2023年12月8日发(作者：)
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市场营销知识销量为王
销量为王
没有销量，一切免谈
在营销研究越来越明星化、娱乐化的时代，媒体和研究者的焦点总是过度关注于企业或企业家成功后的辉煌，或者过度挖掘创业初期白手起家的创业故事，容易忽略企业的成长阶段，而恰恰是成长阶段完成了企业从量变到质变的积累过程。
在中国营销界，我们俩人有些特立独行。并非刻意如此，纯粹是经历所致。我们俩人一个是管理学科班出身，一个是经济学科班出身；一个是武汉理工大，一个是武汉大学。1989年相继硕士毕业后，一个到大学任教，一个到企业任职；接着一个从大学到企业任职，一个从企业到大学任教，共同走上了咨询的道路。
我们服务的企业要么是根基极浅的小企业，要么是急于获得发展的中小企业。几乎在大致相同的时间，一个执掌了白象方便面的营销，使白象在月销售收入不足百万元的基础上，走上了快速发展的轨道，白象目前在方便面行业位居第三；一个服务于双汇集团，今天，双汇已成为中国肉制品业的龙头老大。我们分别或者共同服务过几十家中小企业，因此，更知道中小企业的甘苦与需求。
作为营销专家与管理专家，我们不可能无视品牌的价值与作用。尽管如此，我们还是分别提出了一系列颇受争议的命题：不是名牌也畅销、不做品牌做销量、品牌不能当饭吃。在对市场份额论的一片责难声中，我们更是逆势提出销量才是硬道理、销量为王的命题，并且以《销售与市场》为阵地连续组织封面专题，探讨如何有效提升销量问题。
我们的观点受到很多质疑，自然，我们的专业度也受到质疑。因为，中国营销界似乎有一股只有谈品牌才显得“崇高”的氛围。 事实上，没有什么好质疑的，我们也不害怕质疑。因为那些曾经受惠的中小企业欢迎我们，而目前构成中国经济主体的恰恰是无数的中小企业。
中国的经济发展模式、GDP增长速度受到了来自国内外人士的质疑。但所有人都无法否认经济与增长对中国综合国力的贡献，也无法否认其对人民生活水平提高的作用。未来如何走是另外一个问题，过去一路走来，有人能够证明还存在其他更好的增长方式、更好的增长途径吗？小平同志说得很好，“发展才是硬道理”。在起点很低的情况下出现问题是不可避免的，无非是过几年需要治理整顿一下而已。
中小企业最大的问题是没有资源、没有地位，需要解决的最主要问题是生存。对它们来说，品牌只能是奢望，那是一个比资源更难得到的东西。在这种情况下，“没有品牌能畅销”岂不是一个很吸引人的途径？没有销量就没有正常的生产经营，企业就得停工甚至关门，“不做品牌做销量”岂不是最现实的选择？
销量问题并不仅仅只是对中小企业重要。没有销量做支撑，任何企业都会出问题。销量的持续增长对所有企业都至关重要。
中国企业与跨国公司最大的差别不在品牌，而在于“销量”。海尔、TCL在中国的知名度不亚于任何跨国公司，中国企业追赶跨国公司，品牌与销量哪个优先？在我们看来当然是销量。“用销量破解跨国品牌”研究的正是这个课题。
当然，我们并没有将销量与品牌对立起来，相反，我们探讨的是如何将销量与品牌统一起来。“不是名牌也畅销”，谈的是如何避开品牌的制约；“不做品牌做销量”，探讨的是如何分配企业资源，如何安排营销工作。至于“品牌不能当饭吃”，主要是批评那些忽视营销工作，唯品牌是从的盲目现象。 品牌建设是一个战略过程。这个战略过程分为四个阶段：商品阶段、名字阶段、品牌阶段、强大品牌阶段。
在商品阶段，必须解决好两大问题：一是品质问题；二是渠道问题。如果不解决品质问题，任何商品都难以存活。只有那些高品质的商品，才有可能存活下来。这个“可能”是渠道给予的。
试想，一个连“名字”都没有的商品，只能靠大面积的有效铺货，最大限度地覆盖目标消费群，它才有可能取得被消费的机会。当消费者认可其质量后，才有可能反复消费，在反复消费的基础上，才有可能记住商品的“名字”。
所有商品都有名字，但只有被消费者记住后，它才真正有了名字，否则只是阿猫、阿狗。从名字阶段到品牌阶段，既需要解决价值定位问题，同时也需要解决品牌溢价问题。没有独特的价值定位，尽管有名字，但永远是一个普通商品；没有品牌溢价，名字永远也不可能转化为品牌。
所谓品牌溢价，简单地说，就是同样的商品能够卖更高的价格、更多的销量，而且二者缺一不可。没有更高的价格，不是品牌，没有更多的销量也不是品牌。如果品牌既不能为价格服务也不能为销量服务，要它干什么？
从品牌阶段到强大品牌阶段，需要解决两大问题：一、超越一般品牌属性，赋予品牌以鲜明个性。比如奔驰代表身份、宝马代表财富；二、创造无与伦比的能见度。传播无时不有，商品无处不在。这样的品牌已经成为社会和人们生活的有效组成部分。 可以说，销量是品牌的基础，营销力是品牌的保障。没有强大的销量，没有强大的营销力，就没有强大的品牌。
“销量为王”必须成为中国企业的共识——如果中国企业决心走向世界的话。这正像中国可以也应该改变经济增长的方式，但缩小与发达国家的差距如果没有GDP的继续、持续增长，则是不可能的。面对未来的全球市场竞争，对目前与跨国公司相比，整体上仍然属于中小企业的中国企业来说，没有销量的持续、高速增长就没有一切。
“销量为王”必须以下列条件为支撑：
●既要规模，又要结构。以销量规模分摊成本，以销量结构保证利润。重视销量，但不被销量绑架，最大限度地扩大高利润销量。
●打造产品声誉与声誉产品。产品竞争力是销量的基础。坚持销量为王必须十分重视产品竞争力的打造，简单地追求销量，可能误入歧途。
●必须十分重视营销力与营销功能建设。在营销力与营销功能不支持的前提下，销量的增长就是无源之水，无本之木。其必然结果要么是戛然而止，要么是轰然倒下。
正是基于上述认识，我们创作了这本书。
我们在本书中收集了多年来自己撰写的相关文章，也收录了我们所主持的专题的部分文章，另外还撰写了部分新文章。希望本书能够对中国企业进一步的增长有所帮助。
金焕民刘春雄
以销量破解、托起强大品牌 做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。
作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。
我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。我们的答案就是：以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。
这似乎是一个悖论，既要以销量破解强大品牌，又要以销量托起强大品牌。但这确实是中国企业在不同阶段面临的不同任务。
在跨国公司强大的品牌面前，本土企业显得那么弱小，多数企业没有能力做品牌，也做不起品牌。但是，弱小者也要生存，也要逐步与强大品牌抗衡。于是，很多企业不得不选择了通过销量的突破壮大企业，以销量破解强大品牌。事实证明，很多本土企业的这种策略是极其有效的。这种策略虽然一直不被专家们看好，却被务实的企业家们实践着，并且不断成功着。这个阶段，我们称为“以销量破解品牌”阶段。
当销量的不断积累壮大企业实力后，企业不仅具备了做品牌的能力，也具备了做品牌的坚实基础。品牌作为象征企业实力的标志性元素，当然不会被本土企业家们忘记。于是，本土企业进入了“以销量托起强大品牌”的阶段。 在一个企业的成长过程中，上述两个阶段似乎难以逾越。我们不能指望一个企业还没有基础时就不自量力地做品牌，就像不能指望一个小孩子长得像姚明一样高，像姚明一样会打球一样。
品牌很贵
品牌很贵，可口可乐的品牌价值比非常可乐大得多，可口可乐的价格比非常可乐高得多，但可口可乐的利润率真的比非常可乐高吗？可口可乐的溢价能力那么强，利润被什么侵蚀了呢？
普通人很容易看到名牌商品卖出的高价格，却极少见到名牌产品的高投入。海尔算得上中国最知名的品牌了，海尔产品的价格当然也比别的品牌高。但是，海尔的利润率真的比其他企业高吗？如果说海尔品牌真的有强大的溢价能力，海尔电器2005年上半年的年报为什么会亏损呢？
品牌很贵，如果没有强大的销量做支撑，很难买得起品牌的账单。张瑞敏说，日本银座的海尔广告牌，海尔每年需掏几亿日元发布费。而海尔在那里一年可能都赚不了多少钱。“开始就要赔钱，通过赔钱赢得海尔的知名度，到最后获取美誉度。”
当跨国公司计划在中国亏损10年时，我们不知道多少本土中国企业做得到。这样的标杆对本土企业又有多少意义？
做品牌不仅需要强大的投入，更需要持久的耐力。品牌很难爆发，但销量却完全可以爆发。爆发的品牌通常不受尊重，因为人们很容易把你当作暴发户。而品牌的重要元素恰恰是消费者的认同和尊重。 在中国，不乏销量每年以100％甚至1000％的速度发展的企业，但品牌却很难一夜速成，因为消费者接受品牌的过程是一个缓慢的心理过程。
品牌很贵，贵到很多企业特别想做，但总觉得做不起。就像消费者都觉得奔驰和宝马好，但无奈手中的钱有限，只能先买个普通车开着。
以销量破解强大品牌
本土企业靠什么与强大品牌抗衡？我们是否能够在短期内成为强大品牌？这个时候，我们不仅需要策略和战略，更需要韬略。
当跨国公司“移驾”中国市场时，它们似乎享有与生俱来的品牌优势，甚至没有多少人去追究这些跨国公司艰辛的品牌积累历程。当中国媒体上充斥着《福布斯》、《财富》杂志上那些“世界500强”排名、“世界品牌100强”排名时，跨国公司的品牌对中国消费者似乎是“天生高贵”，中国企业怎么办？是不是也要在品牌上与跨国公司一决高下？
跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因。因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。即使跨国公司在中国做得再差，也无损于其国际品牌形象。因此，跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。中国本土企业没有这种先天优势。
对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果，只有足够的市场份额才能支持一个坚实的品牌。当中国企业都羡慕海尔的品牌光环时，有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的？海尔在洗衣机行业崛起，“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳。海尔立足于美国冰箱市场，靠的是率先突破小容量冰箱（目前已占据同类细分市场50％以上的份额）。对中国企业而言，没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”，品牌就没有基石。
“品牌谬误”是因果关系的颠倒。我们应该认识到，品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最根本原因，对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。
中国企业肯定要做品牌，但不要“冲着品牌去做品牌”。当你把一切都做对了，当你成功了，你就是当仁不让的品牌。受消费者钟爱的产品和市场份额才是品牌的基石，“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。
与跨国公司竞争，要有“田忌赛马”的智慧。在对手的强项上竞争，本土企业永远是输家。跨国公司怕什么，本土企业就偏要做什么，这应该是本土企业在制定营销策略时的一个基本价值取向。
其实，研究跨国公司不怕什么比研究跨国公司怕什么更重要。凡是与跨国公司同质化的营销策略，跨国公司都不怕。因为在这些策略领域，跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。
与跨国公司拼品牌吗？在进入中国之前，它们已然是世界知名品牌，更何况它们的品牌还带有“高贵的血统”，当法国化妆品企业带着“巴黎香水”的血统时，当意大利服装企业带着“米兰血统”时，中国企业在品牌上是难以超越的。当然，我并不反对品牌，只是反对与跨国公司拼品牌。
与跨国公司拼市场投入吗？正如营销专家路长全所言，跨国公司是“骆驼”，有耐力，可以做出“先亏损10年”的长远规模；本土企业是“兔子”，必须“边吃边跑”，活不过今天就没有明天。中国企业与跨国公司相比，规模太小了，一定要有“小本经营”的意识和方法。我在研究可口可乐的终端运作时，发现可口可乐存在严重的费用滥用、费用过度现象，但可口可乐有的是钱，不怕费用浪费，不怕费用过度，本土企业就绝对不能这样做。
与跨国公司拼系统、拼规范吗？确实，跨国公司很规范，本土企业是否也应该先规范再发展？我不反对规范，但反对先规范再发展。中国企业应该在发展中规范，边发展边规范。对跨国公司，规范是发展的原因。对中国本土企业，规范既是企业成长的结果，也是企业成长的原因。比如，当跨国公司花费上千万元进行一次市场调查时，普通中国企业不一定要这样学，因为那只是一次“完美的市场调查”。中国本土企业完全可以学习娃哈哈的宗庆后，一年中有200多天泡在市场上，这就替代了很多完善的市场调查。
曾任职宝洁的一位职业经理人在被问到宝洁应该向本土企业学习什么时，回答道：“本土企业没有什么值得宝洁学习的。”这种傲慢与偏见恰恰会成为跨国公司的致命伤。一些跨国公司对本土企业的“野路子”、“非标作业”不屑一顾，那是因为它们对中国的市场环境了解不够。
“只要是有效的，就是正确的”，这是本土企业对阵跨国公司的营销思维。本土企业还处于成长期，以“不成熟”对阵“成熟”，以“不规范”对阵“规范”，以“单点突进”对阵“系统作业”，没有什么丢人的。在不该规则的时候规范，在不该成熟的时候成熟，就像让小孩子说大人话做大人事一样，那是拔苗助长。
“看不起本土企业的运作模式，惊讶于本土企业的成长速度”，这是部分跨国公司的心态。正是靠着很“中式”化的营销，中国本土企业正在逼近跨国公司。 本土企业与跨国品牌的竞争，就像小孩子与成人的竞争。小孩子不能与成人比谁更成熟，但可以比谁更天真无邪。本土企业不能拿稚嫩的品牌与强大的品牌竞争，但完全可以拿销量与品牌竞争。我们的思维应该是：强大的品牌怕什么，我们就做什么。竞争是一个循环相克的过程，没有绝对的竞争要素。就像以下描述的自然界的竞争一样：
羊在奔跑，是因为狼来了；
狼在奔跑，是因为狮子来了；
狮子在奔跑，是因为大象来了；
大象在奔跑，是因为蚂蚁群来了。
如果说跨国公司是品牌大象的话，那么本土企业的竞争武器是什么呢？
以销量托起强大品牌
在华龙、白象等企业创业之初，它们不仅没有能力做品牌，甚至于不敢做品牌，但是，它们确实做到了“不是名牌也畅销”。现在，它们已经成为行业排名前三位的企业，它们已经有足够的实力做品牌了。为什么？因为它们有足够大的销量，这么大的销量足以托起一个强大的品牌。
韩国三星初期也不是一个强大的品牌，甚至被世界认为是廉价品牌。然后，正是在廉价品牌的阴影之下，三星迅速把规模做大了，产业做多了。于是，三星才有实力参与奥运TOP10计划。此时，三星才敢于说要成为世界名牌。 当联想集团发展初期为“贸工技”还是“技工贸”产生路线之争时，我们惊讶于柳传志选择了务实的“贸工技”。因为，选择“技工贸”可能更“崇高”，更“光荣”，更容易赢得喝彩，但却并非更现实。现在，联想有了足够的规模，有了强大的实力，一夜之间成为世界强大品牌。
说实话，目前中国排名世界500强的一些垄断企业（如电信行业、石化行业、银行业），营销和管理做得并不好，并且并没有真正进入国际市场。但是，因为它们的规模在世界上已经排名很靠前，世界顶级品牌排行榜上屡屡列上它们的名字。正是强大的销量托起了强大的品牌。
金焕民刘春雄
第一章：为销量把脉
该做的都做了，为什么销量上不去
几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：“该做的都做了，销量为什么还是上不去！”
这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：
“该做的”——有哪些工作是该做的？对这个问题回答的深浅粗细，也许就是“销量还是上不去”的主要症结所在。
“都做了”——看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。 当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。
发现问题是解决问题的机会
营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
经常会有营销老总询问这样的问题：企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行？过去成功的经验和做法，为什么现在却无效了？投入比过去还多，为什么销售还是没有起色？于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。
有句话说得好：“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。
营销战略和市场定位：有没有偏差
营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行和细节完善能够解决的。 营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面：
1．区域市场选择失误
区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然是得不偿失。
2．细分市场定位偏差
即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，但由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180元～240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元～120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。
3．资源缺乏规划或配置不足
哲学上有个基本道理：只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。 消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。
营销策略：怎样出拳
1．核心营销策略定位是否准确
某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果投入产出严重失调，不得不退出市场。
饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。
简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。
2．营销策略怎样组合
营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。
●“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。
渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。例如上述饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。其次，选择市场普遍认同的1～2款产品，快速入市，迅速上量。再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。最后，是丰富的渠道和消费者促销组合——设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。
●“乱”——缺乏节奏控制，市场借势不够。
做市场，关键是借市场的“势”——经销商积极性、消费者口碑等，而不是仅仅依靠一己之力去推动。
市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。例如上述饲料企业进行终端铺货，在输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP、条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，终端才会积极配合开展技术服务活动，否则仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到典型客户群，费人、费财、费物、费时，往往事倍功半。 除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。时机选择不合适，也难以达到预期效果。例如，品牌塑造要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏，一味投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样的失败案例太多了。
●“滥”——缺乏深刻的市场分析，盲目借鉴和模仿。
常用的营销策略和手段，如差别化定价、买赠、捆绑、抽奖、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等，已经被用得太泛太滥，经销商和消费者都已经麻木，这就需要以消费者的需求为“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗子弹消灭一个敌人”，保证资源投入效率。
●“浅”——策略目的性不强、针对性不够，形式重于内容。
所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：消费者、经销商对此是否“感冒”？不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。比如，买赠不能只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到既“占了便宜”，又有切实用途；会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标，不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广的层面上。
执行：有没有生命力
即便营销战略到位了，营销策略整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也没结果。执行不到位，一方面表现在队伍执行力不强，无法落地；另一方面就是执行缺乏能动性，不能根据区域市场竞品态势灵活、创新地应对，队伍的能力出现了问题。可以对照检查三种现象：
1．形式主义——“形似神不似”
某企业搞“社区电影节＋抽奖赠饮”活动的目的：一是“市场造势、品牌推广”，二是锁定目标消费者。按照活动要求，在放电影和赠饮的同时进行社区包装，如挂条幅、树公益牌，建立潜在客户名单并进行回访。但实际执行的结果是：看电影场面很热烈，但很多赠饮不是被目标客户喝了，观众散去后社区没有留下什么，记录的消费者名单也没有回访和跟踪。
对营销策略或活动目的和操作要点了解不深入、不精细，“照葫芦画瓢”，结果只能是“为做活动而做活动”。类似的情况还有：终端陈列位置确实不错，但是陈列的竞争性不足、紧贴不够，对竞品不能形成有效打压；没有和营业员保持良好的客情和人际关系，陈列位置被调整、数量不足、不良产品上架甚至断货等。
2．拿来主义——走样、变味
一家企业看到别的企业社区营销效果不错，自己照样模仿，结果社区造势倒是热烈，终端就是没有销量，问题出在哪里？它没有看到成功企业的社区营销是前有“情感”的文化营销，后有“功能”的产品营销，不管自己的“产品营销”卖点是否鲜明，不管自己的“文化营销”主题是否清晰有个性，一味地机械模仿，拿来就用，缺乏创新和灵活运用，效果当然做不出来。
3．片面主义——“点”、“面”结合不够 “点”、“面”结合不够体现在两个方面：一是重视“点”，忽视“面”。比如一味地重视陈列、展示的重要性，而忽视了陈列、展示区之外的DM、POP的集客效应；一味地强调核心终端作为“市场制高点”的出货和辐射能力，强攻核心卖场，而忽视了周边卖场、终端“积少成多”和反辐射的能力。
二是重视“表面”，忽视“实质”。比如过分强调终端的铺货速度和覆盖率，结果“三六九等”的终端都进来了，市场看似“站”好位了，但很多处于观望之中的优秀终端却进不来了。
围绕战略、策略和执行三个层面，对“该做的都做了”进行分析，把问题界定清楚，“销量上不去”也就不难解决了。（程绍珊、张博）
销量提升的“关键词”
很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，他们没有抓住销量提升的主体工作。
工作都做了，销量没提升，原因还是在于工作本身。能够提升销量的工作，必须把握住五个“关键词”。
关键词1：方向——找到正确的工作方向
某方便面企业为了提升销量，满足7月份新扩建设备的开机率，发动全体业务队伍开发新市场，进行所谓的“四面突围”。结果却是连续几个月业绩下滑，别说新扩建设备的开机率，就连原有的几条生产线都无法满负荷运转，更严重的后果是由于老市场疏于巩固，丢失严重。 众所周知，7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，经销商都开始转移经营重点，把主要精力投入到啤酒、饮料等季节性产品上。这家企业此时却把营销工作的方向定位于新市场开发，集中人力、物力、财力，做的却是无效劳动。
“方向大于方法”是个不争的事实。要想让销量提升，首先要找对产生销售增量的工作方向，然后围绕增量方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都将是徒劳。
关键词2：到位——工作必须做到位而不是做多少
我们参加一家企业的月度营销会议时，发现他们布置工作的时候很全面、很细致，简直就差教给每个业务人员出门如何走了。会后，这家企业的营销老总很困惑地说：“我们每个月都把工作给业务人员安排得满满的，让他们把时间都要花在完成工作上，可销量却总还是难以提升！”
事后，我们在市场走访中发现，业务人员在市场上确实很忙，为了完成所有月初布置的工作疲于奔命，但大部分工作几乎是应付，更不用说做得扎实、到位。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，销量提升当然难以指望。
以往的竞争，谁先做了谁就可能是优胜者。但是现在所有的企业都在做几乎相同的事，这就要看谁做得到位，谁做得更好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。
市场竞争的加剧，导致了十分耕耘才有一分收获，同质化竞争的游戏规则是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一线人员的工作，最大的难度不是技能上的而是心理上的，因为一线营销工作单调枯燥，这种简单、重复性的工作很容易消磨人的意志，让人产生工作厌倦，出现“敷衍”情绪应付差事，但推动销量提升的工作并不以多少来论，而以做到位多少来论。
关键词3：时机——在适当的时候做适当的事
新产品本是推动销售的重要手段，某方便面企业在4月份上市了一个新品，产品本身非常不错，推广方案和推广工作也都做得无可挑剔，但最终的结果却是损失惨重。为什么？
原因其实很简单：推广时机选择错误。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑期的第一个月，这个时候消费者对新产品接受较慢，通路上大量堆货造成的第一印象就是产品不好卖，再加上高温期产品品质易受影响，新品推广困难重重。
有时候，工作的方向是正确的，工作方法和执行上也不存在问题，但是销量仍然难以提升，这就要从“时机”上查找原因。“正确的工作＋合适的时机＝销量提升”，缺乏外部的时机和环境条件，导致“起个大早，赶个晚集”的情况并不少见。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，我们的努力就会事倍功半。
关键词4：系统——成效产生于系统
一家食品企业在某省市场多年占据主导地位，但销量始终在800万元～1000万元之间徘徊，负责该省市场的经理也说：“该做的工作已经都做了，就是没销量。”然而，一家后来的企业，销量却在短短3个月内突破了1800万元，成为了该省市场上新的主导产品。
原因在我们后来的市场调研中找到了：曾经多年占据市场主导地位的这家企业，一直是依靠其产品优势，他们的客户固守老产品，拒推新产品，企业促销费用被客户截留，而业务人员躺在已有业绩上“吃老本”；后来居上的这家企业，则靠产品特色以及客户和业务人员的拼搏，加上巧妙的促销策略，把对手拉下了宝座。
营销由多个要素构成，营销工作本身就是一个系统，销量提升是系统作用的结果，因此不能只寄希望于某一个“点”，必须做成“面”。
抓住一点不及其余，这是销售工作中的一个通病。如果费用只投向经销商而忽视了二批和零售，经销商的库存就不能持续分流，销量就无法持续提升；如果只注重通路推力而忽视对消费者的拉力，产品在通路上就会出现“肠梗塞”，销量也无法提升；如果只注重空中“轰炸”而忽视地面“攻势”，也会出现“有名无量”的销售空架子。
关键词5：积累——销量提升是持续推动的过程
笔者在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，报表显示：A市场2～5月份月销量一直是在15万元左右，但6～8月份月销量却在50万元以上；相反，B市场2～5月份月销量一直在40万元以上，而6～8月份月销量却下滑到不足10万元。
询问原因，负责A市场的业务员说，2～5月份几乎没有投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就逐步上升；负责B市场的业务员则说，2～5月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度不断加大，销量也不错，但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量一路下滑。 显然，如果不能有效地、始终如一地围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面，总体销量并不能有效提升。
现实中，很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升统筹安排工作，不是把销量提升看做一个持续的过程，更有甚者采取“花钱买销量”的短期行为，只为当期销量释放所有市场“能量”，这种做法无异于拔苗助长。销量提升是从能量聚积到能量释放的一个持续的、良性循环的过程，营销工作只有不断给市场注入“能量”，才能让销量实现持续提升。（杨永华）
销售自检：该做的未必都做了
“该做的都做了，销量还是上不去”，其真相一定是“该做的还没有做好，销量才没有上去”，因为启动销量的“按钮”掩藏在常规工作之后。
很多区域经理一个月辛辛苦苦工作下来，看着月底的销售报表，忍不住叹气：“唉！铺货、展示、促销……该做的都做了，销量为什么还是上不去啊！”
分析这种现象，其实并不是“该做的事都做了，销量还是上不去”，一定是“该做的事还没有做好，销量才没有上去”。所以首先是发现问题，然后才是解决问题，正所谓没有做不到，只有想不到，发现不了问题，问题就永远不会被解决。
问题该从哪些方面去找呢？
产品 一家国内知名的速冻食品企业在进军上海市场时，经过了前期的大规模铺市后，有了一定的销量基础，但随后的一段时间销售始终不能上到一个新的台阶，这个时候很多人都认为该做的都已经做了。该企业上海销售经理在经过大量的超市终端调研后发现，市场的主销产品均为500克袋装产品，其大部分销量均被市场第一的品牌占据，但是该品类缺乏其他规格的包装产品，于是果断上报总部，大量推出1000克大包装和散装产品，结果该产品从规格上凸显差异化，规避了与优势品牌的正面冲突，整个市场迅速被激活，销量连连翻番。试想，如果没有从发现机会的角度看问题，这位经理一定也在高呼：该做的都做了。
无论发现问题还是解决问题，首要的都是销售工作的自检。销售工作的自检要从销售最基本的产品方面开始，每个区域市场的类型和适销对路的产品不尽相同，一定要经过深入的市场调查研究，确定每个市场的产品组合和主销产品。
关于产品的自检主要有：产品的种类、规格是否适销对路，是否齐全；产品是否有突出的卖点；是否有新品的不断补充和更新等。这需要区域经理逐个市场亲自走访，调查研究，并定期收集产品信息，定期追踪分析，不断在现有的产品组合上进行调整和提高。
自检的方法主要包括市场分析和消费者分析，最为简便的就是在市场上进行抽样的统计调研，以市场第一品牌的产品规格和种类销量为参照，与本品进行对比，找到差距和问题，再分析本品各种类、规格的优劣势和机会点，有针对性地进行产品策略的调整。
价格
某快速消费品品牌在S省市场销售长期停滞不前，该省经理在产品、促销、广告等方面下足了功夫，可市场还是不见起色，无奈之下，市场部进行了广泛的调研，最终发现问题出在该产品的价格体系上。 该产品的价格体系中，将总经销商的毛利定在了2.5元/件，而二级经销商和县级经销商的毛利为1.5元/件。该产品是短保质期产品，需要快速流转，同时经销商会担负一定的临过期产品处理风险。S省是个以县区和乡镇为主渠道的大省，地域辽阔，人口众多，大部分产品必须由二级经销商销售出去。但是在这个价格体系里，二级经销商的毛利在减去配送成本后，无力承担短保质期产品特有的回调和售后服务费用，二级经销商就采取减少配送频次和售后服务，来控制成本实现盈利。这就陷入了恶性循环：越不敢配送，网点就越少，货卖得就越少；配送频次越少，售后服务问题就越多，费用就越高。这些问题直接导致了大部分二级经销商根本没有积极性。解决不了这个问题，再多的广告和促销都产生不了根本性的作用。
找到了真正的问题，该品牌责令区域经理迅速调整价格体系，将总经销商对二级经销商的供货利润降到1元/件，二级经销商的毛利提高到3元/件，同时规定二级经销商必须拿出2元/件的费用，用在提高售后服务和承担回调货的损失上。价格体系调整后，二级经销商的积极性一下子调动起来，整个市场出现了巨大的变化，销量逐月递增，甚至出现供不应求的局面。
销售工作自检的第二步是市场的价格及体系问题，区域经理不仅要关注一个城市市场的价格及体系是否合理，同时还要关注整个区域市场的价格及体系是否平衡。不合理的市场定价可以让一个产品无法良好地销售，甚至会使产品迅速死亡；不合理的价格体系则会让整个流通渠道逐渐丧失战斗力，逐渐萎靡不振。反之，产品在合理的定价和价格体系下会焕发出旺盛的生命力，像一台自动流水线一样不停运转。
作为区域经理，应当仔细分析每个市场竞品的定价和价格体系，既要保证自己价格体系的竞争力，又不能破坏利润基础；既要保证各渠道的积极性，又要维护好价格秩序。在销售工作中，区域经理要不断检查市场价格执行情况，分析竞品的价格对比，研究各级渠道的运作成本和利润水平，察看各级渠道的出货价格是否平稳，市场价格秩序是否良好。有了合理而平稳的价格体系，销售工作就能正常开展。
渠道
某饮料企业在S省市场一直以可口可乐为榜样，奉行可口可乐公司“买得起、买得到、乐得买”的原则，依靠适中的价格和完善的经销体系迅速铺开市场，铺市率一度逼近可口可乐，销量实现了迅速增长。接下来，该品牌开始大搞终端包装，通过一段时间的终端包装和促销，各终端陈列形象也得到了全面提高，整个市场形势一片大好。可是一段时间后，区域经理发现在铺市率不错、陈列形象也很好的情况下，销量竟然没有增长，个别城市还出现了下滑，他百思不得其解。
后来在不断走访一线市场的过程中，他发现在绝大多数终端店里，该品牌虽然位置和形象都不错，可是终端存量却只是主竞品的几分之一，放在店里没有一点气势。经过几个市场的走访和总结，发现问题恰恰出在学习了可口可乐公司的“1.5倍库存法则”上。原来，各市场的配送方式都是按照这个法则进行的，这样在没有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一样的配送原则，必然导致终端库存太低，从而严重影响到该产品的陈列丰满度，以及终端对该产品的销售信心。
发现这个问题后，该经理立即纠正这种做法，并迅速推出了为期3个月的终端陈列活动，针对不同店面确定不同的终端陈列数量。通过这次活动，该产品大大提高了终端的库存和陈列数量，而在各终端存量加大的同时，直接带来了连续的销售增长，“货卖堆山”的道理得到了充分的体现。在后来的总结中，这位经理很有感触地说：“要想让销量往上走，该做的都做了还不行，还要看有没有做对啊！” 渠道问题往往是销售上不去的主要原因，渠道建设中有两个关键因素，就是终端的数量和质量。如果销量上不去，在渠道上一定是这两个因素没有做好。
终端数量就是指铺市率，检查终端数量一定要注意铺市率的真实性。在渠道问题中，最常见的就是铺市率不真实，很多区域经理常常只是从报表上来看铺市率，但这往往并不是真实的。铺市率是动态的而不是静态的，可能因为促销活动而增加，也可能因为竞品打击而减少，而且售后服务不到位也会使终端数量减少，但是因为大部分的铺市率数据来自很久以前的一次普查或者是经销商和业务员的预估数字，又因为铺市率常常是一个很重要的考核指标，经销商和业务员出于自身利益考虑，往往会上报一个较为理想的数据。
在这种情况下，区域经理常常被迷惑了：这么高的铺货率怎么还不卖货呢？这种时候，就一定要重新对各市场进行铺市率评估了。具体的方法有很多，最简单最有效的还是亲自到一线去看看，你可能会大吃一惊：原来铺市率是这么低啊，不是该做的都做了，而是该做的还没做啊！
再说终端的质量问题。终端的陈列、存量等都是非常重要的质量因素，这里主要谈一下存量。在一个终端里，产品的存量往往是很容易被忽视的因素，大家普遍关注的是陈列，要求的是位置和形象，却很少关注产品的存量到底会给销售带来什么影响。
关于产品终端存量，1.5倍法则在保证库存成本和日期新鲜度方面发挥了积极作用，但它并非对任何产品、任何时候都是正确的。对于一个销售状况一般的产品或者一个新产品来说，这个法则会严重影响产品的销售，因为产品终端存量在终端的占比常常和销量成正比，终端存量越低则销量越小——较低的存量直接影响了终端陈列效果和终端客户信心。所以，如果市场铺货率真的没有问题，就一定要好好观察一下终端存量是不是出现了问题。 促销
W市是个乳品消费很发达的市场，竞争非常激烈，曾有大大小小几十个品牌在拼杀，几年下来，如今仅剩不到10个品牌。这里我们分析其中3个有代表性的知名品牌的兴衰，看看促销的运用是如何影响市场发展的。
A品牌为全国知名品牌，销量一度处于前列，但是其采用频繁的买赠政策，从“6赠1”到“5赠1”，直到没有“3赠1”就不卖货的地步，如今已很难再看到其产品了。这是典型的促销过频、简单操作、没有控制，以致产生促销依赖，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期它灵活运用促销提升市场份额，多种促销手段交叉使用，特别是抓住了W市商超发达的特点，在当时知名品牌均只做买赠不做特价的情况下，大胆推出特价活动狠狠打击了一大批小品牌。然而，在竞争发展中B品牌也发现了长期特价对传统渠道及品牌的伤害，以至于使其从以前市场第一的位置滑落到目前的第二位置。经过总结，如今B品牌停止了长期的特价，加强传统渠道建设，正进一步提高其市场销量和品牌地位。B品牌的特价策略，虽然曾起到了打击对手、巩固地位的作用，但同时也伤害了自己，这正说明了“促销是双刃剑”的道理。
C品牌是最近几年涌现的新生力量，在促销手法上既遵循营销规律，又能进行符合市场实际的创新，进入W市场后增长迅速。在商超，C品牌不做长期特价，而是采取灵活多变的消费者买赠活动，商超的整体形象包装宣传相当有气势，一进入商超就如同进入了C品牌的海洋；在传统渠道，C品牌以陈列和返利为主，一改其他品牌以买赠为主的局面，后来居上确立了领先地位。如今C品牌销量已经甩开第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有计划的促销活动，推进了它的市场基础和销量提升。 促销简单地说就是促进销售，但是很多促销活动不仅没有促进销售，反而变成了危害正常销售的因素。促销最常用的就是特价和买赠这两种手段，而这两种手段也是最容易给正常销售带来负面影响的。
特价活动多用在卖场和超市，可以有效促进短时间的销售增量，但特价的缺点也很明显，表现为对非特价渠道及对零售价格稳定的冲击，同时长期的特价会破坏零售价格、削弱品牌力，在这方面控制不好，特价活动就会得不偿失。
买赠作为一种常规促销活动，被广泛应用于几乎销售的所有方面，成为最有效也是最有破坏力的促销手段。尤其体现在对渠道的促销上，我们见过太多的产品因为过于频繁的渠道买赠促销，导致渠道产生促销依赖，“有促就卖，不促不卖”，到最后“促也不卖”。
因此，区域经理在发现产品销售出现停滞或下滑时，一定要进行特价、买赠等促销活动的市场自检，注意不同的促销活动对市场基础的影响，同时一定要检查以往的促销活动是不是给当前市场带来了伤害，以便及时调整促销策略，完善市场基础，重新推动销量提升。（王维龙、李超佐）
用“区域自检”突破业绩瓶颈
“销量上不去”，症结绝不只在于销售本身“该做的工作都做了，但销量还是上不去”，这样的困惑在区域市场运作中普遍存在。许多企业对此采取的措施往往是“换人”，并不考虑深层次原因或从方法上寻求突破，因此可以说，区域业绩的这个瓶颈是区域经理职业生涯发展道路上必须克服的一个障碍。
区域业绩的瓶颈在哪里 营销是整合行为，各联动要素有序运作方能实现目标。在区域市场营销运作上，推动区域业绩持续发展的关键要素不只是销售，还包括市场、人力资源、财务、生产、技术等等，任何一个要素出现问题或滞后都会影响整体业绩表现。
把这些关键要素整合起来分析，区域市场业绩瓶颈可能存在于三个层面：
1．战略与策略层面
这个层面的问题经常被区域经理忽视。许多情况下，区域经理往往是由销售经理兼任或由销售经理提升，其惯性思维导致整个管理团队的运作偏向于执行层面，即更强调执行效率，而忽视策略或战略。
但是，对于短期的、阶段性的计划，强化执行效率是对的；对于中长期的区域发展计划，则更应该考虑它的“最优性”。否则，就会“爬到了梯子顶端，才发现梯子靠错了墙”。
2．营销执行层面
对这个层面，区域经理应该是最擅长的，但问题也恰恰出在这里。一位经理在汇报工作时曾说：“对于我管辖的区域有多少个网点，每个网点的销售状况，店老板姓啥、有何爱好，我都了如指掌。我甚至可以一个星期不拜访商店，销售业务也照常进行！”
按照普通的标准，我们会判断这是一个好销售经理，非常熟悉自己的市场。但是，如果从推动区域业绩的角度看，这是一个不合格的销售经理，他对区域业绩的推动微乎其微，甚至可以说执行效率很低。 对营销执行的理解，衡量标准不是做了还是没做，而是改进了多少，对资源的整合利用效率是不是比竞争对手更高，是不是更优化了。
3．协作层面
这是最容易被忽视的层面。区域业绩上不去，大家首先想到的会是销售，接下来是市场，而对于物流、生产、财务、人力资源等相关职能往往只认为是“配角”，起不到实质作用，这是十分错误的认识！
试想：因为物流服务问题，耽误了多少订单？因为账务处理不及时造成客户垫付大量资金，对销售产生了多大的负面效应？因为人员储备与培训不到位而影响市场启动与深度运作，损失又有多大……如果这些协作部门的工作总是不能保证效率与质量，那么对区域业绩的影响可想而知。
区域自检实施要领
1．月度或季度区域会议
区域的月度或季度总结会议，是对区域阶段性工作的评估和对下一阶段工作的部署，也是区域最高的决策会议，一般由区域定期组织。需要说明的是，许多公司集中召开季度、半年度或年度会议，主要目的是传达公司的各项计划或指令，对区域的具体决策制定则往往起不到实际效果，所以由区域定期组织专项会议更为实效。
会议一般应邀请区域的上级主管部门及召集内部各业务单元参加。上级部门如销售部、市场部、战略部、生产部、技术部、物流中心、财务部、人力资源等部门，必要时邀请公司总经理、副总经理出席；内部各业务单元则根据区域定位不同分为两种，一种是营销区域，主要是销售、区域市场等单元，另一种是经营体，包括销售、市场、生产、物流、财务、技术单元等。
会议内容一般分为四部分：
●第一部分：走访市场、经销商、工厂。目的是让公司与会人员全面了解区域的基本情况，时间安排一般为1天。
●第二部分：区域汇报。时间为半天到1天。先由各业务单元汇报，最后是区域负责人汇报。这部分是关键，要求报告客观公正，既要将前一阶段的工作量化、翔实地呈现，又要讲明过程中的不足与机会点，同时对下一步的区域目标、主要策略（包括运作预案）、需要支持、相关进度等讲清楚。
●第三部分：讨论。时间为半天到1天，可分为一般性问题讨论和关键性问题讨论。一般性问题是就区域运作过程中的相关问题及需要支持事项，进行充分沟通，制定解决方案。关键性问题沟通主要有三方面：首先，公司市场或战略部门与区域之间，就区域战略、策略层面进行沟通，统一思想达成一致；其次，对涉及相关部门支持的重要事项进行沟通，比如生产厂的支持、设立物流周转中心等；最后，对区域的阶段性目标、预算进行讨论和确定。
●第四部分：审议通过区域报告，并签定相关工作责任状。在充分讨论并明确目标、策略、支持、进度、分工、绩效考核的基础上签定双向协议，协议可以有保留条款，比如如果某项支持不到位，就相应减低区域指标。
通过阶段性区域市场总结与规划会议，可以修正区域营销战略与策略，取得相关部门支持，并统一员工思想，激励员工更加努力工作。 2．常规性区域检查
区域检查的方式主要有：自检、互检、联检、抽检。自检是区域内部由相关工作人员进行的工作标准化检查与落实，如业务员对商店与客户的拜访、终端理货人员的理货工作；互检是由两组或多组业务单元，针对对方工作进行的标准化检查与督察；联检是由几个业务单元的代表，组成联合检查小组进行检查；抽检则是由部分专职人员对区域市场的各项工作进行检查与督促。
具体来说，销售系统的检查内容及工作标准有：
●针对经销商的检查：资金（生意量的3倍以上为最佳）；终端覆盖能力（加权铺货率超过主要竞品）；合作意向（能领会、贯彻公司政策与思想，对公司品牌有良好期望，不经营竞品）；销售团队执行力（严格按标准与规定进行工作）；仓储物流能力（保证按订单准时、保质保量到货）。
●针对零售店的检查：订单准确（早满架、晚收关、对重点品项适当加大订单量）；品项齐全（按照分销标准，做到小品项齐全、大品项丰满、新品突出）；陈列优化（按照陈列标准，做到整体陈列面大于或等于竞品、位置优于竞品）；客情良好（以能争取到比竞品更多的店方资源支持为标准）；资料卡完整（客户档案、量化销售指标在册）；终端生动化（品牌形象展示优于竞品）。
●针对销售人员的检查：销售团队执行力（快速领会区域的销售思想，按照阶段性计划与工作标准完成工作，效率高于主要竞品）；专业化技能（创新能力、谈判能力、专业水平与其他业务能力）；敬业与忠诚（热爱本品牌、企业，愿意为完成销售指标付出更多努力）。 另外，常规性的检查也包括对区域其他方面工作的检查，如销售推广活动执行效果（是否按照活动设定目标及执行标准推进，效果是否达到预期及原因检讨）；产品质量（消费者满意并比竞品更好）；产品储运情况（按照品控下达的储运标准执行）；账务报销情况（是否有压票情况，是否真实，是否准确）；物流情况（按时、保质、保量）；人事方面（薪酬与福利具有一定吸引力，并对团队价值有一定提升）等。
对区域检查发现的问题要及时解决，涉及内部的限期整改，涉及外部的以书面形式提交相关部门与上级部门协助解决，必要时提交月度或季度会议讨论解决。此外，第三方投诉或其他渠道的检查建议，是对区域自检的有效补充，应当引起足够重视。
在实际中，区域常规性检查在初期效果显著，但是到了后期则往往流于形式，甚至有一些人为的手段故意隐藏问题，导致检查的实效受到削弱，所以常规性检查最好是定期检查与不定期检查相结合，对检查中发现的问题要主动整改并进行复查，同时区域内部要统一思想，将检查作为区域发展不断进步的重要保障来常抓不懈。
区域自检要真正发挥作用，除了区域内部营造一种开放、学习的环境与文化外，更需要管理层具有营销自检的意识。同时，区域自检需要相应的流程与制度作为保障，如月度或季度会议制度、区域授权制度、相关部门的工作流程等。（刘燕青）
链接：夜访家乐福——你究竟丢失了多少销售机会？
区域：某公司北京大区
检查项目：订单准确率
检查问题：你究竟丢失了多少销售机会 检查方式：联合检查——夜访
检查卖场：家乐福
检查描述：家乐福是某公司北京大区非常核心的KA店，有专业的销售、导购人员进行维护。该公司北京大区为提升销售业绩，推出了终端精细化管理策略，其中一项就是“订单准确率”，对销售人员下达的执行标准为：早上第一时间，客户可以在商店中买到产品；晚上商店关门时，刚好把货卖完。标准推出后一个星期，各业务组反馈的信息是全部按标准执行到位。
某周末晚上8点，各城市经理突然接到通知，要求到家乐福门口集合，召开现场会议。晚上8：30，人员全部到齐，开始进店检查。令检查人员吃惊的是，货架上仅剩的几十箱该公司的产品很快被消费者买光了，8：40后光顾的消费者只得购买其他品牌的产品。8∶45开始，消费者已经没有什么选择的余地了，货架上有什么货就拿什么货。
检查结果：订单不准确，大约丢失300箱产品的销售机会。
现场会议：最好的店尚且如此，其他店可想而知。举一反三，每天有多少销售机会从我们眼前溜走。马上要求各区域内自检，一个星期后继续检查，发现问题严格考核，做得优秀的进行奖励。
打通销售“肠梗阻”
“销量上不来”的问题，突出存在于两类市场：一是新市场，二是夹生市场。大家所说的“销量上不来”，通常是指“厂家发货量”上不来，而不是“终端出货量上不来”。但是，厂家发货量是“毛销量”，终端出货量是“净销量”，只有终端出货量是顺畅、加速的，厂家发货量才会不断上升。因此，研究“销量上不来”，就是要围绕“终端出货量”这一核心，才能查找出对应市场的销量提升方法。
新市场净销量提升法
新市场净销量上不来，主要是两方面的问题：一是消费者对产品不知道、不接受或不回头；二是零售终端对产品不进货、乱陈列或低推荐。
分析造成上述两个问题的原因，一是销售人员的推广工作不到位；二是产品策略和推广策略制定不当；三是公司相关系统的工作不支持、不匹配。
Q品牌洗衣粉在江浙一带有较高的市场份额，为进一步扩大市场，公司将其拳头产品推向华北市场，并确定S市为主打市场。3个月下来，S市营销人员发起了三波市场攻势，广告费、进场费、人员费用投入不少，并进行了大量铺货工作，但是进货的终端却不卖货，有些终端已经开始打电话要求撤货。
对于S市的营销人员，的确是“该做的工作都做了”，但销量却上不来，问题到底出在哪里？该公司针对S市的营销工作进行了检讨，结果认为：既然Q洗衣粉在南方市场有大量消费者使用，证明产品质量和洁净能力没问题，因此，只要消费者使用一次，就会产生重复购买。现在虽然把货铺到了终端，但是如何让消费者关注Q洗衣粉并进行首次购买，才是整个营销推广工作的核心。
围绕这一核心，S市营销人员对推广方案和执行工作进行了大调整：
1．制作大量金光闪烁的“金元宝”，并以“购Q洗衣粉，金元宝送到家”为广告语，吸引消费者眼球。 2．将渠道重点调整为小区周围的便利店，进行生动化陈列，并配以醒目的促销和宣传资料。
3．在小区搞金元宝抽奖活动，被抽中者家里若有打开的Q洗衣粉，就送价值2000元的金元宝一个；被抽中者家里若没有打开的Q洗衣粉，就送给一定的优惠券，凭优惠券可以“买1送1”。
4．在部分终端门前搞金元宝抽奖活动，消费者凭借当天的收银条参加活动，抽中者的收银条上若有Q洗衣粉，就送金元宝一个；若没有Q洗衣粉，就送优惠券一张。
又经过了3个月工作，Q洗衣粉的销量持续攀升，在抽查的100多个终端中指名购买率进入前三名，达到61％。
从这个案例可以看出：对许多业务人员来说，“该做的工作都做了”，指的只是做完了对经销商和终端的推动、铺货工作，而让消费者认识产品，以及对消费者的拉动工作并没有做好。没有消费者的认识和购买，相当于水管的“龙头”没有打开，没有“出水口”，销量自然上不来。
在产品已经定型的条件下，如何让消费者认识产品并接受产品，是营销人员能够做出业绩的核心问题。解决这一问题，需要一线人员把握以下步骤：
1．对市场上各类竞品进行全面排查，分析每个竞品的市场表现、推广策略、产品定位和卖点、目标消费群购买习惯和消费特征。
2．结合竞品分析，提炼自己产品的特点，或给产品赋予新概念。 3．根据自己的产品概念锁定目标消费群，对目标消费群的消费心理进行分析，找到吸引目标消费者眼球的活动“亮点”，借助“亮点”搭建起产品和消费者之间的桥梁。
4．结合目标消费群的购物习惯和消费习惯，找到最适合覆盖目标消费群的终端，在最贴近目标消费群的终端发起攻击。
5．对促销活动要进行大胆创新，没有新意的促销活动，会淹没在终端大量的促销信息中。
6．打开突破口后，要在渠道各环节上进行层层推进和区域拓展，以终端“净销量”的快速增加拉动企业“毛销量”的提升。
夹生市场净销量提升法
夹生市场净销量上不来，除了像新市场一样存在产品、价格、渠道、促销等方面的原因外，主要还有以下两个问题：一是通路上存在遗留问题，致使通路商家不愿进货；二是消费者对似曾相识的“新”产品心存疑虑，不愿购买。
解决这些问题，需要付出比开发新市场更大的努力，只有解决通路上存在的实际问题，并重新点燃消费者的消费热情，才能实现物畅其流，使净销量出现质的提升。
夹生市场多数存在遗留问题，阻碍了产品在通路上的推进。营销人员应重点检查以下几方面的工作：
1．通路上的原有存货与新推产品是否产生矛盾？应帮助通路合作伙伴先解决好原有存货。对于滞销品，能继续消化的制定方案迅速处理；不能继续消化的，要予以报废或退回公司仓库。 2．通路各环节以往的促销、返利等政策有没有兑现？通路接货的前提是要求兑现政策，针对这一问题，应进行历史资料排查，若情况属实且责任在企业，应拟定出一定的补偿政策。
3．由于前期市场没有打开，通路环节是否对产品销售存在顾虑？此时，营销人员要结合现有产品的卖点、竞争力、推广政策和推广方法，给通路环节耐心讲解，尤其要选择通路上的重点环节树立样板，通过示范作用，拉动渠道加大整体推力。
此外，夹生市场对消费者的负面影响也是显而易见的，消费者甚至会怀疑前期产品退市是由于质量问题。为消除负面影响，一是操作时工作力度要大于新市场的力度；二是要先避开“重灾区”，从负面影响小的区域入手；三是必要时可以采取更换副品牌产品进行切入，然后适时逐步导入主导品牌。
无论是新市场还是夹生市场，“该做的工作都做了”这句话，说明不了自己“有为”，也推卸不了任何责任，反倒只能证明自己的工作“无作为”。所以，工作自检的要求不是查找“该做的工作”有哪些，而是检查“做的方法”对不对。找对方法再行动，才不会劳而无功。（郭旭）
连锁商超：销量在表象工作背后
谈合同、产品进场、上广告、终端促销，表面上看连锁商超的营销工作似乎就是这些，然而那些业内精英则将更多的工夫花在了这些常规工作的背后。
表面上看，连锁商超渠道的营销工作似乎就是谈合同、产品进场，然后是上广告、终端促销等等。然而对于那些业内精英来说，除了做好常规工作，更多的时间是花在研究每类渠道、具体门店和每类渠道消费者的消费形态特征，并且根据这些特征采取有效的销售促进措施上。之所以会有“该做的都做了，销量还是上不去”的情况，一定是在那些表面的、常规的工作背后，存在没有解决的更深层的症结。
症结一：对连锁渠道只知其一，不知其二
1．知道连锁渠道的业态分类和每类渠道的主要特征，却没有结合产品在新品进场、业绩产生等方面加以运用。
卖场、超市和便利店三类渠道由于定位、策略、经营面积不同，其产品观和对终端活动的态度也不一样，这对产品销售基础尤其是新品上市、推广等工作会产生决定性影响。卖场经营品种多、新品多、特价产品多、经营区域广，人流量大且一次性购物多，这意味着竞品多、新品受欢迎，容易进行终端活动；超市主要接受成熟产品，对新品需要看到一定的广宣投放，新品要有较明显的特点；便利体系则很难接受新品或新品牌，只有在广宣投放一段时间后或看到卖场、超市中该新品已良好动销才能接受。
相应地，在实际操作中常见的问题，一是新品进场没有遵循渠道规律，影响了上市进度，由此影响到阶段业绩；二是没有研究每类业态的业绩风向标代表，也就无法确定产生业绩的主力渠道，其实在每种业态中都可以找到某类产品销量最好的渠道。此外，各类渠道因经营场所面积等原因，对终端活动限制不一，进行终端推广应该根据自己的产品结合渠道限制见缝插针。
2．对产品终端活动与连锁渠道特征的对接缺乏考虑，产品促销、终端推广、消费者培育和渠道特征不统一，不能达到借力打力的功效。 不同管理模式下的连锁渠道，在政策灵活性、资源使用和活动协作等方面有不同特点，此外，各类渠道的不同特征，也使各种形式的终端促销活动会产生不同的效果（见表1-1～1-3）。
症结二：产品与连锁渠道对接漏洞百出，被动挨打
产品与渠道对接包含以下几层含义：第一，根据自己的产品结构和产品特征，选择最适合、最容易出业绩的渠道类型以及各渠道类型中的代表渠道，通过标杆的作用拉动市场需求，进而带动其他类型渠道。所以，首当其冲的是在已有产品的连锁渠道布局上分清主次。第二，为提升业绩所采用的终端推动手段，要针对各具体渠道有的放矢，不能“一刀切”。第三，在销售增长已经有限或短期内要取得业绩突破的情况下，为进一步扩大业绩，要针对各渠道开展个性化定制战术。
很多营销人员认为：公司有什么产品自己就卖什么产品，自己负责什么渠道就进什么渠道。他们只是被动地等待公司的产品，而不是基于渠道消费特性向公司建议合适的产品；只是一味依赖公司的资源，而不是根据渠道特征尽量不花钱地去做一些销售拉动工作。
症结三：连锁渠道作战缺乏统筹安排、细节联动
连锁渠道产品品类丰富、门店众多，有自己的营销模式和内部管理模式，它提供了一个众多同类产品同台竞技的战场。要想胜出，不仅要考虑战场环境，也要关注竞品举动，否则很容易被竞品夺去风头。所以，在连锁渠道中作战绝不是一个动作、一个招式就能制胜，必须是系统战、细节战、歼灭战三位一体。
系统战：产品策略、渠道策略、终端宣传策略、终端促销策略、产品配送方式、人员安排必须围绕渠道特征制定，某个环节出现问题，就会造成整个系统“停摆”。 细节战：正因为连锁渠道营销工作的复杂、繁琐、系统，所以细节是“魔鬼”，做好了可以让你上天堂，忽视了会将你送入地狱。
歼灭战：要在对营销计划系统安排、周密布置的基础上，集中火力进行市场攻击。现实中的情况往往是，要么计划不系统，要么有了系统也只是在决策者的脑子里，没有给执行者做必要的讲解、培训，执行中准备不足、工作脱节，就像要抡刀时刀却没有在手上，只好拿一些小石子去投掷。
症结四：团队不能上下统一，有心无力
对于一线团队，仅仅依靠工资来提高他们的执行力，作用微乎其微。团队工作必须围绕工资、培训、参与、人文关怀等方面展开，可以通过让团队成员参与渠道计划的制定、修正来提高其自觉执行的动力，体现出他们的价值。
症结五：对业绩来源认识肤浅，缺乏长线操作
在连锁商超渠道，业绩来源于以下几个途径：第一，健全连锁渠道网络，拓展渠道空间，扩大产品购买机率；第二，通过产品品项丰富化、细分化，进一步扩充消费群，增加消费总量；第三，针对品项和渠道实施有效、持久的消费者忠诚度培育，提高其购买频率；第四，根据消费心理，在渠道间轮换开展买赠（针对不同渠道采用不同方式，除短期时令性产品最好不要同一时间进行）或让利（让利策略在商超中尽量少用），促使消费者提前大规模购买。
大多数渠道业务人员现实中却处在如此状况：对第一个方面能够主动去做；对第二个方面基本上不去思考；对第三、第四个方面是旺季做淡季不做，看到别人做了自己跟着做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品项、消费群、购买频次却可以说是无限的。
做对该做的工作
1．把握渠道群的业绩贡献规律。
所谓渠道群业绩贡献规律有三层含义：
第一，一个市场中的渠道，其实是由多个连锁渠道系统构成的渠道群。在这个渠道群中，因为每个渠道系统在经营策略、管理模式等方面的差异，导致某类产品或某个具体产品的销售量，在不同的渠道系统中有较大的不同。对营销人员来说，首先要正确判断你的产品销售业绩，将依靠哪些渠道系统来达成，它们的主次关系如何。
第二，即使在同一个连锁渠道系统中，由于经营水平、地理位置、经营面积、辐射消费群体大小、消费能力大小等差异，也会导致不同单店的业绩千差万别。因此，还要正确判断每个渠道系统中各个单店的业绩贡献大小。
第三，随着城市边界扩大，人口外移会带动人们购买、消费场所的外迁。在连锁渠道单店随着消费者走，产品随着单店渠道走的规律下，要能正确判断产品会在哪些单店热销。
及时、准确地把握渠道群业绩贡献规律，目的在于找到业绩产生的主要来源，这就是我们的主战场，是提升业绩的重要保障。
2．把握连锁渠道营销工作重心。 连锁渠道的营销工作重心，离不开渠道布局、产品出样与陈列、产品促销、信息传播、产品配送、团队及人员激励等问题。销售业绩不佳，大多是因为在这些工作中没有找到重点，没有注重细节，从而不能形成竞争优势。
●渠道布局：渠道布局的重点在于，必须将产品特点与不同渠道的经营特点对接，保证主要业绩来源。例如，对定位于礼品市场的产品，必须清楚业绩主要来源于卖场、超市，而便利店只能提高产品的展示率或作为业绩的补充；对购买随机性强、频次高的产品，必须清楚主要业绩来源是便利、超市系统，而卖场则是提高产品形象、拓展知名度的舞台。
●产品出样与陈列：产品陈列的原则基本上所有营销人员都知道，然而现实的状况是：要么在开展活动时才注重，缺乏持久性；要么只抓住自认为重要的卖场渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立体性；要么干脆走过场，缺乏执行监督。在连锁渠道中，很多产品陈列出问题，根本原因是缺乏专门的维护队伍，或者缺乏考核监督体系。
●产品促销：不少营销人员认为，促销就是为了提高短期业绩而开展的阶段性让利或买赠。殊不知，促销不仅是短期业绩提升的利器，更是消费培育和消费推动的利器。对于提高产品知名度、培育消费者忠实度，终端互动、持久的促销是最有效、最省钱的手段。一些营销人员把连锁渠道业绩不佳归咎于企业缺少支持，却没有考虑如何在资源有限的情况下，通过何种促销活动来培育和推动消费。
●信息传播：必须根据产品潜在消费群，注意各种手段的整合，在空中、地面、售点形成立体、交叉式传播，同时必须对传播手段、途径的有效性进行研究。
●产品配送：连锁门店缺货、断货的现象时有发生，但很多营销人员对产品配送不够重视。缺货、缺样意味着自己的产品陈列位随时会被竞品占据，这直接导致了销量损失。 3．管理组织和人员的效率
不少案例告诉我们，业绩不佳不是因为计划不可行，而是执行的人出了问题。人的问题更多的是由于缺乏组织保障、岗位责任不明、团队缺乏动力。在连锁渠道中，销售业绩更多地建立在细节执行的基础上，渠道是冰冷的，营销人员务必从细节入手将基础做扎实。（陈清华）
诊断销量
当你一味追求高销量时，是否会因为忽略了与它息息相关的问题而迷失方向：考核“存量”还是“增量”？销量短期猛增，是福还是祸？是否要关注品项分布？销量是厂家的“出货量”，还是消费者的“购买量”？如何突破“销量封顶”……
“存量”与“增量”
案例：一家啤酒企业以前的绩效考核体系是“总量考核”，但在实施过程中发现很多问题：第一，有些成熟市场原本销量就很高，即使业务员“消极作为”，仍然能获得很高的收入；而有些薄弱市场由于基础差，即使业务员“积极作为”，收入仍然不高。“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二，业务员为了调到销量较高的成熟市场，纷纷对老总“公关”，企业内“寻租现象”严重。面对上述问题，有人建议：既然销量不能作为考核的依据，干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了，因为这是一个基础管理很差的企业，根本无力对业务员每天的工作进行实时管理。
诊断：实际上，该啤酒厂销量有三个来源：第一，历史形成的销量。这部分销量是企业长期投入、长期积累的结果，与业务员本人的工作关联度不大。如果以这部分销量作为考核的依据，有“前人栽树，后人乘凉”的嫌疑。第二，公司投入形成的销量。当公司把某个市场作为战略性市场而投入大量资源时，销量并非业务员的工作所致。第三，由于业务员本人工作所形成的销量。绩效考核，应该以第三部分销量为主。
按照上述思路，可以把总销量分解为“存量”（历史形成的销量）和“增量”（资源投入所形成的销量和业务员工作形成的销量）两部分。对于“存量”部分，业务员所做的工作是市场维护工作。除非销量已经“封顶”，否则，业务员的市场维护工作在总工作量中只占很小一部分。对于“增量”部分，业务员个人的努力占主导成分，应该构成业务员收入的主要来源。因此，一个“公平”的绩效考核，应该是剔除“存量”，以“增量”为主的考核方案。“总量考核”体系之所以不公平，就是因为忽视了市场基础的差异。
从营销管理角度看，“存量”与“增量”的区分也有重要的价值。企业下达的销量任务中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一样的。如果业务员的月度工作是第一周开例会，第二周拜访客户，第三周处理遗留问题，第四周做促销冲销量，管理者就可以判定业务员的工作只能完成“存量”。
在安排业务员的工作时，最好把完成“存量”和“增量”的工作分开。下面是一家饲料企业按照“存量”与“增量”原理对县级市场业务员所做的工作安排：
目前每个月的销量60吨，年底要达到120吨/月。60吨/月是当前的存量，今年总的增量也是60吨/月。从现在到年底还有6个月，意味着每个月的增量应该是10吨。
每1000只鸡的饲料消化量是1吨，每月增量10吨就要求每月新增养殖量1万只鸡。按每户平均养殖量2000只鸡计算，每月至少新增5家养殖户。 目前公司在该县有6家经销商，其中3家经销商由于受资金和能力的限制，无力开发新养殖户。另外3家经销商虽然还有一定的潜力，但无法满足每月新增5家养殖户的要求。因此，业务员要在两个月内尽快完成新经销商的布局工作。在经销商布局完成后，业务员要尽快转入协助经销商开发终端养殖户的工作。
每个业务员每月在市场的有效工作时间是24天，业务员要保持60吨/月的存量不下降，每月应该安排4～6天的时间做好老客户的维护工作，其他时间用于开发新经销商和新终端。在维护老客户时，可以采取下列循环措施：登门拜访→电话拜访→电话拜访→登门拜访……登门拜访和电话拜访交替循环，既能减少拜访时间，又不降低拜访频率。
开发新客户要用足用活销售政策。开发经销商要用好公司“一户一策”的销售政策，由分公司老总采取“个案审批”的方式酌情给政策。开发终端意向户可以采取“三合一政策”（技术讲座＋促销＋请客吃饭）。对于老客户可以采取“促通政策”（厂家和经销商共同对终端养殖户促销）。
只要产品质量不出问题，60吨/月的存量只花很少的时间就可以维持。销售增量的三大来源是：新经销商带来的客户，终端开发争取的客户，老客户“试用改实用”的客户。做好了三大增量工作，每月达到10吨的增量就如探囊取物。
短期看工作，长期看销量
案例：一家企业的销售经理上任当月，销售就突飞猛进，老板对经理大加赏识。笔者忠告老板：任何人都不可能在短期内迅速改变市场基本面，销量短期猛增只能是透支未来销量的结果。果然，一个月的销量冲刺，带来两个月的销量低谷。 诊断：中国很多企业曾经陷入“考核销量还是考核过程”之争。销量考核的困境在于：销量与工作之间存在“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。过程考核的困境在于：过程很容易被“粉饰”，而且监控过程极其困难。
单凭销量或过程评价业务员都是极端的做法，正确的做法应该是：“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员若对某月销量“拔苗助长”，必然会花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。
业务员当月的工作绩效，可能在三个月以后才能体现出来。因此，对新任业务员和新任管理人员的管理和考核，应主要看“是否在做有利于销量持续增加的基础工作”，只要这些工作做好了，三个月后的销量自然会上升，而且增长势头不易减退。由此可见，目前企业普遍采取以月度计划为基础的工作安排和销量考核是不合理的。
销量的“分量”
案例：某省两家年产量都不超过10万吨的小型啤酒厂，一家的市场范围虽然很小，只在几个市县销售，但在每个市场都是第一，虽然总规模不大，但大型啤酒厂对它却奈何不得。另一家的市场范围横跨数省近100个市县，但没有一个市场销量能排入当地前三名的。
诊断：很多中小企业的主要问题并不在于销量低，而在于销量“没分量”，销量的稳定性差。在一个县100万元的销量绝对比在一个省1000万元的销量“有分量”。对于经销商来说，如果厂家的销量排在局部市场的前三名，厂家在经销商那里就“有地位”，经销商就会非常珍惜“经销权”，会主动与厂家搞好客情关系。如果那点微不足道的销量对经销商“可有可无”，厂家不仅在市场没地位，在经销商那里也“没地位”。
没有“分量”的销量，市场是飘浮不定的；“有分量”的销量，市场是稳定的。稳定的市场才可以积累。因此，企业的发展壮大并非简单的销量扩大，而是“有分量”市场的稳步扩张。
销量结构
案例：在一家企业的销售会议上，一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60％～70％”。这种数据暗示了市场存在下列问题：所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象，都有模仿你的主导产品的跟随性产品，并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势。而且，这位区域经理一定面临下列难题：不反击对手，销量会下滑；反击对手，销量固然保住了，但价格体系可能保不住，或者利润保不住。事实上，这种产品结构必然导致这样的问题，企业必须改变产品结构才能解决上述问题。
诊断：企业开发市场和维护市场，销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势，需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造势，打出声望，树立品牌形象，因此主导产品应该尽可能突出，实现“单品突破”。
一旦实现单品突破，为了保护主导产品，就应该围绕主导产品形成“产品集群”，并相应降低主导产品的比重。当然，主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降，而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处：第一，企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”，即专门攻击对手，承担“战略牺牲品”的重任。第二，形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击，都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三，产品集群可以分摊主导产品的
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