招聘策略

招聘策略

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2023年2月20日发(作者：)

各位领导,各位同事,大家好：

上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序,

这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧,仍然是按照招聘的

流程顺序来介绍,在重点地方详细些,大家已经比较熟悉的

的地方,粗略些;

前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘,在座的很

多领导也听过,但也有好几个地方是新同事,我的讲解内容

既有当初的东西,也增加了不少新东西;人力招聘

先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧;因为公司

仍处于快速发展期,人员规模仍在不断扩大,招聘仍是人力

资源工作的重要内容,也是大家为之自豪,也曾伤神的工作;

根据我们平时了解的信息,大家在招聘工作中都或多或少遇

到这些问题;2片问题说明

说到招聘,通常的理解是把人从组织的外部招到组织内,

成为自己的员工;现在让我看看比较严格的有关招聘的定义;

人力资源管理有很多种定义,简单说是选、育、用、留；或

是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程,而招

聘就是这人力资源管理的第一步,得先把人吸引来,才能谈

到后续的人力资源管理;3片

招聘是整个人力资源管理的基础,这句话充分体现了招

聘工作的重要性;因为人力资源管理的对象“人”最初都是

通过招聘这个进口进到组织内的,招聘是人力资源管理的起

始和源头,可以说,进人这一环做好坏,往往决定整个人力资

源管理工作的效果;招到合适的人,可以形成一支敬业乐群,

积极上进,能力全面,业绩突出的队伍,人力资源管理成效显

着,给将公司带来很大好处;相信各位领导身边都有这样的

好员工,2片他们…,在本部门乃至全公司都很有影响,我们

常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书赢的第

二部分,叫你的公司如何才能赢;共分6章,第一章是领导力,

第二章就是“招聘”但如果招错了人,那代价也是惨重的,3

片4片,相信一些领导可能也有这方面的体会,招来了人之后

发现不适用,最常见的情况是招来的人素质不错,人品也好,

但不适合这一类职位,搞的双方都很难受;但请神容易送神

难,要花很大精力和时间来处理不适合员工问题;尤其是劳

动合同法的出台,使解除员工劳动合同成本大大增加,试错

的办法已经不再可行,所以一开始就招对人实在很关键;人

力资源招聘

可能还有这样一种说法,就是可能刚开始不一定适合,但

培训一下就好了,这也要分类的看;人的知识、技能是相对容

易培训的,但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的;如

果某位同学是会计的,对国际贸易不了解,那很容易培训,但

如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对

社会有偏见等,那这非常难通过培训来改变;也不是说不能,

是机率小,成本高;7片,所以想花大力气高成本来培训人,还

不如招聘认真挑点适当的人;

一个成熟的企业,往往有自己成型的招聘策略与理念;

如很多跨国公司主要从校园招聘新人；微软要招的最聪明的

人；GE招正直、智慧、成熟的人；还要有4E积极向上的活

力Energy,激励别人的能力energize,决断力edge、执行力

execute和1P激情passion,麦当劳招相貌平平但具有吃苦

耐劳和创业精神的人;中国信保成立快六年了,我们在招聘

策略与理念上不断摸索、不断总结,慢慢有了一些自己的倾

向性风格,但还没有形成成熟的策略与理念;策略与理念要

回答以下一些问题;

关于招聘策略;首先分析人才市场,我公司需要的人才

在市场上的分布、供需、竞争的情况;没有做过深入的研究,

我公司需要的人主要是外贸、对外投资、银行国际业务领域,

有一定工作经验、知识复合、外语熟练、且勤奋敬业的人；

这些人存量还是比较充足的,但流动意愿并不强烈；我们的

竞争对手现在并不明显,现在仍是银行和其他保险公司,将

来可能会有其他信用保险公司；我们的优势在于新公司,平

台好,发展机会多,公司管理比较规范；我们劣势在于规模小,

影响力不够、业务有一定难度、在有些地方薪酬并没有明显

竞争力等;在对人才市场、竞争对手、自身优劣势进行分析

之后,在结合公司的发展战略与规划,可以做出我公司的招

聘策略;招聘策略主要回答招什么样的人、如何吸引、主要

从哪招等问题,现在还没有成型;大概从社会招聘来讲,可能

是从相关行业,寻找在本单位相对优秀,但待遇、行业、发展

空间不太适合,对我公司比较认同和向往的人;不能找在总

行总部、工作状态很好人,不来,期望高;

关于招聘理念,要回答一些问题;第9片;这些理念如些

经过实践检验固化之后,将影响后面招聘过程的每一步;

下面就进入招聘流程,8-9-10,招聘流程一般是制定招聘

计划,发布招聘信息,寻找应聘者,对应聘者进行筛选,录用,

试用期、评估、正式录用;这是一个招聘流程的不同表述,大

同小异;通俗表达：

在真正开始招聘之前,有两项重要的准备工作,一个是人

力资源规划,一个是工作分析;我们招聘前总要想一想什么

时候招人,要招多少人,招什么样的人,都去哪些岗位,实际

上这个工作,就是人力资源规划的重要组成部分;书上对人

力资源规划的定义是这样的12,分成三大步骤,比较规范的

做法是13,规划短的几个月或1年,中期3年,长的5年以上;

实际上不是特别大的机构不必做这么复杂,基本遵循了这个

思路就行,例如我们某分公司想做一个2008年人力资源规划,

那么就要根据各种要求来分析人力资源需求;比如今年保费

目标是14,同时根据总公司的要求,要配齐财务人员,我现在

只有一个主管会计或财务处长,还需要一个会计;再分析内

部人员供给,现有客户经理13人,则要补充5人;同时现有人

年龄有点偏大,知识结构偏国际贸易的多点,缺法律和财务

人员,还可以考虑性别、工作经验、性格等各种因素,做出综

合决策;最后可能是招5个人,1个会计,4个客户经理;会计

要男性,28岁以下；客户经理3男1女,3个学生,一个社会

招聘,学法律和财务背景等;这样一来,招聘便有了目的性,

不再是盲目的觉得缺人,但具体缺几个,缺什么样的搞不清

楚,最后招来的人可能不符合要求;招聘工作的第二个前提

是工作分析,实际上就是我们通常考虑的找人来具体做什么

有哪些工作职责,需要具备什么样的条件才能胜任这项工作

书上把这个过程叫工作分析;来看一下标准定义15,工作分

析一般分为几大步骤,16,比如我想给客户经理这个职位做

个工作分析,来看看客户经理这个职位有哪些主要职责,工

作关系怎样,胜任这个工作需要哪些任职资格,处于什么样

的工作环境等;确定下这个目标后,我首先要选择收集工作

信息的方法,可能对客户经理工作进行几天观察,或者直接

对任职者进行访谈,也可以发个问卷让任职者填一下,通过

这些手段将收集来的信息进行分析整理,形成工作说明书的

初稿,再请相关人士,如资深任职者、上级等审查,修改,最后

定稿,形成可以使用的工作说明书;下面是客户经理工作说

明书的例子;17,工作分析在人力资源管理中也非常重要,是

招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理等活动的重要基础;

招聘要看根据任职资格为标准来选人,培训要根据任职资格

来开发课程,绩效要以职责和任职条件来确定目标与考核项

目,薪酬要根据职责和任职资格来确定岗位价值进而确定薪

酬;好,在此对工作分析不做过多,招聘的两个前提工作做完

了,我们可以是不是就可以正式的进入招聘流程了呢要做的

再好一点,还有工作可做;工作说明书作为招聘的依据,已经

是不够用了,虽然有工作职责和任职资格,但仍相对粗略和

局限,如客户经理工作说明书中说要有较好的沟通能力,什

么叫沟通能力沟通能力如何考察这是无法回答的;单纯胜任

岗位就行了么可能他有强的技能,能胜任岗位,但与其他团

队成员高度重复,或者个人习惯与组织文化差异很大,还是

不适合;所以,一个完整的招聘标准,应该是既与岗位匹配,

又与组织匹配,岗位匹配除了用工作说明书描述之后,更多

的是用任职资格或素质模型来描述;这两个词意义有时交

叉、但有不同,对我们公司来讲,任职资格更多的是知识、技

能和经验的规定,广义素质模型包括上述三条,还有使令人

价值观、自我认知、需求、人格特质等,狭义的素质模型有

时更多强调冰山下面的部分;以客户经理为例,我们有客户

经理任职资格体系,也有初步的通用素质模型,还有行为风

格模型;与组织匹配的主要包括与小团队匹配、与企业文化

匹配;20片这些都确定了,招聘基础才是真正完备了,我们开

始招聘工作;

这里我们要看一下人力资源部门与用人部门在整个招聘

活动中的分工;这种分工在总公司比较明显,分支机构虽然

人少,但您一个人力资源管理人员与其他业务处、总经理等

也有一个类似模糊的分工;人力资源人员主要职责包括过程

规划、

………,用人部门的职责包括

招聘计划,做任何事都要有计划,前面的人力资源规划不

能代替招聘计划,规划是指招聘活动的结果是获得什么样的

人,而招聘计划是对如何去寻找这样人做出的具体安排;一

个典型的招聘计划包括这几部分内容,2021在制定完招聘

计划之后,我们就要选择招聘渠道来发布招聘信息了;常见

的招聘渠道包括报纸、杂志、网络、校园、招聘会、中介如

猎头、员工推荐等;每种招聘渠道都有自己的优势劣和适用

范围………;一般来说,招毕业生是一定要到学校的,招聘有

一定工作经验人,可以通过网络和报纸,招聘特定类型的人

员,如银行国际部的,那员工推荐或通过私人介绍是省时省

力的选择,招市场上比较缺的高级人才可能就要求助于猎头

了;

现在的招聘难题：求职活跃度,招聘渠道,雇主品牌

在公司社会招聘过程中,我们也体会一些困难,比如一些

职位,如中长期部门的承保人、外汇交易经理,长期发布招聘

启事,没有合适的应聘者;为什么这就涉及到对当前人才市

场求职的分析;求职的活跃程度往往是这样一个比例,即特

别积极天天找工作的,少数,比较积极主动找工作的,这样；

有了一定机会才考虑,这些,一定要别人主动来挖的,这些,

基本不考虑换的,这些;而且往往是越是在相当长期时间内

积极主动求职的,市场价值越低,稀缺性低,到处都是;现在

工作状态越好,越稀缺,越不会主动找工作,越是等工作上门

来;而我们公司要找大部分人是处于这个蓝色区域的,我们

可以叫蓝海人才;面对这些蓝海人才,通常的招聘方式是难

以奏效的,必须有特别的途径;

这里顺便说一下校园招聘,校园招聘的蓝海红海不太明

显,但同样存在名校优秀生挑选工作的问题,我们想多招点

北大、清华、人大的优秀学生,但他们不投我们,所以校园宣

传,增强对学生的吸引力是很重要的;对社会招聘而言,要想

吸引蓝海人才,除了大规模的广告宣传外,特殊的招聘途径

是必须考虑的;员工推荐、人才库建设;

最终极解决方案还是建议雇主品牌,指在招人、用人等方

面的知名度、美誉度,吸引力等;很多国家有最佳雇主排行榜,

有了这个品牌,可以实现人才幕名而来的效果,节省招聘成

本,薪酬成本,提高员工忠诚度;如何建立雇主品牌七步走;

确定招聘渠道后,就是发布招聘信息;招聘启事或广告是

求职者对公司的第一印象,往往决定了求职者下一步行动;,

要力求实现这些原则24,如果是在报纸上,可能位置靠前,版

面要大,字体和颜色都要考虑;在学校发布的纸质招聘启事

最好能自己设计印刷,像海报一样,那样很有冲击力;如果不

用委托学校就业中心发招聘启事,则可以上网找一下各学校

就业中心的联系方式,将资料邮件或传真给他们;如果想吸

引较多求职者,可以在学校发,如果招特别专业的岗位,如会

计,直接到会计系发招聘启事就可以了,这样比较有针对性;

在招聘网站上发布的形式上或能就不需要那么讲究,但内容

一定要显示公司地位,吸引求职者注意;要注意内容真实,即

真是招聘,不是做秀,不要罗索,不要含有明显歧视性的言语;

最后注意是内容要完整;

招聘启事发出去之后,一般就是收集简历了,我们已经有

中华英才网校园招聘系统,简历收集与筛选已经很方便;

应聘者发来信息后,下一步工作就是选出合适的应聘

者;24,人员甄选办法比较常用的包括简历筛选、笔试、面试、

背景调查、心理测试、试用等,还有一些复杂的如无领导小

组讨论、文件筐试验、评价中心等;我们公司现常用主要是

前几种,其他方法将根据情况开发;

面对成百上千的简历,如果没有针对性的看下去,可能最

后觉得都可以,又都拿不准;这时,我们工作分析的结果就派

上用场了,任职资格体系中有的要求可以在简历中找到,如

学校、学历、专业等,有的可以不直接体现,但通过其他特点

我们可以推断求职者可能具有这些条件;一般情况下,我们

对简历的筛选主要看以下几方面;2526,你可以在手边摆一

个这样的纸,一边看简历,当然不一定简历各项都符合要求,

那就看最看重哪些要求,或符合点多的做为备选;现在学生

的简历往往做的五光十色,所描述也非常像,都有很多学生

干部经历,都有很多社会实践经历等,其中有一部分还是造

假;有时确定比较难分辩高下;为了省时省力,可能需要抓住

几个关键点;一是学校,二是综合测评排名,三是奖学金;

对有工作经验的人,要注意其教育背景,重点看工作经

历、职位、主要工作、变换工作频率、资格证书;

好的简历：篇幅不多,格式规范,表达简洁,重点突出大家

好可以看看好的简历的例子

有人总结了不少关于筛选简历要注意的点,大家可以参

考火眼金睛;27最后咱们一起看几份简历

我们现在平时一般职位都是网络招聘,应聘者可以在

线提交简历,招聘网站提供了丰富的查询功能,可以对一些

硬指标如性别、年龄、学历、专业、居住地、工作经验、户

口等进行筛选,这样可以轻松方便的过滤掉不合格简历,剩

下的简历再慢慢看;

简历筛选过后,一般就可以通知笔试和面试了,在此之前

有时可能会用到电话面试;因为笔试对招聘者和应聘者来说,

都要付出成本;当应聘者在外地,交通成本比较高时,或者有

的人明显条件特别出众,应聘这个职位似乎有点亏时,可以

先打电话了解一下;电话面试内容可以问他为什么应聘这个

职位、对公司及职位是否了解以及一些其他问题;可能有的

应聘者明显不行,那就别让他来了,有的确是公司需要的人

才,但不适合现招聘中职位,可以做为储备或另谈;请注意,

电话面试的目的不是择优,而是劣汰,即淘汰掉明显不适合

者;还有比较高端的人才,在公司内都有影响那种,先电话了

解一下,尤其是职位、薪酬期望；国际事务助理,可以直接英

语交流一下,前台,听听声音好不好听;记得招聘晁斌的时候,

电话面试几个人,什么回答都有,

简历筛选过后,就是笔试和面试了;笔试和面试的顺序因

情况而异;一般而言,特别注重专业知识的岗位、招聘人数比

较多的时候,都是先笔试,然后面试;如总公司每年收到大量

简历,对专业知识比较强调,总是选三百人左右笔试,选出优

秀者,再进行面试；而有时候有些岗位特别看重其他能力,如

表达、与人沟通等,应聘者与岗位都不多,可以先面试一人,

然后再考;比如分支机构招聘客户经理,可以只招一个人,通

过简历选出20个应聘者,由于客户经理职位非常强调应聘者

的人际关系能力,所以也可以先简历看看这20人,对外貌气

质、言语表达、人际沟通等明显不合格的淘汰,然后再笔试,

这样会节省时间,减少阅卷数量,提高效率;

笔试严格的说是通过书面解答一定量的题目,来测试应

聘者是否具备胜任岗位所需的能力;这样就规定笔试要测试

的内容有两个要求：1.测试内容确实是岗位需要的知识或技

能；2.这种知识和技能可以通过笔试测得出来;如书面英语

能力,可以通过笔试测出来,但人际沟通能力,就不宜有笔试

来测,而是面试来测;一般而言,笔试测试知识性、某些工具

技能比较有效;这样我们就可以重新回到工作说明书,看到,

客户经理需要的知识包括贸易、财务、保险、法律、营销等,

要有英语技能,还要有一定写作能力;这样我们便可以设计

一套试卷,出些英语题目、上述知识类别的专业题目、写作

题目等,来测试应聘者;需要注意的是对不同的应聘者,题目

设计也应有所不同,学校毕业的学生一般没有接触过多实务,

所以题目不能搞得太专业,在学校都没学过信用险,不能出

太深关于信用险的题目;而且大多学生都只有一两类知识背

景,客户要求知识较多,不以指望一个学生通过所有领域,可

以每类出一两题,供不同背景的学生选择;对有工作经验的

人,如果以前从事工作与岗位相关,题目可以出的专业一点,

考察一下实务;总之,笔试一般情况下,有效性不是特别高,

它是一个劣汰的测试,而不是一个择优的测试;即考试特别

差的,英语、专业所知甚少,那肯定将来是做不好工作的,可

以淘汰;但笔试特别好的,却并一定是适合工作的优秀者,第

10名一定比第11名强吗未必;所以不能以笔试成绩严格选人,

要综合一些其他因素,综合考虑,确定进入面试的名单;笔试

有很多形式,比如招聘政策研究处副处长何慎选,谢总出的

题目把唐总年初讲稿删掉第三部分,让应聘者重写,真得非

常能测出应聘者的水平;这其实也可算是工作样本测试;29

面试可以说是现在招聘中最常用的测试手段了,几乎所

有招聘都要有面试这一环节,我们不妨对面试多一点了解

一个是面试的类型34

面试分为结构化面试、半结构化面试、非结构化面试三

种;结构化面试是指针对某一岗位而言,事先拟好一套固定

的题目,对所有的应聘者都问同样的问题,每个问题可能的

回答事先都想好,不同的回答给予不同的分值;比如一个问

题有ABC三种答案,可能给A10分,B5分,C2分的评价;结构

化的面试的好处是比较公平,对所有的面试者都一视同仁,

操作简单,对面试者要求较低;不足之处比较死板,每个应聘

者情况差异较大,结构化面试不能根据应聘者的情况进行灵

活提问,获取的信息往往不够深入;半结构化面试是事先拟

好一定数量的题目,基本按照此框架提问,但也会根据应聘

者情况与面试进程提出一些有针对性问题；非结构化面试基

本不准备固定题目,随机提问;在实践中,一般都采用半结构

化面试方法,保持原则性与灵活性的统一;

但面试真的那么有效吗在现实中,面试的情况可能是这

样,面对求职者,不知道问什么问题,翻着简历,看到哪问到

哪,求职者回答完了,你下一个问题可能还没出来呢;最后求

职者走了,判断不出来哪个最适合,最后决定录用的可能是

长的比较顺眼的,或给你印象比较好的人,等等,这样的面试

的效果是比较差的;要提高面试有效性,就必须严格遵照程

序进行;30有效面试分为三步,即………,这第一步技能配比

表,实际上还是通过工作分析把岗位最需要的技能找出来,

向求职者求证他是否具备这些技能；比如客户经理,需要的

技能可能包括这些当然不止这些,同时每种技能的重要性不

一样的,可以给这些技能分配权重,比如满分100分,有得20

分,有的15分,有的10分,或者不用100分制,最重要的技能

赋10分,其次9分等,如果把应聘者的名字写在左边这一列,

那这样技能配比表就成了一初步的面试评分表了;

在技能配比表确定之后,就是对这些技能进行定义,如影

响力,主动性,每个人理解不一样,不同岗位的要求也不一样,

我们就要针对客户经理这个职位,把技能解释清楚;影响力

的要求是这样的32

有了对技能的详细定义,我们就可以据些来设计问题了;

如影响力的问题是32,主动性的问题可以设计为……,把所

有技能都定义完了,设计出了30-40个问题,再从中精心修改

选出最好的10个问题;同时,要给每个问题做出各种可能的

回答,对不同的回答,要有不同的分数;现在面试经常出现的

一个不足就是,技能也清楚了,题目也设计的不错,但就是没

有评分标准;不知什么样的回答是好的,是符合要求的,虽然

问了一遍,听了一些回答,感觉还是磨棱两可,最后判断还是

很主观;

面试题目类型：面试按不同分类标准可以有很多种类型,

我们介绍最常见的几种

行为型问题;就是根据应聘者过去的行为来判断他的能

力;这种面试的假设前提是人的过去的行为是他未来行为的

最好预测;通过了解应聘者过去在实践对类似问题的处理和

表现,可以预测他将来的表现;

比如：请讲一讲你以前批评教育下属的例子；请介绍一

下你开发过最难对付的客户的经历；你有过当团队领导的经

历吗请说说你是如何处理团队矛盾的等等;一般情况下,问

行为型问题时,都要追问的比较细,如你当时在哪如何处理

的,你起的作用是什么等;问的越细,越能看出应聘者的表现

是否符合期望,如果不细问,很多信息得不到;比如批评教育

下属问题,有人可能说,曾经有个员工经常迟到,我就把他叫

到办公室,指出迟到的问题,告诉他必须改正等;如此一个泛

泛的回答,是不能让我们满意的;我们要问,他是经常迟到吗

你在每次迟到后都给过提醒或教育吗几次迟到后你正式的

批评的,你是如何开始批评谈话的整个过程如何员工有何反

应教育谈话后果如何由此我们才能评价出他是有比较好的

训诫下属的能力;

情境型问题;是指模拟一个情境,问应聘者处在这种情

境下怎么办;这种问题假设前提是应聘者在模拟情境中表现

预示着他在工作中表现;如：如果你的下属在办公室与客户

吵起来了,你怎么处理;在开发客户中,经常会有前台、或非

重要部门把你拒绝,你找不到能决策的人,怎么办在开发客

户中,你都会遇到哪些拒绝,面对这些拒绝,你如何处理如果

情境型问题能比较好的模拟工作场景或类似场景,会有比较

高的效度;需要注意的问题是有时应聘者可能按照应该原则

去回答,但实际上他不一定这么做;比如前面的题目,遇到下

属与客户吵起来了,他可能回答说先外后内,先把客户安抚

好,解决问题,再来批评教育下属,但实际上他就可能的行为

先当客户把下属训斥一顿,甚至和下属一起与客户吵等;这

种情况要注意识别;但一般他能想到比较合适的办法,也是

比较好的表现;此种题目的关键是不要出那种一眼就能看出

答案的那种意愿性、态度性题目,如：你要下班时,领导忽然

有紧急工作要你加班,但你已经约了女朋友出去吃晚饭,你

怎么处理这种答案倾向性太明显,一般都会回答说服女朋友,

留下加班;除了能分出不同人在说服女朋友水平有差异之外,

没有特别多的收获;解决困难型情境问题不容易看出答案;

因为这类题目本身就没有标准答案;

这些问题就够了吗不是,我们还要问些对所有应聘者通

用的问题;无论哪个岗位,这些问题都是要搞清楚的;33像

工作动机、价值观问题,要了解求职者为什么应聘我公司对

我公司有什么了解到我工作对他意味着什么是追求收入、看

重名气、求稳定想在这长久工作吗还是过渡一下或试试看是

否有团队意识,是一个好的团队合格者吗个性内向外向、含

蓄还是直率,与现有团队与融洽相处吗；愿不愿在外地工作,

能适应经常出差吗对薪酬有什么期望等;把这些问题都搞清

楚,才有利于做出正确的决策;常常有这种情况,通过技能方

面的问题测试觉得应聘者很适合这个岗位,但个性可能非常

功利,把到信保工作当作赚钱的机会,可能不愿到某些地区

工作,可能不想出差,可能对薪酬期望与不切实际等,最后不

能录用;所以这些通用性的问题和针对岗位的技能测试的问

题的顺序有的可能要妥善安排;特别关键的问题可能要提前

问,以迅速淘汰不适合者,避免浪费时间,如出差,工作地区

等情况;这此通用性的问题同样可以加到技能配比表或面试

评分表里,根据评分者的回答来判断分数,最后根据总分作

录用决策;

下面是一个面试常用的顺序;

测试型问题;这类问题考察应聘者对某一问题的认识、

看法与理解;如：专业类的,国际贸易中常用支付方式有哪些

你加强出口信用保险的宣传力度要从哪几方面入手现在社

会上对保险有一定的误解,我公司也是保险企业,如何解决

这一问题你对经常加班怎么看

意愿性问题;这类问题一般都是跟工作相关的动机与意

愿;如：我们公司有哪些吸引你的地方你比较能适应多大频

率的出差你对这份工作有什么期望你的薪酬底线是多少

还有其他一些分类,如开放型、封闭型、事实求证型等,

与上面题目有交叉,不再多说;在设计面试题目的时候,要尽

量多设计那种不是一眼就能看出标准答案的、让应聘者有的

可说,而且不同水平的人回答的不一样那种;其实也就是行

为型和情境型的可以多设计一些;提问的句式如：讲讲

你…………的经历告诉我你…………的例子如果你在……

情境下,你会怎么做等;同时辅以其他类型

要避免问以下类型的问题

说过很多遍,太明显倾向性的问题;如那个处理加班的

例子,还有更极端的,你是个有团队精神的人吗

无目的重复简历,如：你1998年是大众集团工作吗是,

你是广东人啊是纯粹浪费时间;除非你想证实或证伪什么;

或者请把你的工作经历简单说一遍,如果你问这个问题,你

一定是想得到比简历更多的信息,所以一定会追问细节,如

果让求职者把简历重复一遍,那是浪费时间,没有收获

重复提问

面试的核心要素--问题设计好了,我们可开始面试了;面

试前要做比较充分的准备,准确的通知应聘者时间和地点,

根据面试时间把应聘到场时间错开；面试环境要安静明亮;

参与面试的人要是综合素质较好,有一定管理能力、表达能

力强的员工;同时着装也要比较正式;面试官提前看看简历,

形成初步印象,一般不是一个人面试,几个面试官一定要提

前协商好,提问次序,提问问题等,避免到时大家抢问或冷场;

面试评分表、笔等都准备好;面试一般要有一个主持人,负责

整个面试的组织协调;关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、

确认阶段、结束阶段;在应聘者进来时,向他表示欢迎,示座,

随后先问一些寒喧性问题、如哪个学校的、到这来路远吗从

外地赶来的吧;以缓解应聘者紧张情绪,建立良好面试氛围;

随后可提些自我介绍、工作经历类问题,从应聘者最熟悉的

说起,接着就可以按照事先设定的面试题目,提问,关注应聘

对核心问题的回答,最后要确认应聘者目前状态,是上班还

是专业求职、可以到岗位时间、求职者还有什么问题,

告诉应聘者可以得到结果消息时间,结束面试,送走应聘

者;面试官对应聘者进行打分;开始下一个;

面试官在面试中要少说多听,注意观察,捕捉信息,勤于

思考,善于提炼;不能当以下几种角色：

事实发现者;把以前经历事无具细,无轻重过一遍;

理论家;自已说的多,听的少,成了主导

盲听者;说什么听什么,不懂的分析,不懂得追问

推销员;介绐自己公司过多,

算命先生;先判定应聘者就是那样的人,然后找事实来验

证;你是不是很不爱与人交往在面试中,要避免几种心理误

区;

晕轮效应,也叫光环效应,应聘者一个明显的优点,你就

觉得其他方面也都很好;也就是一俊遮百丑;如求职者形象

特别好,海归,笔试成绩特别好,口才出众等,都容易改变人

的客观判断力；第二个叫优先效应,其实就是第一印象;心理

学上说,面试的结果在求职者从进门到坐下后3分钟就决定

了,并且还有类似的实验;确实是这样,当在三分钟内形成第

一印象后,面试官剩下的时间做的事就想办法来证明自己的

第一印象,人性弱点,难以避免,我们要做的,就是别太早下

判断,一定等面试完再评分,这里顺便说一句,面试评分的时

间是一个人回面试结束后,再逐项评分,最前几个也可以等

等再评;对比效应,如果一个比较平常,但同组其他人都很差,

即使他平常也容易被认为是优秀,相反,一个还不错,但同组

其他人都挺强,他也会被视为差;这种情况就是不但要应聘

者之间比较,还要和客观标准比较；苛求完美,就是别过份挑

剔;工作说明书中往往会有一个理想标准,不能安全按照那

个完美标准来寻人,知识、技能、经验、个性完全合标准是

很难找到的,在主要标准都满足的情况下,其他方面可能容

忍或通过培训解决;

在提问与评分方面,还要注意几点

重复提问,几个面试官,问同样的问题,耽误时间,又显得

咱没水平；前紧后松或前松后紧,就是在评分时,可能刚开始,

把关较严,评分很紧,后面人多的,也不认真看了,评分松了,

或者前面评的很松,到后来见的人多了,挑剔了,标准也高了,

后面评的就紧了;两种都会影响评价的客观性；非集中评价,

就是刚才说过,要等面试完了,出去了再评分,这样会形成一

整体印象,信息比较完整,在面试时就开始评分,可能不充分

信息导致了不准确的判断;

面试的技术与艺术性

前面说的都是面试的技术,实际上在面试中观察、经验、

直觉也很重要;我们熟练的应用面试技术,再加上感性的判

断,就比较准了;面试中求职者的眼神、肢体语言会暴露很多

信息,如说慌、不自信、不合群等；还有这种情况,就是问题

回答的都挺好,就是直觉觉得这人有点不对劲,那这种直觉

可能是挺准的,宁可相信自己；在经验方面,看的人多了,可

能不通过特别技术性的提问,大概聊聊就知道这人几斤几两,

是啥水平;因为人到一定年龄之后,他的经历、知识修养基本

都通过面相、装束、气质、动作、言谈表现出来,这也是很

有说服力的;

小组面试一般来说肯定比一个人信息要全面,前提是面

试官都合格;在多轮面试中,要注意传递公司信息的一致性;

如果是有些特别重要的岗位,或特别的人物,36可能还

要加上背景调查一项;背景调查指向求职者前雇主、同事,甚

至朋友、家人了解他的情况;因为毕竟自己说的和别人说的

经常有差距;背景调查在发达国家是经常用的,形成了很正

式的程序,比如向前雇主寄调查信、打电话等,但近年雇主怕

受到法律的影响,提供背景资料也是越来越小心了;在中国,

背景调查还不在常用;在没有正式录用之前,如果他还在上

班,一般不方便调查,让现单位知道了对求职者不利,如果已

经不在原单位,中国人的心理都是嘴上积德,人都离开,做点

好事吧,把他说的好一点;尽管有这样那样的不足,做做调查

还是有用的,通过自己的私人关系,侧面打听,一般情况下,

如果这个人很优秀,大家评价也都应该不错的,如果这个平

常、甚至很差,大家不会过多坏评价,但也很难给说成多好,

一般都是中性的模糊的语言,“还行吧,不错吧”这其实已经

是很清晰的信息了;学生可以通过学校老师、同学来调查;可

以让求职者知识,也可以不让他知道;

流得的查档案,是背景调查;但信息有限;分支机构招聘重要

岗位,都到原单位去访;我们财会部的潘鹏、晁斌等,实施过;

也接受过别人的背景调查;短承曾自己招了个信息录入员,

没做调查,结果是考上了研究生的,最后给赶走了;

还有些其他方法,如心理测试,国内也渐渐开始采用,通

过回答一系列题目,对求职者做出判断,有些经典的心理测

量是可以参考的;总公司也在考虑引进职业倾向测验等工具;

去年但根友曾搞过一个简单的东西,用在客户经理招聘中,

还是有些用处的;我们最近接触一个叫托马期国际比较知

名的外企测评公司,我们几个试着测试,感觉测量比较准,报

告比较详细,可以考虑引进;就是价格比较贵;

文件筐：给求职者一堆文件,让他规定时间内处理完,根

据他的处理方式来判断能力

工作样本测试：也就是实际操作一下,对操作类岗位很适

合,如开车,操纵机器等;对我们公司而言,试用也是一种工

作样本测试;这点对招聘毕业生比较适合,面试后觉得挺好,

再来实习几点,让大家都全方位一下,往往能发现新东西;

情境测试：就是模拟应聘者将来最典型的工作环境,让他

去演练一下;例子：人事助理

无领导小组讨论：是一个比较新近来也比较流行测方

式,7、8个应聘者,主持者宣布一个题目,这个题目般是没有

对错,有较强的可谈性,让大家自由讨论,主持者不发言,观

察大家的表现;以此考察大家的个性、语言、思维、知识面

等;我们2005年招聘客户经理的时候搞过无领导小组讨论;

记得当时一个题目是：

1.在客户经理开发客户过程中,是以专业形象和专业能

力使客户信服重要,还是与客户关键人物搞好关系更重要

这里还有一个重要的程序,即身体检查;现在各种传染病

比较严重,总公司要求新录用人员一定要进行体检,体检项

目一定要包括乙肝五项;如果人比较多,可以统一组织体检,

如果人少,也可以应聘者自己去,但这样容易造假;总公司招

聘发现过几个有问题的,拒录了;

略：各种测试过后,基本上就可以做录用决策了,根据评

分,综合考虑各种因素,决定录用人选;

诸多程序完了这后,可以给应聘者发录用通知;由于现在

是双向选择,当我们决定录用某学生时,他可能也有别的机

会,所以不能拖延,要在录用函中规定签约截止日期,一般一

周时间,这样一些比较好的学生可能就不再多想,决心来信

保了；还有的情况是学生确定不错,但可能有对他而言更适

合的选择,还不知结果,如果你真的很想要他,那就可能还要

做些说服工作,给他讲讲我们公司的优势;若到期日真没来

签,过几天也可问问,说不定又想来了;当然,此时我们也要

做备选人准备;大多数情况下,不存在这样的问题,我们公司

的吸引力还可以,如果不来,基本都有候补者;

签订就业协议或劳动合同;签就业协议的程序是这样的：

分公司给毕业生发录用函,学生凭录用函到学校领就业协议

一式三份,学生填写个人信息、用人单位填单位信息,并约定

其他事项,用人单位盖章,拿回学校盖章,然后用人单位、学

校、本人各留一份;营业管理部由人力资源部统一签订就业

协议;就业协议一般都有附加条款,总公司今年有了违约金

约定,如果毕业生违约,需交5000元违约金,这样可以促使学

生在签约时保持比较认真,不至于先找个退路,又去找其他

工作;一般体检都在录用之前,所以体检可以不用写到协议

中;有时可能由于时间原因,签约在前,体检在后,则要在就

业协议中约定,体检不合格,不予录用;

这此之前可能还会有一项比较重要的工作,即如何与

求职者谈薪酬;对于学生而言,我们提供的薪酬在市场上是

比较有竞争力的,一般可在签协议时问一下学生的薪酬期望,

给应聘者一个薪酬概念即可,不必特别细,而且薪酬对毕业

生而言也不是唯一的决定因素,公司行业、发展更有吸引力；

对于社会招聘的人,可能薪酬谈判要比较细一些,这时候要

很清楚的了解应聘者在前任工作中的薪酬标准,薪酬期望,

然后与我公司可能的标准比较,就此提供薪酬说明;有些人

可能本身行业不错,公司也很好,薪酬待遇已经不差,我公司

能提供的薪酬待遇可能并无明显优势,那就要仔细了解应聘

者的内心需求,薪酬待遇在对方看来到底有多重要,有的人

认为钱是第一位的因素,如果我们不能提供,就要比较真实

的告诉对方；有的应聘者可能喜欢我们的行业、企业性质、

工作岗位,收入不是最主要的因素,那就要对其描述公司这

方面的优势,以加强吸引力;无论如何,给应聘者一些真实信

息是很有必要的,这样会使应聘形成正确的期望;一个小窍

门是,说的比实际的稍保守一点,可以让应聘者有惊喜;如果

多说,少发,会让员工失望,有被骗的感觉;

至此,招聘结束,我们再来关注一下招聘流程中应该关注

要素;总公司大规模招聘毕业生已经三年了,我们还没有学

校宣讲过,但正式凭着良好的招聘工作,在各高校赢得了非

常好的口碑;高校BBS有很多赞誉,这些都靠对求职者的尊

重、科学与高效的组织得来的;

招聘流程注意点

在收简历阶段,不可避免的要接到学生的问询电话,我们

一般都给予礼貌的回答;虽然现在学生供大于求,但到你公

司求职,就是对公司的一种向往与信任,我们应该尊重求职

者;

在笔试阶段,尽量提前通知,可以打电话和发邮件同时

采用;笔试考场要安静,严肃,总公司以前在租的礼堂,分支

机构一般是租用写字楼的会议室等,同时要保证组织有序,

组织者着装要正式,详细说明考场规则,可以提供饮用水,如

果下午还要面试,最好能解决午饭;花费不大,方便学生,意

义不小;

面试时,要有人负责联络学生与面试考场,在外面学生要

等候的地方,面试场地要安静,光线好;这里重要要强调的是

面试官,一定要事先开会或培训,特别是面试大批学生的时

候,要提前分工,谁问什么问题,提问次序等;保证面试提问

有针对性,不会重复,冲突,甚至冷场;面试开始要欢迎,结束

要感谢;

当录用决策后,一般应给未被录用者一封感谢信,体现我

们对他们的尊重,树立良好公司形象;每轮测试后,都要告诉

学生通知时间和方式,特别没进下一轮的;可以说周三通知

面试,如果没有接到通知,就意味没进入,也可以给没进入也

发个邮件,表示感谢,别让学生空等;

整个过程不可拖的太长,总公司笔试、一面、二面、录用

连续两年都在10-12天完成,让所有学生都很佩服;高效率可

让学生尽快有结果,是对他们的尊重,更重要的,快速决定,

可以尽快把优秀人才招入,时间长了,选择机会一多,容易跑

掉;

招聘决策本身是正确的

错误的招聘需求业务要收缩

虚假需求：攀比

任务分配不均、流程不顺、季节性需求

招聘岗位的要求非常清晰全面

选择合适的渠道,找到潜在非主动求职者;

低端职位很容易,中高端职位主动求职者;如国际结算人员

办法：到专业杂志、员工推荐、场内发放招聘启事

有效识别合适的应聘者;

隐藏的深,深圳黄昊失败案例

通过各种方式吸引说服合适的求职者加盟公司广东的例子

合肥的例子

校园招聘;宣讲、声望、海报、招聘宣传手册、效率、

网络招聘渠道;与两大合作比较好,平时社会招聘也

招聘过程高效、规范、人性化

已经有了多种科学的甄选工具

对分支机构招聘帮助尽心、有效

社会招聘渠道较窄,行业人才库未有建立;特别是非主动求

职者

在地方校园影响不大;不是好单位

人力资源规划不清晰,岗位要求有待完善

招聘工具、技术仍需丰富完善

直线经理面试及其他甄选技能不足;不会确定需求,不会面

试,行为不职业,不合法,程序不完善

对人才的主动说服不足;合肥,南昌

分支机构操作仍有不规范的地方

风险防范

招聘广告避免歧视性语言

承诺录用后反悔

承诺接受要约后不来

毕业生风险考研、违约

双重雇佣

竞业禁止

招聘评估

成本收益

时间、费用、人力

到岗率、试用期通过率、年内离职率、用人部门满意度、年

末考核结果

好,至此招聘工作结束了,末了强调一点,我们招的人不

但要与岗位相匹配,还要与公司文化匹配;一些知名企业招

聘都强调人与企业文化的协调,有的人一看非常有能力,非

常聪明,但与我们不是一类人,不能要;要的人是：………,这

样我们就形成非常优秀的员工队伍,形成学习、开放、和谐、

奉献的企业文化,中国信保的事业才会更加蒸蒸日上;

谢谢大家