合同管理要点.

第一章 合同管理概述

合同管理是工程项目管理的一个组成部分。合同管理与计

划管理、成本管理、技术管理、组织与信息管理共同构成工程项

目管理系统。

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建筑工程施工合同，是业主（发包人）和承包商（承包人）

为完成建筑安装工程、明确双方的权利和义务关系而签订的法律

文件。遵照施工合同，承包商应完成业主交给的建筑安装工程建

设任务。业主应按合同规定提供必要的施工条件、支付工程价款。

承包商在工程承揽过程中必须认真研究招标文件的规定和要求，

特别是吃透招标文件中的合同条件，按照9000 族标准，进行周

密的合同评审，在此基础上制定投标方案。对施工合同的实施过

程进行有效的管理，加强和提高施工合同管理，是社会主义市场

经济发展的必然要求。

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有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约

定的义务，确保建设目标（质量、投资、工期）实现的重要手段。

合同管理贯穿于工程实施全过程的各个方面，其目的就是保证建

筑企业全面地完成合同规定的责任和义务，它是工程项目管理的

核心和灵魂。因此，必须十分重视合同和合同管理，加强合同管

理工作对于建筑企业以及业主都具有重要的意义。

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第二章 建筑企业施工合同的管理要求

建筑工程施工合同是发包人和承包人为完成双方商定的

建筑工程，明确相互权利关系的协议。施工合同的标的物是各类

建筑产品，它具有与工业、农业产品一般的商品属性，但它也有

其他产品不可替代的属性，形成建筑产品的特殊性。

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施工合同的特点决定了施工合同无论是在文本结构，还是

在内容方面都有别于其他合同，同时也决定了施工合同管理有别

于其他合同管理的特点，主要体现在以下方面：

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2.1 施工合同是全过程的管理

建筑产品的一次性投资数额大，施工合同履行周期长、内容

多、涉及面广等特点，也决定了合同管理工作，必须贯穿于施工

全过程的特点，包括签约前的调查，签约中合同条款的评审和签

约的管理。

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2.1.1 签约前的调查

(1).调查发包人的主体资格是否合法，发包人的资信等级和

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(2).对发包工程的地点、作用、规模、消耗材料价格、道路

交通状况和社会环境状况进行调查，如果是生产产品的工程，还

要对生产工艺、主要设备及安装等进行调查。

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2.1.2 签约中合同条款的评审

(1).评审合同文件本身和全部条款是否合法,其主要依据是

《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》及政府法规和行业规定。

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(2).从技术角度、经济角度和索赔角度评审合同的完备性和

可行性，有无疏漏和含混不清的地方对每一条款都要谨慎评审，

对合同文字详细斟酌，不得产生歧义。

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2.1.3 履约过程的管理

(1).对合同文件的管理。收到合同文件后，对文件的名称、

内容、编号、收件时间、逐一进行登记，并妥善保存。如需借阅，

也要进行登记，并及时催收，以防丢失。

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(2)合同交底，公司总部应把签约的全过程及所有文件向项

目部或分公司详尽交待，以利分公司或项目部做好开工准备。

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(3)分解合同。因为合同需要全体员工共同遵守、执行，所

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以必须把合同层层分解，落实到部门、班组、责任人，使他们明

白自己在履行合同过程中的责、权、利。

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(4)加强动态管理：由于建设工程施工合同实施阶段时间长，

变动因素多，如：①人员变动：不管是业主方，还是承包方，都

可能有人员变动。②价格变动：包括能源，原材料价格调整，运

输价格调整，人员工资政策性提高，法律、行政法规和国家有关

政策变化影响合同价格等。③业主设计文件的变更。④基础工程、

隐蔽工程等现场签证材料。⑤不可抗拒的因素：如战争、动乱、

恶劣的气象条件等。⑥其他变动。所有这些变动都将对工程的工

期、成本产生直接影响，合同管理者的责任就是把这些变动的资

料或依据尽可能多的收集起来，分门别类保管好，积极索赔，按

合同约定调整造价。

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(5)培育员工履行合同的意识，按合同规定完成每一项任务，

同时鼓励员工要敢于制止揭露违背合同的事件，发现承、发包双

方违背合同的事件应立即反映。

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2.2 施工合同需要全体人员参与管理

(1)合同管理员直接管理合同，参与合同的起草、洽谈、评

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(3)合同决策人在综合分析各部门意见的基础上，决定是否

签订该合同，并部署检查合同实施过程中的各项情况。

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(4)所有参与合同的施工人员都是合同的具体实施者，包括

现场的项目经理、管理人员、各作业班组。工程的质量、进度、

现场配合等情况直接关系到合同能否顺利履行；在合同履约方

面，他们承担着比合同管理员、公司高层等更加重要的履约责任。

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2.3 施工合同需要专业性的管理人员

合同管理是一项专业性较强的工作，需要管理人员有较高的

理论素质和业务能力，其能力主要体现在以下几方面：

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(1)理解和熟悉国家有关法律，如前述《合同法》、《建筑法》、

《招标投标法》，并要熟悉当地地方法规和相关行业规定。

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(2)熟悉和理解合同文件的内容和条款，对于重要的条款还

要烂熟于胸。

人士和业主等联系。

从以上几方面大致可以看出，没有较高的理论素质和业务能

力，是不能搞好合同管理的。当然，这里的合同管理人员不单是

专业管理员，还包括建筑企业高层管理人员。

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2.4 施工合同管理是一项细致的工作

(1)施工合同金额大，建设周期长，发生变动的可能性大，

为避免办理结算时的扯皮现象，现场管理人员应认真做好施工日

志，详细记录施工过程中发生的事件。如工程施工中的设计变更，

就必须办理相关的手续，出具书面材料，说明改变的理由，对工

程进度、质量、成本有无影响等，如有，有多大，都要载明，并

由业主或监理工程师签证认可。

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(2)工程施工中，时常会出现材料代用或替换，或供货不及

时影响工期，或供货地点改变运输距离延长，或价格上调增加工

程造价等情况。合同管理人员都应把这些事文详尽记录在案，把

以上情况发生的理由、时间、地点、经办人员、数量多少等具体

情况记录清楚，由业主或监理工程师出具相关手续。

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(3)工程施工中，常见的是业主迟付工程款，影响工程正常

面的影响通过科学计算，确定准确的数据，请现场代表或监理工

程师签证。没有这些书面材料，有些事件业主方是不会认可的。

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2.5 施工合同管理是时效性很强的工作

所有的施工合同都有时间限制，有的还很严格，合同管理人

员在反映、记录、解决这些问题时，要有很强的时间观念，不能

拖延。例如索赔事件要在28日内向发包方书面提出，超过规定

时限，可能就会“过期作废”；又如，在施工中发现了古墓、古

建筑等文物，应立即保护好现场并在48小时内以书面形式通知

发包方，否则，文物遭到损坏要负法律责任，施工时间和费用的

损失也可能得不到补偿。

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要按照合同约定的付款期限，及时催促工程款到位，催促原

材料到位，催促解决一切影响施工的问题。

总之，建设工程施工合同管理是围绕建设工程施工合同展开

的全过程、全方位的管理，是一项非常细致和时效性很强的工作，

需要全体人员的积极参与，只有这样，才能做到承、发包双赢，

使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。

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本章结合虎丘C地块定销房建设项目工程管理的实际， 拟

通过剖析建筑工程招投标过程的合同前期管理工作中存在的问

题，提出解决方法，从而使合同管理人员对工程招投标文件及其

落实情况有一个准确、真实、全面的认识。

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设计文件及图纸是工程招投标的必备条件，理想化状态是做

到面面俱到、无一纰漏，但在实际操作过程中， 工程招投标不

可避免会出现一些问题：如工程设计图纸文件出现遗漏和错误；

设计方案受市场需求变化的冲击而作必要的调整，导致设计的局

部变更；解决问题的关键应是如何妥善处理设计变更问题，因此

应对工程招标文件、合同条款可能出现的变更，作出一定的前瞻。

一旦问题来后，就能应对从容，明确变更的处理方法，尽快采取

补救措施。如因违约造成的后果，也可使索赔工作趋于简单化和

并在较短的时间内得到解决。

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合同条款问题大致有： 合同违约问题、结算问题、工程

风险问题等。

首先关于合同违约问题。一份条款清晰具有前瞻性的合同

可以减少甚至避免违约。严重失衡的合同，从合同签约开始便蕴

含着违约的纠葛。对发包人来讲， 发包的目的在于按质按期的

得到工程产品，即便再有利的合同条款，一般无法从违约人身上

得到完全的补偿。因此发包人应有对承包人可能违约的预测，以

免因合同条款一边倒等原因造成承包人违约，给发包人造成不可

弥补的损失。解决可能出现的违约问题的办法是增设合同的应变

条款，既可防患于未来，又能激励承包人认真地履行合同。

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其次关于结算问题。工程前期工作主要是招投标工作和合

同签约谈判工作，这些前期工作做得好，结算就是简单的计算。

前期工作做不好，遗留下的大量工作会降低结算工作的效率，甚

至可能出现一笔糊涂帐。不论是发包人还是承包人，均不宜以拖

沓的方式对待结算，旷日持久的结算不可取。结算讲究快速、简

洁、准确、不留尾巴。

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最后关于工程风险问题。风险预测、风险处理应是合同管

理工作中不可忽视的一个重要部分，由于我国工程风险管理水平

的滞后和人们风险意识的淡薄，风险管理是工程管理极其薄弱的

部分， 亟待引起高度重视。目前在工程保险还不健全的情况下，

应该通过投标保函、预付款保函和履约保函等方式规范承包人的

行为，同时可以大大降低发包人的风险。此外，工程合同管理工

作应对工程风险进行辩识、评价，确认风险度，并确定风险对策，

从而对工程进行有效风险管理。

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第四章 建筑工程造价控制合同管理

建筑工程造价第一种含义是指完成一个工程项目所需的综

合费用，包括建筑工程费、安装工程费、设备费，以及其他的相

关费用，实质上就是工程项目的建设成本。第二种含义是指发包

工程的承包价格，即工程承包合同上的合同价。通过招投标，由

投资方和施工单位共同认可的因市场而形成的市场价格。工程造

价管理是指运用科学技术原理和经济及法律等管理手段，解决工

程建设活动中造价的确定与控制、技术与经济、经营与管理等实

际问题，从而提高投资效益和经济效益。

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第一节 加强建筑工程合同管理

在我国工程建设中，招标、投标是个关键，招标、投标的最

终目的是签定工程承发包合同，招标投标是目前国际通用的比较

要环节，它直接关系到工程款拨付和承发包双方的经济利益。由

于政府职能的转变，政府不再直接管理企业后，在工程建设中主

要靠工程合同来约束承、包双方行为，协调双方关系。由于双方

都具有独立的生产利益，为了自身的发展他们必然会追求各自最

大的经济利益，这是走向市场经济的必然结果。这种相对立的关

系导致双方相互制约和相互监督，有利于保证工程质量、工期、

造价的控制，获得项目投资的最佳效果。

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然而，随着这种关系的不断强化以及市场竞争的日趋激烈，

签定工程合同和加强合同管理就显得越来越重要。政府要发挥宏

观调控职能，对市场进行调控，由市场引导企业，实行“企业自

主报价，市场定价”的原则。

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建立合同审查、考核制度；严格审查标底，监控评标和定标

过程，防止不合理压价和垫资承包工程；加强对合同履约的跟踪

监督；加强对合同价、工程支付与结算方式的规范管理；保证合

同全面、准确、严密、有效和严格执行；强化承发包双方合同意

识，提高合同履约率，维护承发包双方的合法权益，搞好仲裁与

调解，减少争议和纠纷造成的损失，提高投资效益。由此可见加

强建筑工程合同管理是控制工程造价的重要手段。

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第二节 合同的执行

合同的管理是一个动态过程，实质是监督合同的执行情况，

努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

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2.1 不断明确和深化合同范围

不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目

有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问

题逐渐的清晰起来。为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分

包商予以明确和理清。总包商必须时刻解释、理清合同范围，甚

至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另

外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用和

主动协调分包商的作用。对合同范围的管理有下列管理过程来实

现：(1)实施计划。以总包商按合同规定要求分包商执行进度计

划；(2)检查绩效。不断检查分包商是否按计划展开工作；(3)

质量控制。监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；(4)

变更控制。因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序

处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的首要任务，就是

监督分包商履行合同义务。

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2.2 验收交接和缺陷修补

(1)合同内应规定验收和交接程序进行。分包认为完工可验

收时，应通知总包，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的

损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；

由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要

规定分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺

利交接。(2)在保修期内，分包有义务无条件修复缺陷，若分包

未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分

包以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

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2.3 合同变更

项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商

定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商

在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文

件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的

调整。总包方规定时间内，一般14天予以回复，否则视为默认。

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2.4 合同支付

合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理

和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。

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2.5 风险和保险

风险分担应在合同订立时确定。材料价格上涨后，分包商为

降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为

总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安

全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调，必须在合同之初，

明确合理分担风险。在总价固定的合同下，承包商的利润往往就

是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，

对总包来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程

一切险。

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(1)合同的文档管理。合同文件主要包括:招投标文件正式合

同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录!变更文件、施

工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质

量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同

文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目

应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重

要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注

意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包

商自己的合法权益受损。应当建立合同报表。

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(2)合同事件程序化管理一般包括合同前期管理程序合同执

行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

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第五章 施工合同履约过程的管理

由于一个工程项目从跟踪、谈判、投标、签约、实施到

建成提交，要持续很长时间，在项目实施过程中合同可能要经过

多次修订、补充，投标人员也不一定是在项目上的具体执行者，

项目人员也会发生变动，为了保持连贯性，必须让项目部对合同

签约整个过程进行了解，对实施过程中的合同修改情况加强管

理。

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①.执行合同交底制度。一个管理优秀的公司，应建立合同

管理制度，明确公司和项目部对于合同管理的责任、权利和义务。

因为合同的执行者—项目经理不可能参加工程承揽的全过程，公

司总部在合同管理中应明确合同交底制度，将招标文件、招标答

疑资料、投标图纸、投标书（报价书、概算、施工组织设计、承

诺书）和合同文本对项目部进行交底，使项目部明确了解工程项

目的特殊技术和商务要求。公司和项目部应将合同责任目标进行

分解，落实到部门和责任人，提高全员合同意识。

②．合同履约中的过程管理。承包商应加强合同履约期间的

动态管理，防止违约事件发生。应设立专职合同管理人员进行合

同管理、分析和研究，收集各种资料和信息，将合同实施情况与

合同进行对比分析，找出其偏离的原因，做出正确的诊断或建议，

从而制订防范风险的对策，将风险损失程度降到最小，将索赔收

益做得最大。在发生合同条件变化时，要及时办理工程洽商记录，

搜集整理双方来往文件、会议纪要、工程图片、变更洽商等重要

资料，既为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。

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③. 加强合同履约中的索赔与反索赔管理。索赔和反索赔是

一个事物的两个方面，承包商根据合同条件的变化提出索赔要

求，减少工程损失；业主则利用合同中的罚则将无原由拖延工期、

不可弥补的质量缺陷和承包商责任事故等进行反索赔。所以，承

包商在合同签约后就要建立项目档案，将各种技术和商务资料及

时归档，重要资料要经监理工程师和业主代表签证，为索赔和反

索赔提供技术支持。

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④．工程项目竣工后的合同。施工合同是承包商的重要法律

文件。工程竣工验收后，要将施工合同文本、招投标书、补充合

同等各种图文资料随同竣工图一起移交公司档案室。

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施工合同将业主与承包商的责任和义务紧密地联系在一起，

并用法律手续固定下来。所以施工合同管理是承包商工程项目管

理的核心工作，承包商只有加强合同管理，增强合同的法律意识，

搞好施工合同的事前、事中、事后管理和控制，在管理上不断创

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新，才能在建筑市场竞争中站根，赢得更大的市场。

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