额

从80年代末90年代初开始,超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖

店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国,并在近几年得到迅速发展,

彻底改变了过去百货商店单一的经营模式.同时,连锁业的迅速发展也冲击着传

统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示,2000年全国有连锁企业2100

家，店铺超过32000个,连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，

已占到当年社会商品零售总额的6。7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费

品零售总额的15％以上.从2001年上半年全国商业连锁业前20强看,上半年销

售额比上年同期平均增长48。8％，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%

的5倍.商业发达程度位居全国前列的武汉市,近年来连锁超市业态发展迅猛,也

呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和

本土超市发展均很迅猛.据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费

品零售总额的10%以上.

（5）国际商业巨鳄抢摊国内市场，竞争加剧

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70％在中国“抢滩登陆”,

知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华

堂等零售业巨头,已经逐步在我国形成了一定的网络规模,而且全都拟定了进一

步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔

玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量,如沃尔玛去年在中国新开8家店，

家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集

团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经

营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业

无法与国外零售业巨头全面竞争.而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限

制，这种竞争会更加激烈。通过下面两个表格，更能让我们感受到外资零售企业

的威胁。p

表1p沃尔玛的发展历程

年份19601998

销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元

利润11。2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元

商店数93227615283000多家

表2p沃尔玛在成本控制方面的水平

项目沃尔玛行业平均水平

进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5％

由分销中心供货比例85％50～60％

补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天

管理费用（占总销售额的比例）2％5%

商品损耗率1。2%3～5％

三、中国百货业发展的对策

面对众多的发展问题,为走出困境，我国百货业必须尽快适应新环境改变生存方

式,从经营理念、管理技术、业态模式、连锁经营等方面实现成功转型.基于对国

际、国内零售业状况的分析，对如何解决我国百货业所面临的发展问题提出一些

建议：

1、更新经营理念,向现代百货、主题百货转变。

在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天,由于店铺地

段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种

以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄

利多销”的法则已毫无优势可言.因此，传统百货业必须重新审视自己,找出与其

它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变,

确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题.

在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一

个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要

是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢？因为百货商场不仅具有展示

“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景.人们流连于百货商场的过

程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异

所在。百货商场贯彻的经营理念必须体现以下五个方面的特点：

（1）贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势,并配合定期变化店内环

境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。

（2)富有国际性.无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，

还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。

(3）专业性地反映新都市生活.应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业

性的眼光和专业性的对策,提供最新的商品信息.

(4）具有鲜明的个性价值.时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是

不同的,百货商场必须合乎所在地域的特征,与周边的经济、文化环境相适应。时

尚也具有阶段性,不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确

把握自己的核心顾客群的时尚观,体现鲜明的个性价值。

（5）多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌,适应城市居民工作、生活

与消费方式的新变化,满足城市居民现代生活需要.

2、导入信息化技术

（1)网络信息技术.因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的

消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，

尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信

息以及从顾客那里收集到的需求信息,都需要以最快的速度和准确的传递，通过

零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步

把信息传递到代理商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生

产出顾客需求的商品。

（2)电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多

的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等,因此建立比较大

的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台

实现买卖交易.生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技

术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合

同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售

商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商

的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率.

（3)配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的

是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大,同一城市的同一商号的百

货店最多也就是开个三到五家.这就要求未来百货店连锁经营中,特别注重个性

化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强,而且时间要求特别紧，

如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾

客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造

成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所

需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输

工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需

求。

3、变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变.

在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境,更新业态、改变经营模式也是我

国百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种:一是对大中型百货店完善功能,

建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对

中型百货店全部或者部分改造为大卖场（Hypermarket）或大型超级市场（GMS）；

二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三

是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。

目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购

物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广

场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方

向发展.它的最大特点是,在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租

场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。

如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美

食广场、娱乐城、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等。

而购物中心则是由开发商规划,统一管理，拥有大型的核心店,多样化商品街和充

足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具

有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是,其各项功能特别是购物功能是

由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与

各租户的关系是物业管理关系,开发商不参与直接经营,主要从市场调查、租赁、

供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。

业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、

人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高,在中国发展现代购物中心的

条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段,商业业态社会优化组

合的必然趋势。因此,大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周

边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。

原大百货店有条件的可以进行改造,向大购物中心演变,原百货店作为大购物中

心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内

的居家人士,辐射力不强，不适合作为核心店;大型超市作为核心店也只能适应中

型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店

只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型（2至7万平方米)或超大型

（7万平方米以上）购物中心的核心店的业态需求。

4、加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变.

近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法

耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有

19家分店的“市府巴扎”商场,已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集

团。近几年,发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60

家规模不等的连锁店.春天商场拥有18家连锁店.

我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向

连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能

与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5

年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制,30％的市场

将由国家级零售巨头控制,剩下不到10％的市场零头则掌握在区域性零售巨头

手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸"在中国的发展

势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面

临重新“洗牌"和座次排序。

百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法。在20世纪70年代拉法耶特曾试

图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。由此它们意识到

市中心才是大商场的用武之地.因此在法国，大型百货商场无一例外都占据了各

大城市的最繁华商业地带，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市内大商场和

市郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争，又维

护了市容

百货商场

百货商场（Emporium）

百货商场的兴起和发展

1852年世界上第一家百货商店Bonmarche(廉价商店)在巴黎诞生，至第二次世界大战，西

方百货商店经历了从成长到成熟期的发展，百货商店的定位是综合化的.百货商店经营的商品几

乎是无所不包，你不必到布店去买布,去日杂店去买扫帚，去服装店去买服装，去帽店去买帽

子……走进一家百货商店你可以买全几乎所有的日常用品,甚至那时百货商店还卖食品、糕点、

咸菜等等，它力求满足所有人的所有需要。实际上也可称之为求同时代，无差异化时代和无定位

时代.

第二次大战之后，西方百货商店进入了衰退期，主要原因在于超级市场、折扣商店、仓储商

店、便利商店等以廉价为特征的新型业态涌现，传统百货商店的经营优势消失，迫使百货商店进

行调整，一方面模仿自选购物方式，打开货架，让顾客与商品直接接触；另一方面不得不进行消

肿，将适合折扣店经营的小商品，适合超市经营的食品，适合专业店经营的电器等商品放弃掉，

转向重点经营毛利率较高、附加价值较大的服装品、化妆品和室内装饰品，走向了专业化发展之

路，它追求的是满足一部分人的一部分需要，实际上,这才是百货商店真正定位的阶段。

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百货商场的特征

西方现代百货商店具有如下特征:

1、以白领女士为目标顾客，而不是以所有人为目标顾客。例如美国赫尔斯百货商店对其目

标顾客描述为:女性,80％顾客是女性；年龄在18-49岁之间，这个年龄段的顾客占74％;已婚，

65％的女性顾客已结婚；有孩子,女顾客中70%有孩子;孩子较小，孩子在6岁以下的占32％；

有工作，60％的女性顾客有工作，其中80%为全日制工作；家庭收入低于全国平均水平，低于

15000美元的占28％，15000—21000美元的占25％，21000-30000美元的占26%,30000美

元以上的占22％;来店购物频繁，60%的顾客至少每两周购物一次；就近购物,50%的顾客到离家

5英里的的商店购物。

2、重点满足目标顾客对一部分选购品的需要，而不是所有的需要。例如，法国春天百货商

店以经营女服和化妆品为主，美国的诺德斯特龙以销售女鞋而闻名，西尔斯则转向了五金用品的

经营。

3、以差异化经营为特色形象，进行专业化和连锁化发展.例如，法国春天百货商店的特色在

于领导时尚，诺德斯特龙的特色在于优秀的服务，英国玛莎百货商店的特色在于仅出售自己的品

牌。专业化的结果是使每个店铺的规模变小，大多为3000—5000平方米.为了实现规模效应，

大多走向了多店铺的连锁化之路。

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百货商店受到的冲击

随着超级市场、仓储商店、网络购物的迅猛发展，传统的百货商店也受到了巨大的冲击,有

的已经开始转型，有的面临倒闭，这种一度是龙头老大的零售业态似乎走向了发展的尽头.

1.现阶段对百货商店冲击最大的是大型综合超市，这种零售业态以美国的沃尔玛和法国的家

乐福为代表，并且带动了一大批国内零售企业的紧紧跟随。这种零售业态以其宽松的购物环境和

低廉的商品价格为竞争武器，迅速抢占各个重要的零售市场。以经营生鲜食品为主,兼营服装、

鞋帽、百货、家电、日化、杂品等各个门类，突出强调“一站购物、一次购足”的消费理念，在人

们生活节奏日益加快的前提下充分迎合了和消费者对简洁、自由的生活方式追求心理，加上其廉

价便利的经营宗旨，使大部分家庭将大型综合超市作为生活购物的第一选择.

2.逐步分解市场的专业店，比如以经营服装、家电、百货、日用品等等而开设的专业连锁或

直营店，它们提供更加专业的产品、更加周到的服务，有自己独立的品牌优势.这些专业店逐步

蚕食着百货商店的经营品类，使百货商店的经营之路越走越狭窄。

3.潜在却巨大的威胁是网络购物，网络提供了人们及时沟通的平台，消除了空间和地域的限

制,虽然正在发展阶段，但是随着网民的迅猛增长，互联网的不断完善，相关法律和金融保障的

健全，网上购物将成为21世纪新新人类的一种选择。网络购物不仅仅限于购买实际的产品，也

涉及服务、技术、信息等等各种门类.它不受时间和空间的限制，你可以随时完成交易，也可以

买到任何商店出售的产品而不用担心对方的铺面不够大、品种不够全。它不仅改变消费者的购买

方式,更重要的是改变了消费观念，购物不再与实际的店铺有什么必然联系，消费者完全可以足

不出户与一个完全陌生的地区的任何一家零售商完成交易。网络使这种以固定地点、固定面积、

经营相对稳定的品牌或品类的百货商店受到了极大的威胁。

便利店、超级市场、直销等等零售方式的围追堵截

当然这些都没有以上三种零售业态带给百货商店的冲击更大。其实，正是因为百货商店受到

各方面的限制，才使其更加看清自己未来的发展方向,以前那种“大而全，小而全"的经营理念已经

成为严重的桎梏，随着其它零售业态的不断成长，市场被认真细分,百货商店要想继续而更好的

发展，就需要走出一条适合自己的专业之路。

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百货商店的优劣势

劣势

百货商店最明显的劣势就是我们前面所提到的几点，商品的价格不如大型综合超市低廉，品

牌和技术优势不如专业店突出,比起互连网来受到地域和空间的限制。除了这些,百货商店一对一

的服务方式增加了营业员与顾客的接触次数，顾客的购买决定受到营业员因素的影响。顾客与商

品的直接交流机会被减少,使商品不能够充分的被认识.繁琐的交款方式浪费了许多消费者的购

物时间，周到的服务限制了消费者的活动空间,过多的品类和品种使消费者必须花更多的时间去

做出选择，还有由于服务、设施的昂贵费用不得不使消费者承担更高的价格。所有这些都给消费

者的潜意识设置了障碍，使消费者很难将购物的第一选择始终放在百货商店上面.

优势

但是我们同时看到百货商店有其它各种零售业态所不可比拟的优势，豪华的装潢和周到的服

务使购买者从心理上得到巨大的满足,这种满足有时可以掩盖高价格和繁琐的程序所带来的影

响，品类的相对齐全也会使消费者有更多的选择余地,满足消费者细微的个性需求，突出的品牌

形象使消费者的购物增加了一种成功、满足感，优异的品质和款式满足了消费者对美好生活和时

尚的向往。

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百货商店的竞争战略

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百货商场成长期竞争战略

1．成长期的百货商场有以下特征：

（1)发展迅速。百货商场这种业态在市场上所占份额尽快上升,远远超过传统的杂货店和单

一品种的商店，以其商品品种齐全，规模大，明码标价、购物环境优雅等优点吸引住消费者.

（2)效益良好.成长期的百货商场经营者可望获取到良好的经营效益.—般销售利润率可达

5-10％.

（3）市场尚未饱和。成长期的百货商场由于数量发展有限，未能满足居民日益增长的购物

需求，因而尚存在较多的发展空间。

2．在百货商场成长期间供选择的战略有以下几个方面：

（1）无差异型战略.把企业的经营力量投放到整个市场各类商品上，凭借企业的天时、地利、

人和及经营实力优势吸引消费者，从而迅速占领和扩大市场，提高企业知名度和美誉度.这种战

略的特点是风险小、费用低，比较适合于百货商场成长期某些经营实力强的大型商场。

（2）差异型战略。这是扬长避短，发挥优势在百货商场战略中的应用.要找准市场机会和企

业的优势，如发挥地理优势、人才优势、信誉优势、商品进销渠道优势、资产优势等，集中力量

经营某几大类商品,突出特色，迅速占领和扩大目标市场.

（3）外延型发展战略.企业依靠大量投资，通过新建或改造网点，扩大营业面积，增添新的

设备，增加人员,扩大销售，以迅速提高市场占有率.

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百货商场成熟期竞争战略

当百货商场从迅速发展走向比较缓慢的增长时，通常认为百货商场进入成熟期。在百货商场

进入成熟期时，行业内的竞争更加激烈,它要求企业在战略上相应地做出调整.

1．百货商场进入成熟期呈现的特征：

（1)增长速度下降。在社会需求量增长有限的条件下，由于大型百货商场的急剧增加,加之

其它业态形式如超级市场，便利店、专卖店、货仓店等的兴起,使每个商场原来分吃的蛋糕越来

越小。各企业要想保持一定的增长率就必须努力扩大其市场占有率，从而使业内竞争进一步加剧，

并导致各企业的销售增长速度普遍下降。

（2）盈利水平下降。由于行业内部企业的增加，导致竞争的加剧，最终导致盈利水平的下

降，整个行业只能进行微利经营。

(3）单位面积销售额下降。在企业成长期,企业营业面积的增长与销售额的增长存在正相关

函数关系，即销售额会随着营业面积的增加而增长。但进入成熟期的一个明显特征，即单位面积

销售额急剧下降.

2．百货商场进入成熟期应采取的竞争战略

（1)内涵型发展战略.企业依靠内部挖潜，进行内部改造，提高商品和服务质量，提高经营

管理水平，提高企业素质，提高企业信誉。

（2)多角化经营战略。即企业充分利用人才、商品、资金、技术、设备、市场等优势,不断

向广度和深度发展，具体可分为纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略、混合型多角化发展

战略等.纵向一体化是以零售业为龙头,向批发业、产品制造业等引伸,形成产供销一体化的格局:

横向一体化是以百货零售业态为主体，向连锁化发展，向不同业态形式发展,如兼营超级市场、

货仓商场等：混合型多角化是以零售业为主体,向餐饮业、娱乐业、服务业，以及商住、房地产

业等发展，以增加企业抗风险能力，提高企业经营实力。

（3）联合经营战略。采取合资、合作、兼并等形式，发展连锁和集团等形式，实现企业与

企业之间的联合，通过联合取得规模效益，求得新的发展。

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百货商场衰退期竞争战略

所谓衰退，指的是由于多种原因，使整个零售业态的商品销售呈现出持续地而不是偶然地下

降.企业要正确把握衰退期特征，减少和避免损失,寻求新的突破和发展。

1．百货商场进入衰退期的特征：

（1)社会需求持续下降.由于新的零售业态形式进入市场，具有较强的生命力，使消费者不

再青睐百货商场这种业态形式,而转移到新的业态形式.

（2）行业性效益持续滑坡，导致行业性亏损。当百货商场作为一种业态形式已无法进行以

收抵支,取得赢利经营的情况下,说明百货商场的衰退期已经到来。

2．衰退期可选择的战略有:

（1)稳健型战略。在激烈的市场竞争条件下，采取提高商品质量和服务质量为中心的战略，

以保住企业目标市场,维持正常行销。

（2)调整型战略。采取方向性战略调整，向新的业态形式转移，或者向相关行业转移.

（3）退却型战略.当企业由于主客观原因无法调整时，可采取限出市场，以收回部分奖金，

减少损失。

浅谈对百货零售业态发展的思考

中国企业报—中国企业新闻网讯（刘秀玲/文）自上个世纪90年代中后期我国流通领

域进入买方市场以来，据商务部信息中心统计,市场上近九成消费品处于供过于求状态,其

余商品基本上处于供求平衡状态,几乎没有供不应求的商品。在这个背景下，一方面社会

商品零售总额连续多年保持两位数增长，流通领域中零售终端引导生产、满足与刺激消

费、活跃经济、扩大就业、拉动经济增长的重要作用日益显现；另一方面，在经济全球

化背景下伴随着我国流通领域对外开放，特别是中国入世后国外大牌零售商纷纷抢占国

内市场，进一步加剧了市场竞争。此外,在短短十几年里我国零售业就把发达国家历经百

年演化、发展出来的零售业态引入国内，快速完成了零售业态的现代化、多元化，并有

所创新，也加剧了零售市场的竞争程度。实践证明，流通领域具有充分竞争市场的明显

特征，竞争必然促进行业与企业发展,业态的推陈出新及其日益的多元化,正是这种内在必

然性的体现.这种变化是不可避免的客观趋势,也是符合世界百货业特别是发达市场经济

国家零售业变革与发展潮流的。

纵观发达国家百货零售业的演变趋势与成功经验，主要表现为以下几个方面：

一是借助连锁经营手段发展连锁百货，极大的扩张市场空间，实现规模经济优势。

二是借助现代化的计算机管理手段与技术,实现对所属各分店的市场信息、品牌、资

金、供应链、顾客、物流配送、收银、成本核算、人力资源等全方位的实时、精确与统

一管理,从而大大提高了经营效率和效益.

三是对市场定位的精确化、具体化和经营范围的不断调整,以细分市场，锁定自己的

目标顾客群,并且相应调整了经营范围，以便提升核心竞争力.

国外发达市场经济国家百货业发展的成功经验证明,百货企业在买方市场的大环境下

必须与时俱进、锐意进取，从实际出发以变求变,才能顺应潮流变化，在业态多元化使市

场竞争愈发激烈的背景下占据主动地位。国内零售市场激烈竞争的趋势,在客观上要求百

货企业必须结合自身实际情况，在百货连锁经营、体制优化、业务流程再造、市场再定

位、重塑核心业务、风险管理、提升企业文化等方面进行全方位的调整与变革,才能真正

构建百货企业的核心竞争力，百货企业才能在市场上立于不败之地。

西友集团作为市属大型百货零售企业,其核心企业为西单股份有限公司.近些年来,虽

然在企业经营过程中经历过市场变换与跌宕起伏，甚至遭遇过严重的困难局面，但集团

与公司始终致力于以国有资产的保值增值为目标，以做强、做大企业为基本诉求。集团

从实际出发，努力探索符合本企业现实状况与特点的发展途径、方法、手段与成长模式，

已初步建立起一整套适应本企业发展的体制安排、企业文化、经营流程、管理规范、财

务控制、风险管理等制度体系与营运架构,明确了发展方向、目标与阶段,经过近些年的调

整与改革,厚积薄发,已取得预期的和明显的成效。

一、明确专注百货零售主业与品牌专卖

以连锁百货和品牌专卖这两个关联度十分密切、有主有次、相互依托的业态，作为

企业今后全力以赴的主营业务范围与事业领域，在追求规模化、标准化、效益化的过程

中不断提升连锁经营的水平与能力，进而培育企业的核心竞争力，确立在零售市场上的

优势地位。在零售市场竞争白热化的今天,作为一个有着几十年百货经营传统与优势并具

有全国知名度的老店，必须集中全部资源与注意力于传统业务领域，不断夯实主营业务,

才能扬长避短进入又好又快的增长轨道。

从发达国家百货业顺应市场变化成功转型的经验看,还没有跨出百货领域另觅他途而

成功的先例,都是在夯实主业上下功夫,通过调整经营结构、优化品牌配置、发展连锁店铺、

提升经济效益而顺利实现转变的。

经过近几年的不断调整提升,企业专注于发展大众时尚百货连锁的发展方向上下认识

统一，企业的连锁百货与品牌专卖发展势头良好，已步入良性发展轨道.实践证明，这是

切合零售市场客观要求与西友集团和西单股份的实际条件的,因而是行之有效的正确选

择.

二、坚持以引领大众消费潮流与时尚变化为特征的中档为主的市场定位

市场定位是否清晰对企业经营至关紧要，体现的是对目标客群认识的深入程度及其

对企业自身经营能力了解与具体市场竞争环境的判断力高低.市场定位解决的是为谁提供

商品与服务的问题。因此，它是衡量企业适应市场的程度即经营能力高低的一个具体体

现.一般而言,市场定位总是在错综复杂、多变的环境中探索，需要一个再定位的过程。这

个过程越短、越快捷，企业的经营效果就越显著，市场地位就越巩固.许多企业因为市场

定位一厢情愿、脱离实际而无法通过市场的实践检验，以致陷入经营困境难以自拔甚至

引发经营失败。

西单商场股份公司市场定位的确立,也是经历了一个实践探索的过程。西单股份的母

店西单商场是百年老店，一直以来口碑相传被认为是北京市民的百货店。西单商场始终

把北京市民的西单商场、老百姓的西单商场作为市场定位的主要依据，但在具体定位的

认识上也一度出现过逐步从中高档向高档定位调整的摇摆，以致造成顾客的流失和市民

的非议。集团与公司高层及时在总结历史经验的基础上面向未来,继承与创新相结合，根

据消费群体多元化、市场竞争的需要和企业发展的历史积淀及时对西单商场进行明确、

具体的市场再定位，坚持走中档为主的大众时尚路线，做大众时尚百货店,并且对大众进

行了基于收入与支出统计的定量描述与界定.

三、抓住核心环节进行科学管控

运用现代化科技手段武装起来的大型连锁百货企业是一个高度复杂的系统。因此，

在发展规划即经营目标、经营战略与策略等为既定的前提条件下,决定其营运效率高低的

关键是管理。毋庸置疑，只有抓住关键环节才能高效率、高质量的实现经营目标。

近年来，集团与公司在总结既往经验、教训的基础上，针对企业存在的基本矛盾与

问题，以科学、统一管理为取向，进一步完善了企业组织结构,并对业务流程进行了重组

与优化，抓住核心工作环节,不断强化财务预算、合同、风险、人力资源、营销、市场信

息的管理力度，在成本控制、风险防范、减少经济合同纠纷、优化人才使用、提高营销

效率、发现市场与竞争对手变化等决定企业生存与发展质量的方面，收到了十分显著的

成效，企业的经营活力增强、管理秩序井然，大大提高了企业的市场竞争力和经济效益。

四、加快连锁百货主业的发展速度经过近几年的体制改革与经营调整,集团与公司的

经营与财务状况已发生较大改变，初步夯实了发展的基础,已经具备了一定的加快连锁百

货发展速度的资本与品牌资源的实力。虽然今年受到全球金融危机的不利影响，但公司

旗下所属的百货零售主业门店都呈现良好发展势头,销售和盈利情况均好于预期，为企业

加快发展增强了信心.

明年初，西单股份公司将在北京市朝阳区十里堡商圈新开一家营业面积3万多平方

米的门店,未来几年将会稳扎稳打，逐步加快发展速度，扩大市场占有率，力求在以经济

效益为先的前提下实现经营规模的扩张。

与此同时,我们还进一步思考、探求发展购物中心，努力打造综合竞争优势。百货店

的出现被称为“第一次零售革命"，它以环境舒适、经营面积充分、商品品类品种齐全、商

品品质高、品牌化经营为特色且综合优势突出,极大的吸引了消费者，短时间内就快速实

现市场拓展，形成主导市场发展的主流业态.其后，超级市场的出现又被称为“第二次零售

革命”，它以自选购物、经营生活必需品、物美价廉为争夺顾客的利器，构成对百货店的

强有力的竞争.而购物中心的出现,又是以更强的综合经营能力和商圈辐射力来争夺市场.

新业态的独特竞争优势又迫使原有业态不断的改进、完善经营，形成既相互竞争又相互

促进的互动博弈关系,客观上促进流通领域的发展,提升零售业经营管理的现代化水平.

从西单股份公司长远的发展需要看,不仅要完成从传统百货店向现代百货店的转型，

依托现代化经营与管理手段通过连锁经营方式实现规模扩张，更需要以战略的眼光看待

未来竞争走势，以务实、创新的态度引领企业的变革与发展，构筑优势地位，适应竞争

性市场的客观要求。我们要在企业的营运实践中，结合实际思考、探索从传统百货店向

现代百货店转变的有效途径和发展模式,不断解决改革与发展过程中的问题，引导、推动

企业在充分竞争的市场上立于不败之地.

百货商场

Bonmarche

1852年世界上第一家百货商场Bonmarche（廉价商场）在巴黎诞生,至第二次世界大

战,西方百货商场经历了从成长到成熟期的发展，百货商场的定位是综合化的.百货商

场经营的商品几乎是无所不包，你不必到布店去买布,去日杂店去买扫帚，去服装店

去买服装,去帽店去买帽子……走进一家百货商场你可以买全几乎所有的日常用品，

甚至那时百货商场还卖食品、糕点、咸菜等等，它力求满足所有人的所有需要.实际

上也可称之为求同时代，无差异化时代和无定位时代。

百货商场—特征

西方现代百货商场具有如下特征：

上海巴黎春天百货

1、以白领女士为目标顾客，而不是以所有人为目标顾客。例如美国赫尔斯百货商场

对其目标顾客描述为：女性，80%顾客是女性；年龄在18-49岁之间，这个年龄段

的顾客占74％；已婚，65%的女性顾客已结婚；有孩子，女顾客中70％有孩子;孩子

较小，孩子在6岁以下的占32%;有工作，60％的女性顾客有工作，其中80％为全日

制工作；家庭收入低于全国平均水平，低于15000美元的占28％，15000-21000美

元的占25%，21000-30000美元的占26％，30000美元以上的占22%;来店购物频繁，

60%的顾客至少每两周购物一次;就近购物，50%的顾客到离家5英里的的商场购物。

2、重点满足目标顾客对一部分选购品的需要,而不是所有的需要。例如，法国春天

百货商场以经营女服和化妆品为主，美国的诺德斯特龙以销售女鞋而闻名，西尔斯

则转向了五金用品的经营.

3、以差异化经营为特色形象,进行专业化和连锁化发展。例如，法国春天百货商场

的特色在于领导时尚，诺德斯特龙的特色在于优秀的服务，英国玛莎百货商场的特

色在于仅出售自己的品牌。专业化的结果是使每个店铺的规模变小,大多为

3000-5000平方米。为了实现规模效应，大多走向了多店铺的连锁化之路。

百货商场—冲击

沃尔玛

随着超级市场、仓储商场、网络购物的迅猛发展,传统的百货商场也受到了巨大的冲

击，有的已经开始转型，有的面临倒闭，这种一度是龙头老大的零售业态似乎走向

了发展的尽头.

1。现阶段对百货商场冲击最大的是大型综合超市，这种零售业态以美国的沃尔玛和

法国的家乐福为代表，并且带动了一大批国内零售企业的紧紧跟随。这种零售业态

以其宽松的购物环境和低廉的商品价格为竞争武器，迅速抢占各个重要的零售市场。

以经营生鲜食品为主，兼营服装、鞋帽、百货、家电、日化、杂品等各个门类,突出

强调“一站购物、一次购足”的消费理念，在人们生活节奏日益加快的前提下充分

迎合了和消费者对简洁、自由的生活方式追求心理，加上其廉价便利的经营宗旨，

使大部分家庭将大型综合超市作为生活购物的第一选择.

2。逐步分解市场的专业店，比如以经营服装、家电、百货、日用品等等而开设的专

业连锁或直营店,它们提供更加专业的产品、更加周到的服务，有自己独立的品牌优

势。这些专业店逐步蚕食着百货商场的经营品类，使百货商场的经营之路越走越狭

窄.

3.潜在却巨大的威胁是网络购物,网络提供了人们及时沟通的平台，消除了空间和地

域的限制,虽然正在发展阶段,但是随着网民的迅猛增长，互联网的不断完善,相关法

律和金融保障的健全，网上购物将成为21世纪新新人类的一种选择。网络购物不仅

仅限于购买实际的产品,也涉及服务、技术、信息等等各种门类。它不受时间和空间

的限制，你可以随时完成交易，也可以买到任何商场出售的产品而不用担心对方的

铺面不够大、品种不够全。它不仅改变消费者的购买方式，更重要的是改变了消费

观念,购物不再与实际的店铺有什么必然联系,消费者完全可以足不出户与一个完全

陌生的地区的任何一家零售商完成交易.网络使这种以固定地点、固定面积、经营相

对稳定的品牌或品类的百货商场受到了极大的威胁.

便利店、超级市场、直销等等零售方式的围追堵截

当然这些都没有以上三种零售业态带给百货商场的冲击更大。其实，正是因为百货

商场受到各方面的限制，才使其更加看清自己未来的发展方向，以前那种“大而全,

小而全”的经营理念已经成为严重的桎梏，随着其它零售业态的不断成长，市场被

认真细分,百货商场要想继续而更好的发展，就需要走出一条适合自己的专业之路.

百货商场-优劣势

家乐福

劣势

百货商场最明显的劣势就是所提到的几点，商品的价格不如大型综合超市低廉，品

牌和技术优势不如专业店突出，比起互连网来受到地域和空间的限制。除了这些，

百货商场一对一的服务方式增加了营业员与顾客的接触次数，顾客的购买决定受到

营业员因素的影响。顾客与商品的直接交流机会被减少，使商品不能够充分的被认

识。繁琐的交款方式浪费了许多消费者的购物时间,周到的服务限制了消费者的活动

空间,过多的品类和品种使消费者必须花更多的时间去做出选择,还有由于服务、设施

的昂贵费用不得不使消费者承担更高的价格.所有这些都给消费者的潜意识设置了

障碍,使消费者很难将购物的第一选择始终放在百货商场上面。

优势

但是看到百货商场有其它各种零售业态所不可比拟的优势,豪华的装潢和周到的服

务使购买者从心理上得到巨大的满足,这种满足有时可以掩盖高价格和繁琐的程序

所带来的影响，品类的相对齐全也会使消费者有更多的选择余地，满足消费者细微

的个性需求,突出的品牌形象使消费者的购物增加了一种成功、满足感，优异的品质

和款式满足了消费者对美好生活和时尚的向往。

百货商场-竞争战略

百货商场

百货商场成长期竞争战略

1．成长期的百货商场有以下特征：

1)发展迅速。百货商场这种业态在市场上所占份额尽快上升,远远超过传统的杂货店

和单一品种的商场，以其商品品种齐全,规模大，明码标价、购物环境优雅等优点吸

引住消费者.

2)效益良好。成长期的百货商场经营者可望获取到良好的经营效益。—般销售利润

率可达5—10%。

3)市场尚未饱和。成长期的百货商场由于数量发展有限,未能满足居民日益增长的购

物需求,因而尚存在较多的发展空间。

2．在百货商场成长期间供选择的战略有以下几个方面:

1）无差异型战略.把企业的经营力量投放到整个市场各类商品上,凭借企业的天时、

地利、人和及经营实力优势吸引消费者,从而迅速占领和扩大市场,提高企业知名度和

美誉度。这种战略的特点是风险小、费用低,比较适合于百货商场成长期某些经营实

力强的大型商场.

2)差异型战略。这是扬长避短，发挥优势在百货商场战略中的应用。要找准市场机

会和企业的优势，如发挥地理优势、人才优势、信誉优势、商品进销渠道优势、资

产优势等，集中力量经营某几大类商品，突出特色，迅速占领和扩大目标市场.

3)外延型发展战略.企业依靠大量投资，通过新建或改造网点，扩大营业面积，增添

新的设备,增加人员，扩大销售，以迅速提高市场占有率。

百货商场成熟期竞争战略

百货商场

当百货商场从迅速发展走向比较缓慢的增长时，通常认为百货商场进入成熟期。在

百货商场进入成熟期时,行业内的竞争更加激烈,它要求企业在战略上相应地做出调

整.

1．百货商场进入成熟期呈现的特征:

1）增长速度下降.在社会需求量增长有限的条件下，由于大型百货商场的急剧增加，

加之其它业态形式如超级市场，便利店、专卖店、货仓店等的兴起，使每个商场原

来分吃的蛋糕越来越小。各企业要想保持一定的增长率就必须努力扩大其市场占有

率，从而使业内竞争进一步加剧，并导致各企业的销售增长速度普遍下降.

2)盈利水平下降。由于行业内部企业的增加，导致竞争的加剧,最终导致盈利水平的

下降，整个行业只能进行微利经营。

3）单位面积销售额下降。在企业成长期，企业营业面积的增长与销售额的增长存在

正相关函数关系，即销售额会随着营业面积的增加而增长。但进入成熟期的一个明

显特征,即单位面积销售额急剧下降.

2．百货商场进入成熟期应采取的竞争战略

1)内涵型发展战略.企业依靠内部挖潜，进行内部改造,提高商品和服务质量,提高经营

管理水平，提高企业素质,提高企业信誉。

2)多角化经营战略。即企业充分利用人才、商品、资金、技术、设备、市场等优势，

不断向广度和深度发展，具体可分为纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略、

混合型多角化发展战略等。纵向一体化是以零售业为龙头，向批发业、产品制造业

等引伸，形成产供销一体化的格局：横向一体化是以百货零售业态为主体,向连锁化

发展,向不同业态形式发展，如兼营超级市场、货仓商场等：混合型多角化是以零售

业为主体，向餐饮业、娱乐业、服务业,以及商住、房地产业等发展，以增加企业抗

风险能力，提高企业经营实力。

3)联合经营战略.采取合资、合作、兼并等形式，发展连锁和集团等形式，实现企业

与企业之间的联合,通过联合取得规模效益，求得新的发展。

百货商场衰退期竞争战略

百货商场

所谓衰退，指的是由于多种原因,使整个零售业态的商品销售呈现出持续地而不是偶

然地下降.企业要正确把握衰退期特征，减少和避免损失，寻求新的突破和发展.

1．百货商场进入衰退期的特征：

1)社会需求持续下降。由于新的零售业态形式进入市场，具有较强的生命力,使消费

者不再青睐百货商场这种业态形式,而转移到新的业态形式。

2）行业性效益持续滑坡，导致行业性亏损。当百货商场作为一种业态形式已无法进

行以收抵支，取得赢利经营的情况下，说明百货商场的衰退期已经到来.

2．衰退期可选择的战略有:

1）稳健型战略.在激烈的市场竞争条件下，采取提高商品质量和服务质量为中心的

战略，以保住企业目标市场,维持正常行销。

2）调整型战略。采取方向性战略调整，向新的业态形式转移，或者向相关行业转移。

3）退却型战略.当企业由于主客观原因无法调整时,可采取限出市场，以收回部分奖

金，减少损失。

百货商场—百货商场这个名词来源于历史传说

乾隆皇帝到江南私访.这一天，他打扮成一个庄稼人,来到一个镇上，街面上有买有卖，

挺热闹,十字路口有家买卖,字号是“万货全".乾隆看了，心想：好大的口气!我倒要看

看是不是万货全.于是就进了铺子。铺子里的货是挺齐全，大的有箱子、柜子，小的

有扣子、簪子，吃的、用的、穿的、戴的都有。乾隆顺着柜台转了两遍，叫小伙计；

“我买把粪杈子。"小伙计连忙拿了几把粪杈子说：“老客,管挑管拣，"乾隆摇了摇头，

说，“我要的是金粪杈子，不是铁的。”小伙计楞了，定了定神,才说：“老客，请等

一下！"小伙计急忙跑到后柜找掌柜的，掌柜的一听有人买金粪杈子，连忙来到前柜,

点头哈腰地说:“老客，粪杈子是拣粪用的,只能用铁打,不能用金子."乾隆说:“我就

用金粪杈子拣粪。”

掌柜的一想，不对，庄稼人还能用金粪杈子拣粪?再一打量这位老客,不像庄稼

人。来者不善！他急忙赔笑说：“老客，这金粪杈子,小店里确实没有。"乾隆说:“你

不是‘万货全'吗?"掌柜的一下子明白了,叫小伙计赶快把招牌摘下来,又请这位老客给

起个字号。乾隆说:“叫‘百货全'吧!"这家“万货全"就改成“百货全”了。以后，掌

柜的听到乾隆皇帝到江南私访，来过他们这个小镇,认定买金粪杈子的就是乾隆.他告

诉子孙说:“买卖再大，货再全，只能叫百货全，口气不能大了!”打那以后,商店只

有叫百货店的，没有叫万货店的。