项目管理中的合同类型

项目管理中的合同类型

篇一：工程项目管理几种形式

工程项目管理几种形式 ：项目管理服务

项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供

的项目管理服务工作。以项目的生存周期为主线，项目管理

服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目

中创建项目产品的过程。也就是本节开头所述的项目实施过

程中的P、E、C工作内容。

一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服

务型两类，咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包

商;代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和

控制。在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是

非常多的，最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业

主提供其所必须的项目管理工作。

1、项目管理服务(PM)的基本特征

(1)业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目

管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或

代表业主对项目进行管理和控制。

(2)项目管理服务属于咨询服务，不属于承包;与业主签

订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。

(3)项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根

据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究

咨询服务、招标投标代理、工程监理等。

(4)提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理

公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。

(5)项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的

弊端和经济损失。

2、项目管理服务在项目实施过程中的优点

(1)在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本;(2)

在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免纠纷和索赔;(3)

设计审查：避免返工和进度的延误;(4)材料管理：使因为质

量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最

小;(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误;(6)安全：减

少保险费的开支;(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一

项开支均取得最大的效益;(8)施工可行性分析：识别能够降

低成本及提高效率的设计变更;(9)运行及维护的分析：提高

效率和安全，使每一潜在的收益最大化;(10)信息管理：提

高交流、档案管理、信息处理的效率。

3、项目管理服务(PM)的发展

项目管理服务(PM)的概念，已经越来越引起业主单位的

重视。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位

除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总

体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。

(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工

及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。

(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计

质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、

设计工作全面管理等工作负总责。

(3)设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质

量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。

(4)负责工程总体策划。

(5)参与各项试验工作。

(6)参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与

型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要

求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。

(7)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建

议。

以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”

的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一

定的市场条件。通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、

服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树

立团队成员的项目服务意识，是推广项目管理服务(PM)的模

式的关键所在。

：项目管理总承包

项目管理总承包(Project Management Contractor)是

近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方

式。

首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目

进行全面的管理承包，英文名称叫做Project Management

Contractor，中文即为“项目管理承包商”，简称PMC承包

商。其次，项目被分成两个阶段来进行。

第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成基础设

计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的

规格与数量，做出相当准确的投资估算(±10%)，并编制出

工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目

的总承包商(EPC或EP+C)。

第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详

细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负起全部项目的

管理协调和监理责任，直至项目完成。在各个阶段，PMC应

及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进

行监督和检查。在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得

中国有关部门批准，并为业主融资提供支持;在执行阶段，

不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试

车至投料以及协助业主开车和做性能考核。

PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新

的形式，但国际大型工程公司实施PMC管理已经成为惯例，

它们对工程项目的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质

量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、

IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已

形成相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤

其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理

体系方面都有一些独特做法。

在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采

用了PMC总承包的管理模式，就大型复杂项目而言，国外已

经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。

PMC作为一种新的国际工程项目管理模式，就是要让具

有相应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，

作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、

可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、

施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度

和费用，保证项目的成功实施。

PMC通常存在于国际性的大型项目中：(1)项目融资超过

10亿美元，并且有大量复杂的技术含量;(2)业主方面包括许

多公司，甚至有政府部门介入;(3)需要得到商业银行或出口

信贷机构的国际信贷;(4)“业主”不以原有资产进行担保;(5)

业主意欲完成项目，但是由于内部资源短缺，而难以实现。

在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷

款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于

增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可

信性。

PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项

目前期工作和项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司

受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工

作进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司

利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就

其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往

的项目管理相比并没有什么不同。

PMC总承包模式的主要优点包括以下几方面：

(1)有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使

工程项目的整体方案不断优化;

(2)有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛

盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程

进度和质量;

(3)这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管

理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管

理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对

项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等

建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最

佳投资效益，实现业主所期待的目标。

(4)新技术或多学科复杂技术的应用;由多个承包商承

建的大型项目;投资多元化的必然要求;银行和信贷方面的

要求;业主缺乏技术、管理的手段和人力资源;业主对投资效

益的追求和转移投资风险;业主集中资源进行生产准备和市

场开发的需要;政府投资对项目管理和投资效益的要求。

项目管理总承包(PMC)与项目管理服务(PM)的主要区别

在于，项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济

责任。另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可以承担

EPC工程总承包以前的可行性研究和项目定义(初步设计或

基础工程设计)工作。项目管理承包具有以下一些主要特征：

(1)项目管理承包是代理型的项目管理服务，负有直接

管理、监督、检查和控制的责任。

(2)项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体

多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大的项目。

(3)由项目管理承包商完成主要的项目前期工作

(Front-end Loading，FEL)和EPC的管理工作，业主直接管

理较少，采取“小业主，大PMC”的项目管理组织机构。

(4)项目管理承包商的报酬系统设计体现风险共担，利

益共享的原则，采用“成本加奖罚”的办法。成本包括实际

开支加合理利润。项目工期、成本、质量、安全等效绩超过

业主规定的目标，则按合同规定的计算方法给项目管理承包

商支付奖励款;反之，项目管理承包商则应按合同规定的计

算方法向业主支付罚款。

(5)项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理

公司。也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。

: 设计－招标－建造

即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这

是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最

为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会

（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突

出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建

造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开

始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程

实行的就是这种模式。

该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监

理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、

风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、

施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费

用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

: 建设－管理

即建设－管理（Construction－Management）模式，又

称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开

始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施

过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责

管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行

招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计

单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、

设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在

施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，

并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年

代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的

最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节

约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

: 设计－建造

即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在

项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与

施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且

可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人

员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目

的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负

责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的

专业人员

自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业

主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目

的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作

为业主代表，与设计─建造承包商联系。

: 建造－运营－移交

即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模

式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础

设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方

式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础

设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，

建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政

府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设

施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的

经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

：设计、采购、施工

在工程建设项目中，设计(Engineering)、采购

(Procurement)、施工(Construction)是创造项目产品的过

程，可以简称为EPC.

工程总承包(EPC)就是指从事工程总承包的企业受业主

委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、

试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段的承包，它要求

总承包商按照合同约定，完成工程设计，设备材料采购、施

工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作

合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全

面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承

包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。

工程总承包(EPC)项目的产品是合同约定的工程，工程

总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管

理过程的管理，因其项目产品是工程，因此拥有工程建设所

特有的过程。完整的工程总承包项目，其创造项目产品的过

程要经过五个阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶

段、施工阶段、开车阶段。每一个阶段有各自的使命，分别

起到各自的作用。

即：

可行性研究——描述项目产品的概略目标和要求;

设计——描述项目产品详细的和具体的要求;

采购——按设计要求制造设备和材料;

施工——完成建筑和安装;

开车——验证项目产品。

工程总承包(EPC)项目特征工程总承包(EPC)项目有以

下一些主要特征。

(1)业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全

部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、

原则的、目标的管理和控制。

(2)业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订

工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、

施工或开车服务工作，委托给分包商完成;分包商与总承包

商签订分包合同，而不是与业主签订合同;分包商的全部工

作由总承包商对业主负责。

(3)业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项

目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管

理和控制。

(4)业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工

程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也

拥有更多获利的机会。

(5)业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包

商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承

包商自身创造更多的效益。

(6)EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如

设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始;采

购工作的某些部分委托给设备成套公司;施工工作可以自行

完成，也可以分包给专业施工单位完成等。

工程总承包(EPC)的优势

(1)设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组

织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。

(2)设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，

在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期。

(3)对设计、采购、施工进行整体优化;局部服从整体，

阶段服从全过程，提高经济效益。

(4)采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以

提高设计质量。

(5)实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、

材料控制，以确保实现项目目标。

这些特点都是E、P、C被分离时难以做到的。

工程总承包(EPC)项目实施中应注意的问题

(1)合理交叉地完成项目产品的创建过程

1)EPC工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐

进地进行，即前一阶段的成果经过审核确认，才能作为下一

阶段的输入，这通常叫做“阶段门”。

2)创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的。即在

上一阶段的工作结束之前，开始进行下一阶段的工作，以缩

短工程建设周期。

3)创造项目产品过程合理交叉，带来缩短工期、增加效

益的机会，但同时伴随着返工风险，决定合理交叉深度的原

则是：机会大于风险。合理交叉设计和有序操作，反映工程

公司在EPC工程总承包的水平和经验。

(2)交钥匙工程。交钥匙(Turnkey)工程是工程总承包

(EPC)的主要模式之一。交钥匙工程总承包适用于业主希望

承包商能保证确切的工期、投资和质量，接收后就能正常运

转的项目。此项目的业主只负责提供资金，提供合同规定的

条件，监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负责具体

组织实施项目。交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给

承包商，因此承包商的责任和风险大，同时获利的机会也多。

BOT、BOOT、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一。

除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包(EPC)项目通

常是不包括可行性研究，而把可行性研究作为一个独立的项

目进行管理。

我们的EPC翻译译员多毕业于国内外著名高校，并在各

自的EPC翻译领域有过一定翻译经验。 公司EPC翻译人员

都经过严格测试，大多有国外留学、工作经历。具有良好的

EPC翻译能力）。工程翻译EPC翻译项目组成员对EPC翻译

的文化背景、语言习惯、专业术语等有深入的把握。我司鼎

力提供每位EPC翻译客户质量最高、速度最快的EPC翻译及

本地化服务。 我公司凭借严格的质量控制体系、规范化的

运作流程和独特的审核标准已为各组织机构及来自全球的

公司提供了高水准的EPC翻译，较多的公司还签定了长期合

作协议。

8.代建制

根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改

革的决定[1] 》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专

业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投

资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制

度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资

主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程

序不变。

1概述

在国外，代建制的起源是美国的CM项目管理模式，即

Construction Manager，为项目业主提供工程管理的服务。

后又演化成为Construction Agent at Risk和Construction

Agent。

合同模式

迄今代建制试点中的“代建合同”，有三种模式：

篇二：工程合同的种类及特点

1总价合同：适用于工程量不大、且能精确计算，工期

较短，技术不太复杂，风险不大，设计图纸准确，详细，总

价合同又分为固定总价合同和可调总价合同：

固定总价合同，指承包整个工程的合同价款总额已经确

定，在工程实施中不再因物价上涨，工程量的变化而变化，

工期一般不超过一年。

可调总价合同，指合同条款中双方商定由于通货膨胀引

起工料成本增加或达到某一限度时，合同总价相应调整，在

工程全部完成后以竣工图的工程量最终结算工程总价款。项

目工期一般较长，各项单价在施工实施期间不因价格的 变

化调整，而在每月（或每阶段）工程结算时，根据实际完成

的工程量结算，在工程全部完成后后以竣工图的工程量最终

结算工程总价款。

2单价合同：适用于招标文件已列出分部、分项工程量，

但合同整体工程量界定由于建设条件限制尚未最后确定的

情况，采取签订合同采取估算工程量，估算时采用实际工程

量结算的方法，单价合同又分为固定单价合同和可调单价合

同。其中固定单价合同指单价不变，工程量调整时按单价追

加合同价款，工程全部完工时按竣工图工程量结算工程款。

可调单价合同，指签约时，因某些不确定性因素存在暂

定某些分部、分项工程单价，实施中根据合同约定调整单价，

另根据约定，如在施工期内物价发生变化等，单价可以做调

整，在合同中签订的单价，根据约定，如在施工期物价发生

变化等，可作调整，有的工程在招标或签约时，因某些不确

定因素而在合同中暂定某些分部、分项工程的单价，在工程

结算时，再根据实际情况和合同约定对合同单价进行调整，

确定实际结算单价。

3成本加酬金合同：适用于双方约定业主承担全部费用

对业主而言，这种合同形式也有一定优点，如：

（1）可以通过分段施工缩短工期，而不必等待所有施

工图完成才开始招标和施工；

（2）可以减少承包商的对立情绪，承包商对工程变更

和不可预见条件的反应会比较积极和快捷；

（3）可以利用承包商的施工技术专家，帮助改进或弥

补设计中的不足；

（4）业主可以根据自身力量和需要，较深人地介人和

控制工程施工和管理；

（5）也可以通过确定最大保证价格约束工程成本不超

过某一限值，从而转移一部分风险。

对承包商来说，这种合同比固定总价的风险低，利润比

较有保证，因而比较有积极性。其缺点是合同的不确定性，

由于设计未完成，无法准确确定合同的工程内容、工程量以

及合同的终止时间，有时难以对工程计划进行合理安排。

2总价合同

总价合同要求投标人按照招标文件的要求报一个总价，

按中标的工程总承包价签订合同，据此总价完成设计图纸和

技术规范上规定的所有工程，业主不管承包商获得多少利

范，使投标者能够准确地计算工程量；

（2）工程风险不大；

（3）在合同条件允许范围内，给承包商以各种必要的

方便条件。

总价合同一般又可大致分为固定总价合同和可调价的

总价合同。

(1)固定总价合同：承包商的报价以详细而准确的设计

图纸、规范和工程量清单为依据，并考虑到一些费用的上涨

因素，如业主的设计图纸无变更，则总价固定，承包人不得

要求变更承包价。施工中图纸有变更时，总价也要变更。这

种合同，承包商要承担一切风险，很可能要为诸多不可预见

的因素付出代价，因此一般报价较高。对工期不长（一般不

超过1年）、规模较小、工程项目内容要求十分明确的工程，

这种方式是比较简便而适宜的方式。

(2)可调价的总价合同：在报价和订合同时，以设计图

纸、工程量及当时的价格计算签订的合同总价。但在合同条

款中，双方应商定：如果在执行合同中，因物价上涨而引起

工程投入物的成本上升，合同总价应相应调整。这种合同，

由业主承担了物价上涨这一风险，其他风险还是要承包商来

承担。一般工期较长（1年以上）的工程，宜采用这种合同

形式。

3成本加酬金合同这种合同通常也是以招标方式取

得，是业主向承包商支付实际成本，或称可报销成本，和管

理费及利润的一种合同方式。对于工程内

容和技术经济指标尚未完全确定，而又急于上马的工程

或完全崭新的工程，以及施工中风险很大的工程，可采用这

种合同。 您的学号是：05082391

您高中班主任姓名：薛炯

您初中班主任姓名：李荣

篇三：工程项目管理中合同管理的重要性

浅析工程项目管理中合同管理的重要性

摘要：工程项目管理是企业管理的基本环节,而合同管

理又是工

程项目管理的重要内容之一,它是工程项目经济效益的

源泉。从合

同类型的选择，招投标过程中合同管理的注意事项，工

程计量与支

付阶段合同管理的重点，以及竣工决算合同管理的重要

性等方面谈

合同管理的重要性。

关键词：合同管理 合同类型 招投标 计量支付 竣工决

算

中图分类号：文献标识码：a 文章编号：

前言：市场经济条件下,合同是连接各种经济关系的重

要桥梁和纽

带,经济效益是每个工程项目的生命线和最基本的价值

追求。有合

同就需要有与之相适应的合同管理制度,没有良好的合

同管理制度,

就没有良好的市场运行秩序和健全的市场运行机制。

一、工程建设阶段合同管理

1．1 合同类型的选择

工程建设项目一经立项、批复，即进入工程筹建阶段，

各工程应

根据其不同的性质、类型，合理的选择适合本工程的合

同类型。工

程建设项目的合同根据付款方式的不同一般可分为总

价合同、单价

合同和成本加酬金合同三大类。总价合同适用于工程量

不太大且能

精确计算、工期较短、技术难度不大、风险不大的项目，

而且设计

图纸必须详细而全面。成本加酬金合同一般用于需要立

即开展工作

的项目、新型的工程项目、风险很大的项目。建筑工程

项目由于规

模较大，建设周期长，技术难度大，各类设计变更情况

复杂，故一

般多采用单价合同形式，即按招标文件就分部分项工程

所列出的工

程量清单确定分部分项工程的费用，据此得出合同总

价。业主根据

承包商所完成的经监理工程师核定的合格工程量支付

工程款。单价

合同由于使工程风险得到合理的分摊，并能鼓励承包商

通过提高工

艺等手段来节约成本并从中提高利润，因而得到较为广

泛的应用。

1．2 工程招投标阶段的合同管理

为合理有效地控制工程造价，合理的利用投资，基本建

工程量或工

作量进行合理计价并办理支付的过程，包括计量、计价、

支付等工

作内容，是业主、监理工程师、承包商共同参与完成的

工作。它不

仅包括合同价格内的清单工程细目、计日工、暂定金额

等，还包括

引起合同价格变化的变更工程、索赔、价格调整等项目

费用。

二、招投标过程中合同管理的注意事项

招投标阶段的主要任务之一就是确定严格而又周密的

合同条款。

并通过双方当事人的平等谈判，在协商一致的基础上由

双方签订一

份内容完备、逻辑周密、含义清晰，同时又保证责、权、

利关系平

衡的合同，从而最大限度的减少合同执行中的漏洞、不

一般情况下合同是不能随意改变和调整的。如果合同存

在缺陷或问

题，将给合同的执行带来很大的难度。

招标阶段合同管理的主要工作

合理分标，明确合同标；组织招标文件的编制，招标文

件是招标

过程中最重要的文件，也是合同的重要附件；依法组织

招标，重点

掌握资格审查、评标标准、评标方法及定标原则等情况；

组织合同

谈判、签订合同。

招标阶段合同管理需要注意的事项

1)要邀请监理工程师等主要人员参与评标的全过程，为

后续的合

同管理奠定基础。

2)选择承包商的标准是评标价最低，而非投标价最低。

3)最重要的是选择一个合格的承包商，标价并非第一位

的考虑。

4)向投标人提供的资料要完整，时间要充分。

三、竣工决算合同管理

竣工决算是一个工程项目投资的最终反映,竣工决算工

利和准确取决于合同各阶段的执行情况。建设工程一般

工期长,1～

2年不等,合同管理竣工决算的影响从建设单位的角度

出发主要有

下面几个方面：建设单位的领导要有全局观念；从事合

同管理的人

员要相对稳定；合同资料管理要全面细致；监理是合同

管理的重要

力量，监理人员最好是监理公司正式从业人员，施工单

位是业主合

同管理的有力延伸。做好建设工程的合同管理以使竣工

决算工作顺

利完成,需要建设单位、监理单位、设计单位和施工单

位的通力配

合和协作。

同时降低合

同双方可能的纠纷，对整个项目工程起到良好的作用。

所以我们要

重视这项工作。

参考文献：

[1] 董巧婷,刘家兵,沈英明.工程招投标与合同管理

[m].北京:中

国铁道部出版社.

[2] 华燕.试论建筑工程合同管理 [j].20XX(10),94.

[3] 吕奉华.对建筑工程合同管理的几点认识[j]. 科

技信

息,20XX(25),243.

注：文章内所有公式及图表请用pdf形式查看。

篇四：项目建设中的合同管理

项目建设中的合同管理

摘要：随着公路行业的高速发展，施工单位之间的竞争

日益激烈，建设风险也随之增加。为使得建设项目效益最大

化，合同管理是关键。因此，需加强项目合同管理，分析合

同风险，提高防范意识。

关键词：项目建设; 合同管理

Abstract: with the rapid development of road

construction industry, the construction unit of the

increasingly fierce xxpetition between, construction

risk also will increase. To make construction projects

benefit maximization, contract management is the key.

Accordingly, need to strengthen project contract

management, analysis of the contract risks, awareness.

Keywords: projects; Contract management

随着公路行业的高速发展，施工单位之间的竞争日益激

烈，建设风险也随之增加。为使得建设项目效益最大化，合

同管理是关键。因此，需加强项目合同管理，分析合同风险，

提高防范意识。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安

全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整

个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应该认识

到合同管理对于工程项目的重要意义。今年是我单位合同管

理规范年，以此主题为契机，就具体工程项目上的合同管理

谈谈本人的看法。

1.加强项目合同管理

在社会主义市场经济条件下，建设项目中推行“项目法

人负责制、招标投标制、建设监理制”改革，必须坚持按国

际通用条款管理项目，坚持从中国国情出发管理项目，以强

化合同管理为突破口。以法治理念为基础的合同管理是项目

管理的灵魂。项目管理要贯彻合同管理理念，以信息管理为

手段，协调项目各相关方的关系，有效实现项目的安全、质

量、进度、投资等目标。

合同管理基本要求

合同管理精细化由于合同的种类繁多，《条例》内容只

能对合同的监督和管理做出粗线条的规定，无法满足对建设

工程施工合同管理工作的具体需要。我局合同主管部门针对

建设工程施工合同的特点，制定出一套工程施工合同范本。

管理人员专业化人是合同管理中最活跃的角色，也是合

同管理中最

篇五：探讨工程项目管理中的合同管理

探讨工程项目管理中的合同管理

【摘要】本文对工程项目中的合同进行研究，首先从工

程项目合同管理的特点、建立现代企业制度、规范市场交易

行为、保证合同的履行等方面阐述了合同管理的原则和策

为业主与承包费节约资金，提升项目的管理水平。

1.工程项目合同管理的特点

工程项目的合同生命周期长

工程项目的建设是一个循序渐进的过程，其时间持续越

长，工程承包合同的生命周期就越长。工程项目的合同生命

周期包括施工期、招标投标、合同谈判和保修期，所以一般

需要两年时间，大的建设项目可达五年以上。必须在从领取

标书到合同完成并失效这段时间内连续、不间断地进行合同

管理。

合同管理对工程经济效益影响大

工程项目的价值量大，合同价格高，因此合同管理对工

程经济效益的影响很大。许多工程实践证明，如果合同管理

得当，就能使承包商避免亏本而赚取利润，如果合同管理得

不好，承包商就会蒙受较大的经济损失。在现代工程中，由

只有着重增强和完善自身的合同管理体系，提升合同履

行的规范性，才能真正提高企业的综合竞争力，实现企业的

可持续发展。因此在合同管理中应着重做到以下几方面内

容：