人员配备的原则

人员配备的原则

淮海晶华-罗杰斯心理学

2023年2月18日发(作者：钢筋系数)

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人员配置与团队建设

目录

一、人员配置的定义................................2

二、人员配置的任务................................2

1、物色合适的人选..........................................2

2、促进组织结构功能的有效发挥..............................2

3、充分开发组织的人力资源..................................3

三、人员配置的流程................................3

四、人员配置的原则................................3

1、经济效益原则............................................3

2、任人唯贤原则............................................3

3、因事择人原则............................................4

4、量才使用原则............................................4

5、程序化、规范化原则......................................4

五、人员配置的方法................................4

1、以员工为标准进行配置....................................4

2、以岗位为标准进行配置....................................4

3、以双向选择为标准进行配置................................4

六、人员配置的工作................................5

1、确定人员需要量..........................................5

2、选配人员................................................5

3、制定和实施人员培训计划..................................5

七、人员配置的实施计划............................6

八、团队建设......................................6

1、团队建设的定义..........................................6

2、团队建设的方法..........................................6

3、团队建设的危险信号......................................8

4、团队建设的误区..........................................

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5、团队建设的核心法则......................................

12

6、团队建设的统一原则......................................

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7、团队建设成功的表现......................................

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九、团队建设的重要性..............................

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十、团队建设的建议

一、人员配置的定义

人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评

和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证

整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、

人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效

结合而进行的一系列管理活动的总称。

二、人员配置的任务

1、物色合适的人选

组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务

和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结

构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，

经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。

2、促进组织结构功能的有效发挥

要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面

力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能

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力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类

职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的

要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。

3、充分开发组织的人力资源

现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程

度。

在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成

员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，

从而使人力资源得到高度开发。

三、人员配置的流程

1、制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务

和组织机构设置的要求。

2、确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

3、对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。

4、确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。

5、将所定人选配置到合适的岗位上。

6、对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职

或辞退。

四、人员配置的原则

1、经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高

为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，

而是为了保证组织效益的提高。

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2、任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求

贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，

走向成功的关键。

3、因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，

以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

4、量才使用原则

量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客

观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

5、程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选

拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的

程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

五、人员配置的方法

1、以员工为标准进行配置

按员工岗位测试的每项得分，选择最高分任用，缺点是可能同时多人

在该岗位上得分较高，结果仅择一人，另外忽略性格等因素，可能使优秀

人才被拒门外。

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2、以岗位为标准进行配置

从岗位需求，为每个岗位选择最合适的人。此方法组织效率高，但只

有在岗位空缺的前提下才可行。

3、以双向选择为标准进行配置

就是在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的

要求。此方法，综合平衡了岗位和员工两个方面的因素，现实可行，能从

总体上满足岗

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位人员配置的要求，效率高。但对岗位而言，可能出现得分最高的员工不能被安排

在本岗位上，对员工而言，可能出现不能被安排到其得分最高的岗位上的情况。

六、人员配置的工作

1、确定人员需要量

确定人员需要量的主要依据是设计出的职务数量和类型。职务类型指出了需要什

么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。构成组织结构基础的

职务可以分成许多类型。比如：全体职务可分成管理人员与生产作业人员；管理人员

中可分成高层、中层、基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参

谋或管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人，基本生产工人与辅

助生产工人等等。

如果为一个新建的组织选配人员，只需要利用上述职务设计的分类数量表去直接

向社会公开招用、选聘。如果对现有组织机构的人员配备重新调整，就应在进行了

组织的重新设计后，检查和对照企业内部现有的人力资源情况，找出差额，确定需

要从外部选聘的人员类别与数量。

2、选配人员

为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人

进行筛选，做出最恰当的选择。待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社

会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。

3、制定和实施人员培训计划

组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的

管理人员要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自

己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要

工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人

的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等

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的特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是有发展

潜力的未来管理人员的培训。

七、人员配置的实施计划

按照以下流程进行人员配置的安排：

人力资源主管收行政人事部经理总经理审批配置人力资源主管反馈配置计

集配置需求信息、审核配置计划，计划归档配置计划划信息给相

拟定配置计划上报总经理关部门

八、团队建设

1、团队建设的定义

团队建设:企业真正的核心竞争力。团队是指一种为了实现某一目标而由相互

协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用

每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业

在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活

动。

2、团队建设的方法

团队建设是公司发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至

今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设

应从以下几个方面进行：

2.1.组建核心层

团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人

是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心

成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层

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成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队

目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展

方向保持一致。大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一处使。

2.2.制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追

求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核

心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪

个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什

么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M-

-可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。

2.3.训练团队精英

训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售

队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳

定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵

游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个

人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快

的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队

成员在学习与复制中成为精英。搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的

平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展

才华的机会。

2.4.培育团队精神

团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的

意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员

的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷

模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到

团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队

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精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。

2.5.做好团队激励

销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工

作，直销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业，每个人要做好这一切，他所面

临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做

得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段

使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人

的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是用激励代替

命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动

等。

3、团队建设的危险信号

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管

理的前台。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经

从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发出了

隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建

设将会前功尽弃。

3.1、精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不

够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工

作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，

上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有

效地完成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪

等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。

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针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状

态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思

考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

3.2、超级业务员

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求

团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超

级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对

的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身

又经常定位于团队功臣之例。

超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组

织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的

特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏

团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。团队是

由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素

质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面

沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时

要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对

超级业务员作出正确的管理。

3.3、非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的

领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非

正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，

客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精

神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本

上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作

效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧

密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非

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正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组

织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松

散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导

者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信

任的结果。

4、团队建设的误区

4.1、误区一:“团队利益高于一切”

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然

而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和

强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个

企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出

发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造

成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实

现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味

只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。

作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极

性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的

总体利益也会因此受损。

4.2、误区二:团队内部不能有竞争

在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，

在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无

论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最

终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣

的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压

制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持

活力。

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4.3、误区三团队内部皆兄弟

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之

内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完

善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。

纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮

挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡

丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。严明的

纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意

义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但

他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种

“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严

明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。

4.4、误区四牺牲“小我”换“大我”

很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取

大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。诚然，团

队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但

追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个

性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队

成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做

好这项工作。

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛

围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才

会迸发出如原子裂变般的能量。

5、团队建设的核心法则

一、听话照做，不折不扣，立即执行。

二、全力以赴，成功与借口不能幷存。

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三、使命，为使命而工作，为使命而非为金钱工作。

四、珍惜，珍惜你所拥有的并抱持感恩之心。

五、倾听，专注于听进，听懂。

六、团队精神，没有完美的个人，只有完美的团队，忠诚是最大的美德。

七、先思后动，考虑周全，而后行动，避免犯错。

八、言行一致，实事求是。说到，做到。

九、形象，为成功而穿着，为胜利而打扮。十、认真、用心、努力、负责任；凡

事都应该遵循的原则。十一、绝不讲负面消极，专注于正面积极。十二、绝对服

从，铁打的团队，铁打的纪律。十三、别人讲话不插嘴，尊重别人就是尊重自

己。

6、团队建设的统一原则

团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统

一的声音。

统一目标目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团

队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就

是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。

统一思想

如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效

率一样，团队思想不统一也会降低效率。

统一规则

一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能

做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不

断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。

统一行动

一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合

理的衔接，每个细节都能环环紧扣。

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统一声音团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一

套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念

的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得

非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上

产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。

7、团队建设成功的表现

7.1、凝聚力

成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一

起，这是十分独特的能力。人们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合

众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队

成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？

7.2、合作

大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过

团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团

队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无

法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其

目的都是为了实现团队的目标。

7.3、组织无我

直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同

推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团

队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目

标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很

容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。

7.4、士气没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的

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团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭

路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战

争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。

九、团队建设的重要性

团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力,也是这个企业凝聚力

和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起,班子之间亲密团结,协作到

位,管理者心里始终要装着员工,支持员工的工作,关心员工的生活,用管理者

的行动和真情去感染身边的每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性的

引导,扑捉员工的闪光点,激发员工工作的积极性和创造性,更重要的是管理者要

沉下身去和员工融为一体,让员工参与管理,给员工创造一个展示自己的平台,形

成一种团结协作的氛围,让员工感到家庭的温暖,在这个家庭里面分工不分家,有

福同享,有苦同担,个人的事就是团队的事,团队的事就是大家的事。对待每个

人、每件事都要认真负责，做到以上几点，建设一支好团队我想并不难。

1、优秀的组织领导

大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有

力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重

要。这个组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才

拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领

大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”

宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力

强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台

上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有

突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历

上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地

工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低

到高发展起来而属于实干型的。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅

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依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设

与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己

的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管

理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅

经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠

智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无

我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。

2、共同的事业愿景

一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就

是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，

共产党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是因

为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家

一往无前而无所畏惧。共同的事业远景，包括如下方面：一、找到组织存在的价值和

意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着

理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，

就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留

下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福

特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等

等。二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员

要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协

力，才能更好地达成组织的长远规划。

3、清晰的团队目标团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实

现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素：一、制定

组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，

这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，

三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。二、组织成

员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，

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团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标

实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的

“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

4、互补的成员类型

要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组

织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够

给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下两

点：一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织

的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争

吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格

类型应该强、弱、柔互补的。二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解

除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织，一定

要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂经

营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大

于2的效果。

5、合理的激励考核

人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机

制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣

汰，来奖优罚劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备

竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬

体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团队组织建立阶段，要

多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离

德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标

杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的

处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就

很不错。三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。“林子大

了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向

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“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法

必严，真正地做到法治化。

6、系统的学习提升

人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队以经验作

为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入

“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想保持基业长青，要想永葆青

春活力，就必须要依靠系统的学习提升。包括：一、创建学习型组织。知识改变命

运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流

程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组

织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让

学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大

学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。二、打

造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习

的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进

修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。

总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领

导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋

斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，

全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才

能获得更大的市场份额。

十、团队建设的建议

第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最

宝贵的资源和资本。

第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总

下至部门主管一切工作的核心和重点。

第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权

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力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的

工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。

第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业

的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独当一面的综合

性人才，是企业一项重要使命。

第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能

够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家

庭的和谐，追求个人生活的极大丰富。

第六：学习是一种生活方式.希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习

能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提

倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义。