业务战略
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2023年3月4日发(作者：感应电动机)战略篇11-业务矩阵
上⼀篇我们聊了如何找到业务的切⼊点进⼊⼀个⾏业，那么，随着业务的发展，我们必然要进⾏业务线的扩张，怎么平衡专注和多元之间的关系
呢？今天，我们就来聊⼀下这个话题。
说起专注和多元的话题，这两⽅⾯的争议⼀直都是⽐较⼤的。⼀⽅⾯，我们前⾯也聊过，任何⼀家公司的资源都是有限的，专注在⼀个业务点上才
能形成势能的优势，才能有所突破。但是，每个业务单独发展都是有天花板的，公司要想持续增长，必然就要扩张业务线，寻找增长点。那么，怎
么来平衡这两者呢？
在讨论这个问题之前，我们先来想⼀下业务扩张的⽬的到底是什么，扩张肯定就是为了增长，从战略上讲就是要增加我们的势能，累积势能优势。
所以，判断要不要开启⼀条新业务线，就是要看我们最终形成的业务矩阵有没有持续放⼤已有的势能，持续推动势能飞轮的转动。
那么，什么时机要考虑开启新的业务呢？如果开启的过早，原有业务都还没有突破破局点，这时候分散精⼒就不太合时宜了。如果开启的过晚，原
有业务都已经过了失速点，但是新业务还有⼀段探索的时间，增长就会停滞。所以，合适的时机应该是在原有业务已经突破破局点，还在⾼速发展
的时候，这时候我们就需要未⾬绸缪，开始新业务的探索了。
那么，怎么做好这个新旧业务之间的平衡呢？我们从新业务可能扩张的⼏个⽅向来分别看⼀下。第⼀个⽅向，就是给已有的⽤户提供更多的产品或
服务。也就是说，我们新业务的⽬标群体还是我们原有的⽤户。举个例⼦，⽐如京东从售卖3C商品为主，扩展到售卖所有品类的商品，从⼀个垂
直电商扩展为电商平台。
沿着这个⽅向扩展业务有⼀个好处是说，⽤户还是原来的⽤户，我们已经打过交道，已经对⽬标⽤户有了⼀定的了解，⽤户对我们也已经有了⼀定
的认知，再推荐其他的产品和服务会有⼀定的优势。还是以京东为例，⾼品质的3C产品以及优质的物流、售后服务，让我们对于京东这个品牌就
会有⼀定信赖，我们就愿意在京东上购买其他的商品。
当然，这个⽅向也有他的劣势，如果新旧业务差异⽐较⼤，或者关联性不强，⽤户场景不互补，就会让⽤户对于品牌的认知出现冲突，甚⾄会削弱
品牌原有的价值。就⽐如阿⾥想去做社交，腾讯想去做电商，虽然产品⾯向的⽤户还是原来的⽤户，但是如果新旧场景之间的关联性太弱，就很难
做成功。所以，我们在朝这个⽅向发展的时候，就需要特别关注新旧业务之间的相关性，以及不同场景之间的转化率，只有互补的业务才能真正提
升我们的势能。
第⼆个⽅向，就是将同样的产品或服务提供给不同的⽤户群体。这个不同可能是地域的差异，⽐如从⼀线城市扩展到三四线城市，从国内发展到国
际。也可能是⽤户特征的差异，⽐如不同的年龄段、不同的性别、不同的教育背景等等。这个⽅向，看似产品和服务都没变，可能是最容易的，但
是，实际上挑战很⼤。
不同的⽤户群体，看似都是⼀个需求，但他们的⽣活习惯、消费习惯、偏好、认知等等都是不⼀样的，这个差异就会影响到从销售到运营、从产品
到服务的各个层⾯。针对不同的⽤户群体，我们就需要单独设计运营和销售策略，甚⾄单独进⾏产品服务设计。
还是以电商为例，⽆论是淘宝还是京东，很早就开始布局三四线城市甚⾄农村市场，为什么最后却是拼多多异军突起呢？这是因为虽然都是卖东
西，但是不同的⽤户群体之间的需求差异是巨⼤的，⼩镇青年和城市⽩领就是会有不同的诉求。再⽐如海外业务的扩张，貌似这是⼀个⾮常顺利的
过程，因为业务我们都已经很熟悉了，但其实很难，每个国家的政策、经济环境、⽤户的⽂化和传统等等都是差异巨⼤的，橘⽣淮南则为橘，橘⽣
淮北则为枳，环境变化所带来的影响要⽐我们想象的复杂得多。
所以，当我们选择这个⽅向发展的时候，要特别关注新旧⽤户群体之间的差异，新业务最好要独⽴出来发展，要单独为新的⽤户群体设计不⼀样的
营销、运营、产品和服务等等环节。
第三个⽅向，还是为同⼀波⽤户提供原有的产品和服务，但是，我们朝着产业链的上下游延伸。这个⽅向也是⼤家最常见的⼀种选择，毕竟有过产
业链合作的经验，我们对于新业务还是⽐较熟悉的，同时，通过向产业链上下游的渗透，我们就可以更好的把控产品和服务的供应侧，进⼀步优化
成本和效率优势。还是以阿⾥巴巴为例，他从淘宝业务开始，发展到⽀付宝，再发展到菜鸟和阿⾥云，虽然各个业务之间差异巨⼤，但是都是围绕
电商这⼀个产业链上开始做起，然后再对外扩张，各个业务之间形成了⾮常强的互补作⽤。
当然，这种发展⽅式也有不⼩的风险，我们了解产业合作伙伴的业务，和真正实际去做，还是有巨⼤的差异的，要避免路径依赖可能带来的问题。
第四个⽅向，就是为不同的⽤户提供不同的产品和服务，这个⽅向才是真正意义上的多元发展。我们在这个⽅向上是没有太多先发优势的，选择这
个⽅向要谨慎再谨慎。
四个⽅向我们就说完了，我们可以看到，所谓的专注并不是说我们什么都不能做，⽽是要谨慎的选择，要让每次选择都可以累积我们的势能，如果
不能，就需要慎重考虑。
同时，这⼏个扩张的⽅向，都⾯临着两个同样的问题，第⼀个问题就是我们的组织能否匹配新开展的业务，战略规划的调整是相对容易的，但是组
织能⼒的搭建和改变却是漫长且痛苦的，如果组织跟不上业务的发展，就会是⼀个灾难，我们在后⾯还会继续讨论这个话题。
第⼆个问题，过往的成功经验有可能是不能复制的，路径依赖往往是要失败的，⽽且，要让整个组织意识到这个问题并且改变是极其困难的，所
以，从新组建⼩团队做新的业务可能是⼀个好的选择。
总结⼀下，业务扩张的标准只有⼀个，就是看新业务能否增加我们的势能，在原有业务⾛上正轨，⾼速发展的时候，我们就需要未⾬绸缪，进⾏新
业务的尝试了。新业务的发展有四个⽅向可以选择，每个⽅向都有各⾃的优缺点，我们要尽量避免完全的多元化发展道路，要选择能持续增幅已有
势能的⽅向。