管理名词解释
消防器材检查-个人信托
2023年3月19日发(作者：注册会计师证书)1.管理学名词解释汇总
Managementinvolvescoordinatingandoverseeingtheworkactivitiesofothers
sothattheiractivitiesarecompletedefficientlyandeffectively.
2.管理学（management）是一门以社会组织与组织领导为研究对象的社会科学。（维基百
科）
Managementisasocialsciencewhoseobjectiveistostudysocialorganization
andorganizationalleadership.
3.管理职能（managementfunctions）包含计划、组织、领导、操纵4种。
ItincludesPlanning,Organizing,LeadingandControlling.
4.计划(Planning)设定目标，确定战略，并制定计划以整合与协调各项活动。
Defininggoals,establishingstrategyanddevelopingplanstocoordinate
activities.
5.组织(Organizing)决定做什么，怎么做，谁去做。
Determiningwhatneedstobedone,howitwillbedoneandwhoistodoit.
6.领导(Leading)指导与激励所有的群体与个人，解决冲突。
Motivating,leadingandanyotheractionsinvolvedindealingwithpeople.
7.操纵(Controlling)监控活动以确保它们按计划完成
Monitoringactivitiestoensurethattheyareaccomplishedasplanned.
8.创新(Innovation)以不一致的方式做事，探索新的领域并承担风险。
Doingthingsdifferently,exploringnewterritoryandtakingrisks.
9.管理二重性（DualityEnterpriseManagement）是指管理的自然属性与社会属性
Referstothemanagementofthenaturalandsocialattributes
10.自然属性（naturalquality）是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性
Itisthemanagementofnaturalattributesassociatedwithproductivityand
socialproduction.
11.社会属性（Socialattributes）是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性
Itistherelationshipbetweentheproductionandthesocialsystemandthe
managementofsocialattributes.
12.管理者角色(managerialroles)是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为
或者表现。
Referstothespecificbehaviororperformancemanagementinaccordancewiththe
expectationsofthepeopleinpractice.
13.人际关系角色（interpersonalroles）涉及人与人（下属与组织外的人）的关系与其他
礼仪性的与象征性的职责。
Relationshipsandotherceremonialandsymbolicduties,whichrelatetopeople
andpeople(aswellastothepeopleoutsidetheorganization).
14.信息传递角色（informationalroles）涉及收集、同意与传播信息。
Involvescollecting,receivinganddisseminatinginformation.
15.决策制定角色（decisionalroles）需要作出决策或者选择。
Needtomakeadecisionorchoice.
特别说明：9-15英文翻译来自百度翻译，仅供参考，如有错误，敬请指正，谢谢。
16.管理者技能
管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术与知识完成管理任务的能力(通常
基层管理人员要求较高)。包含概念技能，人际技能与技术技能
17.技术技能
技术技能指的是对某项活动，特别是对涉及方法、流程、程序或者者技巧的特定活动的懂得
程度与熟练程度，要紧是如何"处事"。它涉及的是专业知识与专门领域的分析能力，与对有
关工具与规章政策的熟练应用，大多数职业教育与在岗培训课程，要紧与技术性技能的培养
有关。
18.人际技能
是指处理人事关系有关的技能，即懂得激励他人并与他人共事的能力，要紧包含领导能力、
影响能力与协调能力
19.概念技能
指领导者对复杂情况进行抽象与概念化的技能。
20.管理学研究方法
研究管理学时使用的各类方法
21.试验法
通过对一种情景的模拟，在此种情境中进行按照试验方案设计的实验，通过对实验结果的分
析得出所需结论
22.演绎法
通过对已有的理论、学说、假说与思想进行逻辑上的分析，由一种情况出发，根据严格的逻
辑过程，依靠可靠的理论根据，推导出可能产生的结论。
23.归纳法
归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物（或者经验）进行观察、从掌握典型事物的典
型特点、典型关系、典型规律入手，继而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化
进展的通常规律。
24.经济人
以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
25.保健因素
指工作环境或者条件有关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工
作现状的作用，因此得名。
26.科学管理理论
是应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。概括为：科学，而不是单凭经验办事；
与谐，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出，每人
都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，
以加强劳动力成本操纵。
27.霍桑实验
是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实
验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。
28.社会人：社会人（socialman）与“自然人”相对。在社会学中指具有自然与社会双重
属性的完整意义上的人。通过社会化，使自然人在习惯社会环境、参与社会生活、学习社会
规范、履行社会角色的过程中，逐步认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。
29.非正式组织：非正式组织（Informalorganization）是指人们在共同劳动、共同生活中，
由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的一种无名集体，并产生一种不成文的非正
式的行为准则或者惯例，要求个人服从，但没有强制性。
30.双因素理论：双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene
Theory)，由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。双因素理论认为引起
人们工作动机的因素要紧有两个：一是保健因素，二是激励因素。
31.X理论：管理人员要负责为了经济的目的而把生产性的企业的各项要素——金钱、物资、
设备、人员――组织起来。假如管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极
的――甚至对抗的态度。因此，务必对他们进行说服、奖励、惩处、操纵――务必指挥他们
的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括成一句话，管理就是通过别人来把事做
成。
32.Y理论：通常人本性不是厌恶工作，假如给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥
其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制与惩处不是使人去为组
织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力与制造力是人类广泛
具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得
富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊与自我实现的需要；使职工达到自
己激励。只要启发内因，实行自我操纵与自我指导，在条件适合的情况下就能实现组
织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
33.超Y理论：该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，务必根据
组织内外环境自变量与管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管
理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素养等。
34.Z理论：畅通的管理体制：管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反
馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中推断。
基层管理者享有充分的权利：基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职
工们的思想与见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。中层管理者起到
承上启下的作用：中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的
建议。长期雇佣职工，及时整理与改进来自基层的意见：企业要长期雇佣职工，使工人增加
安全感与责任心，与企业共荣辱、同命运。关心员工的福利：管理者要处处关心职工的福
利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。制造生动的工作环
境：管理者不能仅仅关心生产任务，还务必设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。重视员
工的培训：要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。职工的考核：考核职
工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的根据。任
何企业组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满
足各个雇员自我利益的需要。z型组织也许就接近于这种新的组织形式。
35.管理原理：管理原理是从管理学中抽象出来的，作为管理理论的基础，它舍去了管理学
中的具体方法、措施、制度等，而着重研究管理学的基本理论、基本原理、基本原则。管理
是一门增强成功概率的学问。管理原理研究的就是如何增强成功概率。就微观而言，管理原
理讲的是增强成功概率最核心、最本质的道理。就宏观而言，管理原理是一个管理理论系统，
包含管理的本质、原理、构成、关键、要素、方法、工具、步骤、问题等。
36.系统：体系，泛指一定范围内或者同类的事物按照一定的秩序与内部联系组合而成的整
体，是不一致系统构成的系统。自然界的体系遵循自然的法则，而人类社会的体系则要复杂
得多。影响这个体系的因素除人性的自然进展之外，还有人类社会对自身认识的进展。
37.系统原理：人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论与方法对管理活动进行充分
的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识与处理企业管理中出现的问
题。
38.人本原理：要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的
主观能动性，力求实现人的全面、自由进展。事实上质就是充分确信人在管理活动中的主体
地位与作用。
39.责权利：新概念责任、权力、利益的简称。责就是应当担负的责任，是职务上所对应的
应承担的义务，是分内应做的情况。权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，是国家行
政体制与行业业务运行中所给予特定人（单位）的支配力量。利就是利益，也就是得到的好
处，利益有物质的也有精神的。
40.授权：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所务必的权力授给部
属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，
且还托付完成该项工作的必要责任。组织中的不一致层级有不一致的职权，权限则会在不
一致的层级间流淌，因而产生授权的问题。授权是组织领导者的重要技能之一，有效的授权
是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。授权的类型有柔性授权、刚性
授权、惰性授权与模糊授权。
41.责任原理：在合理分工的基础上明确各部门与个人务必完成的工作任务与务必承担的相
应责任，从而提高人的潜能的有效办法。
42.效益：项目对国民经济所作的奉献，它包含项目本身得到的直接效益与由项目引起的间
接效益。劳动（包含物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的比较。
43.效益原理：是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管
理原理：
44.伦理：就是指在处理人与人，人与社会相互关系时应遵循的道理与准则
45.伦理原理:对自愿性人类行为所设的道德规范或者规则
46.管理方法:是指用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径与程序等的总称
47.法律方法：是指法律工作者认识、推断、处理与解决法律问题的专门方法，或者者说。
是指法律人寻求法律问题的正确答案的专门方法。[1]
48.经济方法：是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节与影响被管理者物质需要而促
进管理目标实现的方法
49.教育方法：指在一定的教育思想指导下形成的实现其教育思想的策略性途径
50.伦理的功利观：决策要完全根据其后果或者结果给出，其目的是为尽可能多的人谋求
尽可能多的福利。
51.伦理的权利观：决策要在尊重与保护个人基本权利的前提下做出。
52.公平理论伦理观：管理者按照公平行事
53.综合社会契约理论观：：按照企业所在地区政府与员工都能同意的个人特征社会契约进行
管理。
54.道德进展阶段
55.自我强度：度量一个人的信念强度
56.操纵中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰
伦理守则
57.决策规则：指决策者在选择决策方案时遵循的程序与方法。
58.组织文化：是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统与做事方式。
59.麦金瑟7S结构：指出了企业在进展过程中务必全面地考虑各方面的情况，包含结构
(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、
共同价值观(SharedValues)。
03030604组织精神：通常是指通过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想
境地、价值取向与主导意识
60.组织价值观：是指组织评判事物与指导行为的基本信念、总体观点与选择方针。
61.组织形象：就是社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。
62.信息：指音讯、消息、通讯系统传输与处理的对象，泛指人类社会传播的一切内容
数据：是事实或者观察的结果，是对客观事物的逻辑归纳，是用于表示客观事物的未经加工
的的原始素材
63.信息系统:由计算机硬件、网络与通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户与规章制
度构成的以处理信息流为目的的人机一体化系统
人工智能
64.办公自动化：是指办公人员利用现代科学技术的最新成果，借助先进的办公设备，实现
办公活动科学化、自动化。
65.决策规则(DecisionRule)：是指决策者在选择决策方案时遵循的程序与方法。
66.组织文化（OrganizationalCulture）：
广义：是指企业在建设与进展中形成的物质文明与精神文明的总与。包含组织管理中硬件与
软件，外显文化与内隐文化两部分。
狭义：组织文化是组织在长期的生存与进展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员
共同遵循的最高目标价值标准、基本信念与行为规范等的总与及其在组织中的反映。
具体地说：组织文化是指组织全体成员共同同意的价值观念、行为准则、团队意识、思维方
式、工作作风、心理预期与团体归属感等群体意识的总称。
67.麦金瑟7s结构：在企业管理理论中，组织文化学派曾提出了"7S"管理模式，说明企业成
败的关键因素有7个：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、
风格(style)、技能(skills)、共有的价值观(sharedvalue),其中前3项属性属硬性管理，
后4项属软性管理，它们相互作用、相互关联。
68.组织精神(spiritofOrganizations)：是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组
织生活与活动过程的固定看法。
69.组织价值观（Organizationvalue）：是指组织评判事物与指导行为的基本信念、总体观
点与选择方针。它是一种以组织为主体的价值取向，由组织内部的绝大多数人共同认可的价
值观念。
具体来说，组织价值观是组织在追求经营成功的过程中，所推崇与信奉的基本行为准则。这
种价值观的要紧作用在于，它能够引导企业内部的所有成员达到一种共识。
70.组织形象（Organizationalimage）：就是社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。
包含的内容很多,如组织精神、价值观念、行为规范、道德准则、经营作风、管理水平、人
才实力、经济效益、福利待遇等,组织形象是这些要素的综合反映。
71.信息（Information）:信息是事物及其属性标识的集合，是事物运动状态与存在方式的
表现形式，也是确定性的增加。信息就是处理过的某种形式的数据，关于接收信息者具有意
义，在当前或者未来的行动与决策中，具有实际的或者可察觉的价值。
72.数据（Data）:是科学实验、检验、统计等所获得的与用于科学研究、技术设计、查证、
决策等的数值,具有变异性与规律性的特点。
73.信息系统（InformationSystem）：是由计算机硬件、网络与通讯设备、计算机软件、信
息资源、信息用户与规章制度构成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。
信息系统的五个基本功能：输入、存储、处理、输出与操纵。
输入功能:信息系统的输入功能决定于系统所要达到的目的及系统的能力与信息环境的许可。
存储功能:存储功能指的是系统存储各类信息资料与数据的能力。
处理功能:数据处理工具：基于数据仓库技术的联机分析处理(OLAP)与数据挖掘(DM)技术。
输出功能:信息系统的各类功能都是为了保证最终实现最佳的输出功能。
操纵功能:对构成系统的各类信息处理设备进行操纵与管理,对整个信息加工、处理、传输、
输出等环节通过各类程序进行操纵。
74.人工智能(ArtificialIntelligence，AI)：是研究、开发用于模拟、延伸与扩展人的智
能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。人工智能是计算机科学的一个分
支，它企图熟悉智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机
器，该领域的研究包含机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理与专家系统等。
75.办公自动化(OfficeAutomation，简称OA)：办公自动化是指办公人员利用现代科学技
术的最新成果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化，其目的是通过实现办
公处理业务的自动化，最大限度地提高办公效率，改进办公质量，改善办公环境与条件，辅
助决策，减少或者避免各类差错与弊端，缩短办公处理周期，并用科学的管理方法，借助各
类先进技术，提高管理与决策的科学化水平。
76.决策：指决定的策略或者办法。
77.长期决策：长期决策是指有关企业今后进展方向的长远的、全局性的重大决策。需要一
定数量的投资，具有实现时间长与风险较大的特点。
78.短期决策：指企业为有效地组织现在的生产经营活动，合理利用经济资源，以期取得最
佳的经济效益而进行的决策。
79.战略决策：是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。通常多由高层次决
策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存与进展。
战术决策：为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目标为决策标
准。
80.业务决策：业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出
的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
81.集体决策：发挥集体的智慧，由多人参与决策分析，这些参与决策的人，我们称之为决
策群体，群体成员制订决策的整个过程就称之群体决策。
个人决策：个人决策是指决策机构的要紧领导成员通过个人决定的方式，按照个人的推断力、
知识、经验与意志所作出的决策。个人决策通常用于日常工作中程序化的决策与管理者职责
范围内的情况的决策，它具有合理性与局限性。
82.初始决策：是企业决策者对未从事的活动或者新的活动所进行的决策，要紧是确定未从
事的活动或者新的活动的方向、目标、方针及方案。
初始决策的实施对环境的影响表现在两个方面：
第一，随着初始决策的实施，组织与外部的协作单位已经发生了一定关系，比如，企业
为了开发某种产品，已经组织了资源供货渠道，已经向有关厂家订购了生产这种产品必需的
某些设备等。
第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门与人员已经投入相应活动。随着这种活动
的不断进行，这些部门与人员不仅对自己的劳动成果（或者初步成果）与这种劳动本身产生
了一定的感情，而且他们在组织中的未来也可能在很大程度上与这种活动的继续命运相系。
83.追踪决策：是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方
案的重新调整。在决策过程中，人们通常关注的是决策的制定与组织落实环节，关于追踪决
策却抱着一种可有可无的态度。追踪决策，是指在行政事实上，追踪决策直接影响到预期目
标能否最终得以实现，它是科学决策过程中不容忽视的一个环节。
84.程序化决策：是指决策能够程序化到呈现出重复与例行的状态，能够程序化到制定出一
套处理决策的固定程序，每当它们出现时，即可按照固定的程序进行处理，而不需要再专门
去处理它们。通常又将“程序化决策”称之为“结构良好”的决策。
85.非程序化决策：针对那些不常发生的或者例外的非结构化问题而进行的决策。随着管理
者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序化决策的数量与重
要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。
86.确定型决策亦称标准决策或者结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的
行动决定的一类问题，它可使用最优化、动态规划等方法解决。
87.风险型决策：是指决策者对决策对象的自然状态与客观条件比较清晰，也有比较明确的
决策目标，但是实现决策目标务必冒一定风险。对这类决策问题，常用损益矩阵分析法与决
策树法求解。
88.不确定型决策：所处的条件与状态都与风险型决策相似，不一致的只是各类方案在未来
将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。
89.盈亏平衡分析法又称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产
量或者收入的决策问题。这个不盈不亏的平衡点称之盈亏平衡点。显然，生产量（或者销售
量）
低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时，则获得盈利。随着产量的增加，
总成本与销售额随着增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额即成本等于收入，如今不
盈利也不亏损，此点对应的产量Q即为平衡点产量；销售额R即为平衡点销售额。同时，以
A点为界线点，形成亏损与盈利两个区域。
90.古典决策理论：又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，要紧盛行于1950
年代往常。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组
织获取最大的经济利益。
91.行为决策理论：行为决策理论的起步始于阿莱斯悖论与爱德华兹悖论的提出，是针对理
性决策理论难以解决的问题另辟蹊径进展起来的。行为决策理论的通常研究范式为：提出
有关人们决策行为特征的假设——证实或者证伪所提出的假设——得出结论。
92.线性规划：是解决多变量最优决策的方法,是在各类相互关联的多变量约束条件下,解决
或者规划一个对象的线性目标函数最优的问题,即给与一定数量的人力、物力与资源,如何应
用而能得到最大经济效益。
93.头脑风暴法：是思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量制造性设想的状况.头脑
风暴的特点是让与会者敞开思想,使各类设想在相互碰撞中激起脑海的制造性风暴。
94.名义小组技术:是管理决策中的一种定性分析方法。随着决策理论与实践的不断进展，人
们在决策中所使用的方法也不断得到充实与完善。名义小组技术是指在决策过程中对群体成
员的讨论或者人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成
员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
95.德尔菲技术:又称专家规定程序调查法。该方法要紧是由调查者拟定调查表，按照既定程
序，以函件的方式分别向专家构成员进行征询；而专家构成员又以匿名的方式（函件）提交
意见。通过几次反复征询与反馈，专家构成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确
率的集体推断结果。
96.波士顿矩阵:是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）
首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结
构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效
地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在猛烈竞争中能否取胜的关键。
97.政策指导矩阵:指导性政策矩阵（DirectionalPolicyMatrix）（简称DP矩阵）是由
壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术.该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上进展而成的.
指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起,并对企业所处战略位置做出
推断,继而提出指导性战略规划.
98.量本利分析法（Cost-Volume-ProfitAnalysis），全称之产量成本利润分析，也叫保本
分析或者盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润与产品数量这三者的关系，掌握盈
亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的
经营方案。
99.决策树(DecisionTree）是在已知各类情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取
净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，推断其可行性的决策分析方法，是直观
运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。
在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。
Entropy=系统的凌乱程度，使用算法ID3,C4.5与C5.0生成树算法使用熵。这一度量是
基于信息学理论中熵的概念。
100.树状图，亦称树枝状图（dendrogram）。树形图是数据树的图形表示形式，以父子层
次结构来组织对象。是枚举法的一种表达方式。
101.小中取大法也叫悲观法、保守法、瓦尔德决策准则，使用这种方法的管理者对未来持悲
观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的
最小收益。
102.大中取大法是按乐观，冒险原则评选投资方案的一种简单方法。当决策者对未来决策事
件的进展状况比较乐观，又要考虑到不利因素发生的影响时可使用这一方法。它的特点是与
小中取大的悲观标准相反，决策时，决策者不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中
最好。具体做法是：对赢利性方案而言，先确定各备选方案的最大可能盈利值，然后从中选
择一个能获得最大盈利的方案。
103.最小最大后悔值法：也叫机会缺失最小值决策法。是一种根据机会成本进行决策的方法，
它以各方案机会缺失大小来推断方案的优劣。最小最大后悔值法是管理学中决策的不确定型
决策的一种方法。后悔值是指当某种自然状态出现时，决策者由于从若干方案中选优时没有
采取能获得最大收益的方案，而采取了其他方案，以致在收益上产生的某种缺失。
104.适度操纵(ModerateControl)：是指操纵的范围、程度与频度要恰到好处。尽管任何组
织都需要操纵，但操纵系统的大小各异。不管管理者应用如何的操纵，它务必与涉及的工作
相适合并是经济的。
105.计划：从名词意义上说，计划是指用文字与指标表述的，在未来一定时期内组织与组织
内不一致部门
与不一致成员，关于行动方向、方式与安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来
一定时期行动目标与方式在时间与空间的展开，又是组织、领导、操纵与创新等管理活动
的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策锁确定的目标，预先进行的行动安排。
计划工作是对决策所确定的任务与目标提供一种合理的实现方法。
106.长期计划：描述了组织在较长时期的进展方向与方针，规定了组织的各个部门在较长时
期内从事某种
活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期进展的蓝图。
107.短期计划：具体的规定了组织各个部门在目前到未来的各个较短阶段，特别是最近，
应该从事何种活动，应达到的要求，从而为各组织成员在近期的行动提供了根据。
108.业务计划：指针对企业特定的战略项目与其目标的文件，并在规定的时间务必完成或者
达到。业务计划应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长
期规划。其策划的思路、方法与其充分性、适宜性、有效性将对年度的工作方向及效率产生
较大的影响
109.财务计划：在一定的计划期呢以货币形式反映生产经营活动所需的资金及其来源，财
务收入与支出，财务成果机器分配的计划
110.人事计划：人事计划又称劳动力计划，是为保证企业的生存与进展而提供相应人力资
源的长期与短期的安排
111.战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标与寻求组织在环
境中地位的计划。
112.战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门
或者职能在未来
各个较短时期内的行动方案。
113.具体性计划：是指有明确规定的目标与一套可实行的操作方案。
114.指导性计划：只规定某些通常的方针与行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指
出重
点但不把行动者限定在具体的目标上或者特定的行动方案上。
115.程序性计划：是为那些经常重复出现的工作或者问题而按既定的程序来制定的计划。是
针关于例行活动的程序化决策而言。
116.非程序性计划：是对不经常重复出现的非例行活动所作的计划。是针关于例外问题的非
程序化决策而言。
117.使命：是社会对该组织的基本要求，各类有组织的集体活动，都应当有一个使命。使
命说明组织是干什么的，应该干什么。
118.目标：是所期望的结果或者对象。它们指导管理决策，同时构成衡量标准以测量工作结
果。
119.企业目标：就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业
120.政策：国家政权机关、政党组织与其他社会政治集团为了实现自己所代表的阶级、阶层
的利益与意志，以权威形式标准化地规定在一定的历史时期内，应该达到的奋斗目标、遵循
的行动原则、完成的明确任务、实行的工作方式、采取的通常步骤与具体措施。
121.程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。
122.方案（或者规划）：是概述如何实现目标的文件。通常包含资源的配置、时间表与实现
目标所必需的其他行动。
123.预算：是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的
来源与数量、财政支出的各项用途与数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围与方向
124.计划工作的5W1H：就是预先决定做什么（what），讨论为什么要做（why），确定何时做
（when），何地做（where），与如何做（how）
战略性计划Strategicplan:为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标与寻
求组织在环境中的地位的计划。
125.远景陈述与使命陈述visionstatementandmissionstatement：远景与使命陈述包
含两个部分，一是核心意识形态，由核心价值观与核心目标构成，二是远大的愿景，由10
到30年宏伟大胆的目标与生动逼确实描述构成。
126.核心价值观Thecorevalues:指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需
信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要构成部分，它是解决企业在进展中如何处理内外
矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或者态度，它是企业说明企业
如何生存的主张。
127.核心目标Thecoretarget：管理的核心目的就是三个方面使情况简单化，使团队幸福
化，使绩效高效化。
:big,hairy,audaciougoal宏伟大胆的冒险目标
129.通常环境Thegeneralenvironment：通常被称之宏观环境，指的是那些各个不一致的
时期都能够对组织产生影响的外部环境因素。
130.行业环境Theindustryenvironment：行业环境分析包含对目前从事或者拟从事的目
标行业的环境分析。其内容应包含行业的进展状况、国际、国内重大事件对该行业的影响，
目前行业的优势与问题、行业进展趋势等等。
131.竞争对手研究Competitorresearch：竞争对手研究帮助企业更加系统深入的熟悉他的
竞争对手，辨析企业目前所处的竞争环境，结合企业的自身情况调整营销战略。
132.目标市场Thetargetmarket：企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企
业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。
133.产品定位（Productpositioning）：针对消费者或者用户对某种产品某种属性的重视程
度，塑造产品或者企业的鲜明个性或者特色，树立产品在市场上一定的形象，从而使目标市
场上的顾客熟悉与认识本企业的产品。
134.广告定位：（AdvertisingPositioning）：指企业从消费者需求出发，把整个市场，按
照不一致的标准分为不一致的部分或者购买群，并选择其中一个或者几个市场部分进行广告
调查、确立广告主题、选择广告媒体、编写广告文案、实施广告行为的系统广告营销策略。
135.波特五力分析模型（MichaelPorter'sFiveForcesModel）：又称波特竞争力模型：
用于竞争战略的分析，能够有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、
购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争
能力。五种力量的不一致组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
136.产品差别化(productdifferentiation)：指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，
以使消费者相信这些产品存在差异而产生不一致的偏好，以产品差异为基础争夺市场竞争的
有利地位。
137.转移成本（Switchingcosts）：客户终止与某企业的客户关系，转而与其它企业建立客
户关系时所发生的成本，包含利益缺失成本、关系缺失成本、组织调整成本、对新供应商的
评估成本、掌握新产品使用方法的学习成本等等。客户转移成本不仅包含经济上的缺失，也
包含精力上、时间上与情感上的缺失。
138.在位优势（Incumbentadvantages）：指关于某行业的新进入者，刚开始人们总抱有一
利，观望心态，公众的普遍同意与认同需要较长时间，而在位者则具有先入为主的优势。
139.战略群（Strategicgroups）:指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特
征的一组企业。在一个产业中，假如所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有
一个战略集团。
140.移动障碍（MobilityBarriers）：即企业从一个群组移向另一个群组所务必克服的壁垒。
移动壁垒事实上就是企业竞争优势的位差．它的存在说明了为什么各战略群的收益水平会有
差别。难以逾越的移动壁垒保护了一些企业免遭过度竞争的干扰，把另外一些企业置于竞争
旋涡之中。
141.市场细分（MarketSegmentation）:指营销者通过市场调研，根据消费者的需要与欲
望、购买行为与购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场
分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消
费者构成的群体。
142.总成本领先战略：指通过降低产品生产成本、在保证产品与服务质量的前提下，使自己
的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。
143.特色优势战略：即在细分市场上做出来的差异化战略。差异化战略被认为是将公司提供
的产品或者服务差异化，形成一些在全产业范围中具有特殊性的东西。它要求企业就客户广
泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或者在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞
争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
144.目标集聚战略：是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体,某产品系列或者某一特
定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势.
145.前向一体化：就是企业通过收购或者兼并若干商业企业，或者者拥有与操纵其分销系统，
实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或者零售商的所有权或者加强对它们的操纵，
也就是指企业根据市场的需要与生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工
的战略。
146.后向一体化：就是企业通过收购或者兼并若干原材料供应商，拥有与操纵其供应系统，
实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原先属于外购的原材
料或者零件，改为自行生产的战略。
147.横向一体化：源起市场营销与战略管理,又称"水平一体化"或者"整合一体化"是指企业
收购或者兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.事实上质则是:提高系统的结
构级别.水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或者相互补充的活动。优势：实
现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。缺
点：企业文化的不一致使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生
产与销售协调进展。
148.同心多元化（concentricdiversification），又称集中多角化，指企业利用原有技术、
特长、经验，及各类优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不一致
的新产品。扩大现有业务经营范围。
149.横向多元化：是指企业利用原有的市场，使用不一致的技术来、跨行业进展新产品，进
展新产品，增加产品种类与生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
150.混合多元化：增加新的与原有业务不有关的产品或者服务称之混合多元化。这种战略要
紧为达到两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或者财务优势等）；二
是降低经营单一行业的投资风险。
151.市场渗透：是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略能够通过扩大生产规模、提高生
产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中
资源优势等单一策略或者组合策略来开展。其战略核心表达在两个方面：利用现有产品开发
新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
152.市场开发(MarketDevelopment)：是指应用人口统计市场、地理市场等方法开发新的区
隔市场，突破进入现有市场。
153.产品开发(ProductDevelopment)：是指个人、科研机构、企业、学校、金融机构等，
制造性研制新产品，或者者改良原有产品，产品开发的方法能够为发明、组合、减除、技术
革新、商业模式创新或者改革等方法。
154.战略联盟：就是两个或者两个以上的企业或者跨国公司为了达到共同的战略目标而采取
的相互合作，共担成本、风险、经营手段，甚至利益的联合行动。
155.虚拟运作：企业通过合同、参少量股权、信贷帮助、技术支持等方式与其他企业建立较
为稳固的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而非其专长方面外包出去。从而
增加企业的核心竞争力。
156.出售核心产品：任何一个产品都是由三层构成的，最里面是核心产品，第二层是外围产
品，第三层是外延产品。核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或者利益。核心产品也
就是顾客真正要购买的利益，即产品的使用价值。核心产品承载的是产品品牌最本质的竞争
能力，也是产品的立足点。良好的核心产品是诚实守信的表达，出售核心产品即出售顾客的
核心利益或者服务。
157.收缩型战略，也称之撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或者
取消某些业务的战略。
158.剥离战略：出售公司的分部、分公司或者任何一整块业务被称之剥离。
159.清算战略又称清理战略，是指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、
出卖或者者停止全部经营业务结束企业的生命。
160.核心能力（corecompetency）：核心能力是指公司的要紧能力，即是公司在竞争中处于
优势地位的强项，是其它对手很难达到或者者无法具备的一种能力。聚焦核心能力，企业核
心能力要紧是关乎各类技术与对应组织之间的协调与配合，从而能够给企业带来长期竞争优
势（competitiveadvantageinlong-run）与超额利润（superiorprofit）。
161.目标管理（ManagementbyObjective）：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成
果为标准，而使组织与个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗
称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行
“自我操纵”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
162.滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则
制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况与环境变化，调整与修订未来的计划，并
逐期向前移动，把短期计划与中期计划结合起来的一种计划方法。
163.组织设计(OrganizationsDesigning)：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计
工作。组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立与实施一种特定组织结构的
过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。
164.管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或者操纵的
部属数目。
165.管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
166.命令一致原理：是指主管人员在实现目标过程中下达的各类命令越是一致，个人在执行
命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
167.组织结构(OrganizationalStructure)：组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作
中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
168.扁平结构：是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。
169.锥形结构：是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构。
son法则：是官僚主义或者官僚主义现象的一种别称，被称之二十世纪西方文化
三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者者“大企业病”，源于英国著名
历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森第一法则
（Parkinson'sfirstlaw）是指增加部属法则，即行政人员因过重工作任务的影响，为了
减少组织中的竞争对手，同时增加部下提高自身地位而采取的应对性措施。帕金森第二法则
是指增加工作量法则，即行政官员彼此之间人为地制造工作，增加整体工作量的法则。
171.部门化：工作岗位组合到一起的方式：
172.职能部门化：是按组织的职能为基础进行部门划分，即把具有相同职能的工作岗位放在
同一个部门。适用范围：组织规模较小、产品较少
173.产品部门化：是指划分管理单位，把同一产品的生产或者销售工作集中在相同的部门组
织进行。适用范围：规模大、产品多、产品之间差异大。
174.区域部门化：地区部门化又称地域部门化、区域部门化，就是根据地理因素来设立管理
部门经营业务与职责划分给不一致部门的经理。这种方法较多用于一些地理位置比较分散的
组织，特别适用于规模大的公司，特别是跨国公司。
175.矩阵组织：按照职能划分的纵向领导系统与按项目（任务或者产品）划分的横向领导系
统相结合的组织形式。
176.权力：权力是指改变个人或者团体行为的能力。也能够说，权力是引起他人或者团体采
取与原先不一致的行为的力量。
177.统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基
础来为未来活动建立的标准。
178.工程标准：是指对标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。
评估性标准：是指人们在评估活动中应用于对象的价值尺度与界限。
179.弹性预算：弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未
来不一致业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的
多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能习惯多种业务量水平的
费用预算，以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或者取得)的费用(或者利润)水平。
180.零基预算：是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或者费
用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预
算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方
法。
181.审计（audit）：由专设机关依照法律对国家各级政府及金融机构、企业事业组织的重大
项目与财务收支进行事前与事后的审查的独立性经济监督活动。Independenteconomic
monitoringactivitiesinadvanceandafterthereviewofmajorprojectsandfinancial
revenuesandexpendituresofthestateatalllevelsofgovernmentandfinancial
institutions,enterprisesandinstitutionsinaccordancewithlaw.
182.成本操纵（costcontrol）：是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本操
纵主体在其职权范围内，在生产耗费发生往常与成本操纵过程中，对各类影响成本的因素与
条件采取的一系列预防与调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。The
enterpriseinaccordancewithpreestablishedtargetcostmanagement,thecost
controlsubjectswithinthelimitsofitspowers,intheproductionconsumption
occurredbeforeandintheprocessofcostcontrol,totakeonavarietyoffactors
andconditionsofcostofaseriesofpreventionandcontrolmeasurestoensurethe
implementationofcostmanagementobjectives,managementbehavior.
183.创新（innovation）：是指以现有的思维模式提出有别于常规或者常人思路的见解为导
向,利用现有的知识与物质，在特定的环境中,本着理想化需要或者为满足社会需求，而改进
或者制造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。Referstothe
existingmodeofthinkingthisisdifferentfromconventionalorordinarypeople
thoughtopinionoriented,bytheuseofexistingknowledgeandmaterial,in
particularenvironment,thespiritoftheidealortomeettheneedsofthesociety,
andimproveorcreatenewthings,elements,methods,pathandenvironment,andcan
getsomethebeneficialeffectofthebehavior.
184.技术创新（Technologicalinnovation）：以现有的知识与物质，在特定的环境中，改
进或者制造新的事物（包含但不限于各类方法、元素、路径、环境等等），并能获得一定有
益效果的行为。Toimproveorcreatenewthings(includingbutnotlimitedtovarious
methods,elements,paths,environments,etc.)inaparticularenvironment,andto
gainsomebeneficialeffects.
185.制度创新（Systeminnovation）：在人们现有的生产与生活环境条件下，通过创设新的、
更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续进展与变革的创新。Inthe
existingproductionandlivingenvironment,throughthecreationofnew,more
effectiveincentivestopeople'sbehaviorsystem,thestandardsystemtorealize
thesustainabledevelopmentofsocietyandinnovation.
186.外部招聘：根据一定的标准与程序，从企业外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作
要求的人员。
内部晋升：当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从
一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部晋升。
187.考评：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准与指标，对员工过去的工作行为及取
得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为与工作业绩产生正面引导的
过程与方法。（是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体与考评方
法，对员工或者团队绩效目标的完成情况作出评价。）
188.工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受严重缺
失。
189.彼得现象：是指一个管理者在其职位上有成就，正是这种成就导致他提升到更高的职位，
直到这人终于“被提升过头。”（彼得现象是指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他
所不能胜任的地位。）
190.正式组织：正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来
的人群集合体,是具有一定结构、同一目标与特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许
多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构
与相应的机构、职能与成员的权责关系与成员活动的规范。
191.非正式组织：企业成员在共同的工作过程中，相互之间必定产生共同的情感、态度与倾
向形成共同的行为准则与惯例，这就是构成一个体系，成为非正式组织。非正式组织以它特
殊的情感、规范与倾向，左右着成员的行为。
192.直线关系：所谓直线关系，组织中的高级管理者由于时间与精力的限制，不可能直接地、
面对面地管理与操纵组织中的每个成员，因此务必借助副手的帮助来分担管理的大量工作。
同时，在组织的组织规模与内外部多种因素的条件影响下，管理层次的繁琐必定其副手也需
要他的副手来协助他的管理工作来减轻自己的压力，从而更好的为组织服务。以此类推，直
至基层管理人员达到直接地、面对面地来管理操纵组织中成员的各类具体行为活动。在此情
况下，从而更好地实现组织与个体组织成员的目标的一种系统活动的过程。
193.参谋关系：参谋关系是由于直线主管弥补专业知识的需要而产生的服务与协助的关系。
参谋是同层次的直线主管的助手，要紧任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提供
某些计策建议。
194.委员会：被指示去完成某项职责或者执行某项信托责任的一级组织机构。
195.领导：领导者所做的情况，更具体地说，它是带领并影响某个群体以实现目标的一个过
程。
领导班子：由领导人员构成的群体。
196.领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人员。
管理者：通过协调与监管其他人的活动以达到组织目标，他的工作不是取得个人成就，而是
帮助他人完成工作任务。
197.三种领导方式理论：美国管理学家罗夫·怀特与罗纳德·李皮特所提出的三种领导方式
理论—权威式﹑参与式﹑放任式领导方式。
领导方式的连续统一体理论：该理论要紧表述了经理们在决定何种行为（领导作风）最适合
处理某一问题经常常产生困难。他们不明白是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为
了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了领导行为连续体模型。
198.管理方格理论：管理方格理论使用“关注员工”（方格的纵轴）与“关注生产”（方格的
横轴）这两个行为维度，同时利用一个从1（低）到9（高）的量表来评估领导者对这些行
为的使用程度。尽管这个方格拥有81种潜在的类别，而领导者的行为风格可能属于其中任
何一种，但是研究者只命名了五种领导199.风格：贫乏型管理（1,1；即低度关注生产与低
度关注员工）；任务型管理（9,1；即高度关注生产与低度关注员工）；中庸型管理（5,5；即
中等关注生产与中等关注员工）；乡村俱乐部型管理（1,9；即低度关注生产与高度关注员工）；
团队型管理（9，9；即高度关注生产与高度关注员工）。研究者断定，在这五种领导风格中，
当使用(9,9)风格时管理者工作效果最佳。
200.权变理论：权变理论认为，每个组织的内在要素与外在环境条件都各不相同，因而在管
理活动中不存在适用于任何情景的原则与方法，即在管理实践中要根据所处的环境与内部条
件的进展变化随机应变，没有什么一成不变的﹑普适的管理方法。
201.领导艺术：是领导者个人素养的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有
完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者与领导模式。
有多少个领导者就有多少种领导模式。钱锦国认为：任何一种管理模式的运用，不可能是要
求下属们依葫芦画瓢就能够了，而是需要自上而下使每位负有不一致管理职责的人都能对该
管理模式融会贯穿、在不一致环境下为同一个目标而因时制宜、不断改善。
202.激励：指持续地激发人的动机与内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓
励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
203.力场理论，库尔特卢因把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力与遏制力，
人的行为便是场内诸力作用的产物。领导者对在力场中活动的职工行为的引导，就是要借助
各类激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效果，从而改善企业经营的效率。
204.马斯洛需求层次理论：是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛
在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次
分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求与自我实现需求。
205.需要：是指人体组织系统中的一种缺乏、不平衡的状态。需要通常具有对象性、阶段性、
社会制约性与特殊性特征。人类个体需要的产生，受到诸多因素的影响，要紧有生理状态、
情境与认知水平。根据不一致标准，需要能够划分为不一致种类。
206.期望理论：又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这
个理论能够公式表示为：兴奋力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家与行为科学家维
克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
在这个公式中，兴奋力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的
经验推断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论
的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目
标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导
与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就务必让员工明确：
(1)工作能提供给他们真正需要的东西。
(2)他们欲求的东西是与绩效联系在一起的。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
207.公平理论：又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStacyAdams）
于1965年提出。该理论是研究人的动机与知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度
来源于对自己与参照对象的报酬与投入的比例的主观比较感受。
208.强化理论：是美国心理学家与行为科学家斯金纳（BurrhusFredericSkinner）等人提
出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。这种理论观点主张对激励进行针对
性的刺激，只看员工的行为与结果之间的关系，而不是突出激励的内容与过程。该理论认为
人的行为是其所获刺激的函数。假如这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他
无利，这种行为就会减弱直至消逝。
209.正强化：在心理学中，正强化(positivereinforcement)的定义是，任何导致我们以后
进行该行为的可能性增加的结果。就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进
一步加强，从而有利于组织目标的实现。
210.负强化：也称阴性强化，就是关于符合组织目标的行为,撤消或者减弱原先存在的消极
刺激或者者条件以使这些行为发生的频率提高。
211.沟通：是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递与反馈的过程，以求思想达成一
致与感情的通畅。
212.发送者：信息的源头
213.同意者：信息，知识，办法，要求的同意者（信宿）
214.口头沟通:是指借助于口头语言实现的信息交流。
书面沟通：以文字为媒体的信息传递，形式要紧包含文件、报告、信件、书面合同等。
215.非言语沟通：不经由言语来进行的沟通。
216.电子媒介沟通：通过电子媒介进行的沟通。
正式沟通:在规定的指挥链或者组织安排内发生的沟通。
217.非正式沟通：不被组织的层级结构所限定的组织沟通。
218.下行沟通：从管理者流向下属员工的沟通。
219.上行沟通：从下属员工流向管理者的沟通。
220.平等沟通：同一组织层级的员工之间发生的沟通。
221.单向沟通:是指发送者与同意这两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另
一方只接收信息。
222.双向沟通：是指发送者与同意者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商与讨论
的姿态面对同意者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，
直到双方共同明确与满意为止，如交谈、协商等。
223.沟通网络：横向与纵向的组织沟通能够构成各类各样的沟通模式，也称之沟通网络。
224.冲突：是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不一致团体之间，由于利
益上的矛盾或者认识上的不一致而造成的彼此抵触、争吵或者攻击的组织行为，是一个从知
觉到情绪，再到行为的心理演变过程。
225.谈判：是指人们就有关方面在一起相互通报或者协商以便对某重大问题找出解决办法,
或者通过讨论对某事取得某种程度的一致或者妥协的行为或者过程。