2023年12月2日发(作者：)
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物料管理和库存把握教程
课程名目：
第一讲 企业供应链基本学问（上）
其次讲 企业供应链基本学问（下）
第三讲 物料把握和经营模式（上）
第四讲 物料把握和经营模式（下）
第五讲 物料需求和库存把握理论与实践
第六讲 物料把握的要点
第七讲 物料清单（BOM）
第八讲 物料需求管理（上）
第九讲 物料需求管理（中）
第十讲 物料需求管理（下）
第十一讲 库存把握技术（上）
第
十二讲 库存把握技术（下）
第一讲 企业供应链基本学问（上）
本课程的题目是“物料管理和库存把握实务”，而这个内容则恰恰是企业（尤其是制造业）的经营管理者经常遇到且格外头疼的问题。下面首先从与企业物料需求管理和库存把握亲密相关的供应链入手，系统、全面地开放相关的探讨和阐述。
供应链的概念
供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和争辩争辩，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的，下面这个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。
【案例】
生活中的供应链——买菜的学问
到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经受，认真地体会可以发觉其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。
当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个格外感性的选购方案，这个方案来源于对家庭成员饮食习惯的把握而形成的购买需求；通常这个方案是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动支配。
接下来，到达菜场后所处的环境会快速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的选购对象——购买的品种和数量。在这个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为：“市场中有什么可以购买？”“购买对象的价格如何？”。
最终，开头与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的经过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。
（一）供应链的基本含义
以上是生活经受中供应链环节和活动的体现，扩展到企业层面，在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务供应应最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下：
供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身；
供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；
在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；
体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。
（二）供应链中选购环节的基本要素
将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面，可以发掘出供应链的组成部分——选购环节的基本要素如下：
1.选购方案
选购方案在选购环节中的位置
从理论上分析，选购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，查找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。在这个过程中，首先就是形成选购方案的环节。
需求存在不确定性
正如在以上“买菜”案例中提及的一样，企业一开头形成的选购方案必定是很笼统和模糊的，其根源就在于企业随生产经营，物资的需求存在极大的不确定性，并且这种不确定性是始终存在的。
2.选购流程
对比以上“买菜”的实际过程，可以推演出企业选购的完整流程，如图1-1所示。
图1-1企业选购的基本流程示意图
【图解】
将“买菜”过程中的活动与图1-1中的环节相对应，对市场供应品种的观看和对价格的询问相当于“开展市场调查”；基于市场环境端详结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开发和评估”；与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行选购洽谈”。
3.选购模式
企业的选购模式即实施企业选购的组织管理形式。依据供应链的表现形态的差异，选购模式可以主要分为以下两种。
随行就市的交易行为
这种方式是指企业依据市场环境的具体状况来选择所选购的具体材料及其供应商，主要考虑的因素是所供应的材料的性价比。以这种选购方式为特征的供应链是格外有效的，它格外机动机敏，并且不需要企业投入额外的精力对供应商进行管理。
基于时间成本的应对选择
以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的状况下是可行的，但随着市场变化的加剧，企业对时间成本的要求会越来越高，时间对于任何一个企业而言都是紧迫的。在如此的情形下，企业会在以下三种方式中进行选择来确定其选购模式：
①追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行选购；
②库存，这意味着企业生产运作管理的开头；
③供应商送货。
【自检1-1】
基于本讲中提到的两种选购模式，在企业中还有对选购模式更加具体的划分，请依据您自身的实际阅历，排列出贵公司现在接受的是哪一种或者哪几种选购模式，并阐述各种选购模式所具备的优点。
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（三）行业和生产组织方式对企业供应链的影响
以上企业基于时间成本而对于选购模式做出的应对选择，实际上体现了行业和生产组织方式对企业供应链的影响。下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。
1.需求对库存的影响
在前面已经反复提到了企业需求的不确定性，也正是由于需求的这种随机性和难于精确 把握的特点，才给企业库存带来了最大的问题——企业库存有肯定的风险，具体表现为：
被动的各种形态的超储；
完全的积压。
2.选择“供应商送货”的考虑因素
上面提到的随行就市的交易方式，企业与供应商之间的关系是不固定的；然而，依据行业和生产组织方式的需要，选择“供应商送货”则需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题：
企业选购的流程会变得相对简单，必需要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而确定固定的供应商；
选购价格会有肯定的增加，是否实行“供应商送货”的方式必需权衡供应商服务增值的部分与企业在节省下来的时间中所能够制造出的价值之间的边际效益关系。
【案例】
有效物料管理的餐饮企业——麦当劳
依据个人生活阅历，我们不难发觉能够最有效地进行物料管理的企业大都集中在餐饮行业当中，其中最具代表性的就是麦当劳。麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料管理具备了周期短、效率高的特点：即便是在门庭若市、客流量很大的节假日，麦当劳的交货周期（对顾客而言就是选购周期或服务等待时间）也只需要三到五分钟。
总结麦当劳的成功阅历，我们可以将其总结和归纳为模块化和标准化的两大特点。在餐饮行业中，麦当劳的产品系列是相对简化的，从而避开了为了迎合各种口味而增加物料品种的压力；与此同时，它通过将相对固定的主料和辅料相互交叉搭配，又在肯定程度上保证了其产品的丰富性及多样性。除此之外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点很短的物料配送距离，也是其实现对模糊需求快速反应的保障。
其次讲 企业供应链基本学问（下）
供应链管理（上）
在引入了供应链的概念并简述了物料需求管理对供应链的影响之后，我们来看看供应链管理的相关内容。
（一）供应链管理的概念
供应链管理也叫价值链管理（Value added Chain Management）或需求链管理（Demand
Chain Management），是美国管理学会于20世纪80年月后期，因全球制造业的进展和社会生产日趋简单化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。
1.供应链的基本含义
现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，进而从整体上提高供应链的运作效率和效益。具体地可以将其理解为：在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而接受的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。
2.供应链管理与传统企业管理的差别
供应链管理与传统的企业管理在管理范围和管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：
范围不同。传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析争辩在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的全部机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客。
目的不同。传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括选购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。
（二）供应链管理的策略
企业进行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念，以下两个策略就是这些思路和观念的集中体现。
1.要用系统的观点来进行供应链管理
在市场环境日益简单多变的今日，要处理好企业面临的各种问题，必需把具体问题放到其所处的系统整体中去考虑，才能找到根本性的解决方法。对制造企业的供应链管理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上：
所谓“外部”是相对企业本身而言的。企业供应链管理的一个很重要的部分，就是对其整个上游供应商的管理，目标是形成强大的供应力量。
而从企业的内部来看，也有很多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系归纳起来可以集中体现在企业研发部门的工作方面。这是由于制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料管理造成很大的影响，由于产品设计的简单程度会直接影响到物料清单的简单程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。
【案例】
某民营空调企业外包业务的实践 该企业所处的位置比较偏僻，因此在其刚建立的进展初期，就很自然地遇到了“配套力量弱”的问题。这样的问题是相当普遍的，由于当某一个工业诞生的时候，它肯定会形成肯定的配套力量；而配套力量的强弱，往往打算了一个地区工业的进展速度。然而在工业配套力量方面，是不存在形成挨次的，“先有配套，后有系统”还是“先有系统，后有配套”完全是一个自然进展的过程。由于遇到了这样的问题，该企业一开头打算自己来生产与其产品相关的全部零部件，包括钣金件、注塑件及散热器等，甚至包括了这些部件的包装材料等，这样在肯定程度上节省了企业的生产周期。
这种策略在企业规模还不足以引发供应链环节中效率与效益问题的时候，是比较有效的；但随着规模的扩大和产量的提升，很快就消灭了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出很多的问题。经过计算发觉这个问题的根源在于零部件生产的规模还太小，产量消化不了已经具备的产能，加上固定资产投资及管理成本，自己生产零部件的单价就很自然高于了市场平均价格，只能通过将最终产品——空调的价格抬高，来缓解由此而形成的压力。而一旦产品的价格居高不下，那么很自然就在市场竞争中处于不利地位。面对这种状况，该企业打算将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率相抵触的问题。
由此可以看到，今日的企业完全孤立起来做一个产品的机会是不多的。随着信息技术的推波助澜，供应链这种管理模式，确定是将来企业的一个基本的经营模式。
2.要加强对需求的管理
企业进行供应链管理，应当明的确际上管理的重点就是在于需求。这里所指的需求不仅是企业生产产品的市场需求，而且还包括了对物料的需求，它对于企业把握生产成本和提高产品市场竞争力量有着极大的影响。当然，做好了对产品市场需求的管理和猜测，也能对企业将来生产数量、生产力量及原材料的需求管理赐予很大的支持。
企业供应链基本学问（下）
上面提到，企业进行供应链管理的重点在于对需求的管理。其中，管理企业产品的市场需求，是针对产品的将来市场需求数量和变化进行估量，其结果可以转换成为企业对物料需求的量化预期，从而为制定生产方案奠定基础。
（一）“牛鞭效应”
然而，在对需求的管理过程中，制造业企业通常都会遇到一种加速器效应，也就是所谓的“牛鞭效应”的问题，并随之面临由其所导致的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程堵塞、资源铺张、市场混乱和风险增大等一系列的危机。
1.“牛鞭效应”的概念
“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息消灭越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”，如图2－1所示。
图2-1 “牛鞭效应”（Bull Whip Effect）示意图
【图解】
从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个稍微的抖动，传递到末梢端就会消灭很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距离终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲假如和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
2.“牛鞭效应”的产生缘由
产生“牛鞭效应”的缘由其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关怀的两个因素：
需求的波动
面对需求的随即波动，供应链上的成员会接受不同的需求猜测模型各自进行猜测，并且所接受的数据仅限于下游客户的直接定单，对将来的把握程度是比较低的，因而他们都会在猜测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。
选购周期（提前期）的变化
需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的精确 时间心中很多，往往期望对交货日期留有肯定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。
【自检2-1】
请依据您对本讲内容的理解及自身的体会，分析除了“需求的波动”及“选购周期的变化”这两个主要因素之外，导致“牛鞭效应”产生的缘由还有哪些，并作简要阐述。
第三讲 物料把握和经营模式（上）
在供应链的各个成员中，除了零售商之外，其他成员都会在很大程度上受到“牛鞭效应”的影响。为了应对这个问题，除了应用理论界不断创新的需求猜测模型来提高对于需求把握的程度之外，还应当从以下四个方面来强化对于供应链的管理：
了解产品的生命周期和需求特性
了解企业所生产的产品的生命周期的特点和需求特性，应当成为企业制定整个物料管理策略的动身点，不同类型产品的生命周期和需求特性如图2－2所示：
图2-2 产品生命周期和需求特性示意图
了解企业供应链的优势与劣势
在前述内容中提到过企业的内外部供应链：
① 外部供应链涉及将产品或服务供应应最终用户的上游与下游企业，涵盖了包括企业自身在内的不同经营主体；
② 而从内部供求关系的角度来看，企业还有内部供应链，即由企业内部不同车间、部门甚至工序所构成的链状结构。
为了规避“牛鞭效应”带来的风险，做好供应链管理，就有必要对企业在内外部供应链方面的强弱状况进行评估，明确自己在供应链方面的优势与劣势，具体可以用到如图2－3所示的矩阵工具。 图2-3 企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图
【图解】
在这个图中，可以通过对企业在“供应链力量”及“物料需求程度”两个方面的象限定位来评估其内外部供应链的优劣势，进而打算相应的策略：
① 在第一象限，企业的物料需求程度高且供应链力量也高，外部供应链管理的风险较小，可以实行外包策略；
② 在其次象限，企业的物料需求程度低但是供应链力量高，这样的供应链状况是没有问题的；
③ 在第三象限，企业的物料需求程度低且供应链力量也低，那么在自己生产及外包策略的选择上就应当充分权衡效益与效率的关系再作出决策；
④ 在第四象限，企业的物料需求程度高但是供应链力量较低，选择自己生产的方式则风险较小。
了解竞争策略对于物流策略的影响
企业以怎样的策略参与行业的竞争，也会在很大程度上对其所选择的供应链模式产生影响，进而打算其可能接受的具体策略。在竞争过程中，对相应力量和生产效率的选择所导致的供应链力量的差异如图2－4所示。
优化企业外部供应链和内部供应链
前面已经提到企业的研发会对其供应链产生很大的影响，而与此同时，还有另外一个重要的影响因素就是企业的产能。对于企业内部的供应链或者物流而言，其产能的不平衡或不匹配会直接导致在制品半成品的高库存或者生产线停工待料的状况，而企业内部的供应链又是由其外部的供应链所带动的；因此，就格外有必要基于对企业内外部供应链优劣势的分析对它们进行优化，以均衡它们的协调进展。
图2-4 供应链的响应力量和效率示意图
（二）生产方式与供应链模式
企业竞争策略的选择对于其供应链和物流会产生极大的影响，那么基于不同的竞争策略选择，理论界总结出“推动式”和“拉动式”两种供应链管理的模式。
1.推动式供应链
概念
这种供应链模式是以中长期猜测来打算生产和库存的，与之对应的是所谓MRP的库存型生产方式。RMR（Material requirements planning），即物料需求方案，是从产品的结构或物料清单动身，实现物料信息集成的系统，它能够打算生产各种最终物料项所需的零部件和原材料的数量；在它之后又随之消灭了MRPⅡ（Manufacturing resource planning，制造资源方案）并进展成为ERP（Enterprise resource planning，企业资源方案）。
特点
推动式供应链的特点与缺陷如表2－1所示：
表2-1 推动式供应链的特点与缺陷
特点 缺陷
适应于需求相对稳定的产品 相对较长的提前期
适合规模生产 响应力量较弱
生产效率高 简洁导致较高的在制品库存
2.拉动式供应链
概念
这种供应链模式下的生产是由市场需求来拉动的，与之对应的是所谓JIT的订单型生产方式。JIT（Just in time），即准时生产制，是一种兼备单件生产和大量生产二者优点又能克服两者缺点的高质量、低成本并富有柔性的生产方式，由于首先是在日本丰田制造业中脱颖而出的，所以又被称为丰田生产方式。
特点
拉动式供应链的特点与缺陷如表2－2所示。
表2-2 拉动式供应链的特点与缺陷
特点 缺陷
相对较短的提前期 对供应链的效率依靠程度高，实施响应力量强，能够快速反应 困难
较低的库存成本 生产效率因频频换线而降低
能够削减需求的不确定性 不能形成规模经济
第四讲 物料把握和经营模式（下）
优化企业外部供应链和内部供应链
3.两种模式的范例
在IT行业中，有两家格外知名的企业——康柏和戴尔基于其各自竞争策略选择的不同，分别接受了以上两种供应链模式。
供应链周期的分类
为了更清楚地介绍和对比这两家企业供应链模式的异同，有必要先区分一下供应链中不同的周期分类。供应链周期主要可以分为选购周期、生产周期、补给周期以及客户订单周期，其划分的依据主要是其发生在不同的供应链成员之间，详见图2－5所示。
图2-5 供应链周期分类示意图
康柏电脑公司的供应链模式
康柏电脑公司接受的是渠道销售模式，即在全世界建立强大的销售网络，经过渠道的经销批发始终到面对最终客户的零售。如此周期较长的供应链，打算了康柏主要接受MRP的库存型生产方式，以产定销、用高库存来对市场的需求作出反应。其供应链模式详见图2－6所示。
图2-6 康柏电脑公司的供应链模式示意图
【图解】
从这个图可以分析出，康柏公司供应链的特点主要有以下几个方面：
① 形成生产的经济规模；
② 较高的生产效率；
③ 配送可以形成经济规模；
④ 高产成品库存；
⑤ 难以平衡需求（需求不确定性高）；
⑥ 从生产到销售周期较长。
这种模式需要对选购周期和生产周期进行严密的规划。
戴尔电脑公司的供应链模式
而相比之下，戴尔电脑公司则缺乏强大的营销网络，它实行的是完全不同的另外一种经销方式——直销，即直接面对最终客户来进行销售。这种销售方式就打算了戴尔必需依据需求来进行生产，实行JIT的订单型生产方式，最大限度地压低自身的库存占用资金和成本，并实现对市场需求的快速响应和供应。其供应链模式详见图2－7所示。
但需要特殊强调的是，戴尔并不是不做MRP，只是其MRP没有形成具体执行的方案，而只是起到一个指导作用，将MRP的结论用于对供应链进行整体的规划；换而言之，康柏将实施MRP，并将其结果转变为了库存，而戴尔只在供应链整体规划和管理上实施MRP，并未下达生产方案，其库存由后台的供应链予以支撑。
图2-7 戴尔电脑公司供应链模式示意图
【图解】
从这个图可以分析出，戴尔公司供应链的特点主要有以下几个方面：
① 较高的生产成本（生产效率相对低）； ② 生产过程机敏；
③ 较高的配送成本；
④ 消退补给周期造成的高库存成本；
⑤ 简洁平衡需求；
⑥ 从生产到销售提前期较短。
这种模式的管理重点在于对内外部供应链良好的整合，形成强大的供应力量。
与JIT结合的供应链
实际上，以上两种供应链模式都过于极端，在现实中，单纯接受其中某一种供应链模式或者生产模式的企业是很少的，绝大多数都是两种模式兼而有之，MRP与JIT相结合的供应链如图2－8所示。但随着世界经济一体化的进程加快，小批量、多品种的生产方式将成为市场的主流，那么越来越多的企业会考虑尽可能发挥JIT模式的作用。
图2-8 MRP和JIT结合的供应链示意图
【图解】
在这个图中，“客户订单确定”这个环节是有必要特殊进行强调的，由于由于需求的模糊性，精确 的需求只有在这个时间段内才能确定下来。将MRP与JIT相结合的思路应用于供应链，无论体现在任何一个接受何种策略的企业中都只是一种比例关系，不管它们二者谁的比重更大一些，都必需有一个强大的供应链。
第五讲 物料需求和库存把握理论与实践
物料清单——企业物料管理和规划的源头（上）
对于企业整个的物料管理甚至物流管理而言，物料清单都是一个至关重要的环节。虽然它是一个技术要求很高的表单工具，但实际上则是企业物流管理的源头。
（一）以物料清单为管理的切入点
1.制造业的通用公式
首先，从比较宏观的层面上来探讨物料清单的重要性。一般状况下，制造企业进行生产运营有五个基本问题需要回答（详见表3－1所示），这五个问题所揭示的内容实际上就是制造企业的一个通用公式。
问题
要生产什么？
要用到什么？
已经有了什么？
还缺什么？
表3-1 制造业企业的通用公式
打算因素
由主生产方案（由MRP来引导）确定
由物料清单（BOM）确定
由库存记录确定
由物料需求方案（MRP）确定 什么时候下达方案？ 由选购方案确定
2.物料的定义
从以上通用公式中可以看到，物料清单在其中位列其次，其重要程度不言而喻。而要全面地生疏并理解物料清单，就需要从物料的定义入手。在这里，就“物料”做如下的定义：
“物料”一词在制造业管理信息系统中具有广泛的含义，它和英语 item 一词对应。它不仅代表具体的物料，也代表和物料相对应的其他和生产过程相关的费用、服务等。
在本讲义中，假如没有具体的说明，“物料”特指生产所需要的原材料，生产过程中的在制品、零部件、外购件、辅料和包装材料等。
3.物料清单的含义
物料清单（Bill of materials，BOM）是企业物料管理中的一个重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的挨次。物料清单的具体要求如下：
物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；
物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额（标准用量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态；
物料清单应包括包装材料、标签和说明书等项，一些特地工具也应当包括在物料清单里；
物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系依据产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程打算，分为父项和子项。
4.物料清单的重要性
之所以将物料清单视为企业物料管理和规划的源头，是由于它所包含和体现的是制造企业进行生产运营最基本的内容，具体分析其重要性可以体现在：
物料清单是MRP系统的三个主要输入之一，其他两个是主生产方案和库存记录文件，它的正确性对于企业各类物料的选购有着直接影响，一旦消灭问题就会导致原材料的积压；
物料清单的错误还会导致生产环节消灭问题，进而使半成品和在制品的报废率提高；
真正的物料清单还包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简洁工具，这些工具必需清楚地排列出来，即便它们只用于某一个工段之中；
物料清单中需要对物料进行编码，假如编码无法的确地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。
（二）物料清单的具体内容和功能
1.产品结构树
从以上的内容已经知道，物料清单必需包括并且供应原材料、零件和组件等产品构成信息，而这些信息是从最终产品开头逐步分解来得到的，这个分解的过程就形成了一个树状结构。因此，物料清单又可以称为产品结构树，如图3－4所示。 图3-4 以时间为坐标的产品结构树示意图
【图解】
产品在生产过程中，各种物料不是同时需要的，各种物料在不同的加工阶段使用，有的先用有的后用，这就是物料在产品中的层次，依据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。这个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的挨次及所占用的时间。所谓的工艺路线，就是原材料、零件和组件加工成为最终成品的过程，是最终产品分解为原材料、零件和组件的逆过程。“物料在时间坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家（不论是否上MRP系统）都必需树立的。用这种概念来管理生产，即使没有信息系统，也可以削减很多不必要的差错和混乱。
假如将MRP以及JIT的模式纳入到这个图中的话，就可以更加清楚地看到它们二者的区分：
① 在MRP模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也就是说依据物料清单来加工库存；
② 在JIT模式下，当某一个工艺过程开头的时候，供应链环节中的供应商（无论是内部的还是外部的）才会供应所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。
与产品结构树亲密联系的还有另外一个重要的时间概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提前期”。值得一提的是，依据生产方式选择的不同，提前期有两个含义：
假如选择企业自己内部生产，提前期就是指的是具体物料的生产周期；
而假如选择外包生产的话，则提前期指的是选购具体物料的选购周期。
提前期与产品结构树的关系如图3－5所示。
图3-5 产品结构树和提前期示意图
【图解】
从这个图中可以发觉，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结束和投入下一道工序进行生产之间，假如二者连接得格外紧密，就会得到最为抱负的状况——没有库存。因此，把握好提前期及需求量，就把握好了库存。
2.物料清单的功能
通过总结以上有关物料清单的内容，可以发觉其作用和功能涉及到企业内部的很多环节，如图3－6所示。 图3-6 物料清单的功能示意图
从以上这些涉及的方面延长出来，物料清单具有两个最主要的管理功能，如图3－7所示。
图3-7 物料清单的管理功能示意图
【自检3-1】
下图显示了产品L两种不同的层次结构A和B，请依据本讲的内容以及您个人的管理实践阅历，阐述两种结构的区分。
物料清单——企业物料管理和规划的源头（下）
（一）物料清单、工艺过程及物流之间的关系
从物料清单的内容和功能可以看出物料清单、工艺过程以及企业物流间相互关系的一些端倪，下面将开放具体的阐述。
1.物料的主要分类
在谈到物料清单、工艺过程及企业物流间相互关系之前，需要首先明确一下企业物料的主要分类。正是基于这种分类，它们三者之间的联系才如此紧密。企业物料依据取得的来源不同，主要可以分为以下几种。
选购物料
这种物料定义为直接从供应商猎取的原材料或零部件、毛坯、铸件、帮助材料等。
制造物料
这种物料定义为把从供应商猎取的原材料，通过加工成为半成品、零部件、成品。
外协物料
这种物料定义为在工艺过程中，需要托付外单位加工的物料或者半成品、零部件等。
2.物料清单的管理体系
基于物料清单的重要性，企业应当加强对其的管理，但又由于BOM涉及的方面很多，所以这种管理应当是考虑全面的一个体系。在这个体系中，工艺过程是物料清单的管理功能涉及的内容之一，而物料清单的正确性又会对选购库存及生产出的半成品和成品库存产生重大影响，企业物流的核心内容就是库存管理。正是这样一条思路，将它们三者紧密地联系在一起，而这种联系最显著且重要的表征就是有关设计和工艺变更的管理。
BOM的类型
在谈到设计和工艺变更的管理时，就不得不先提到BOM的两种类型：
① 工程BOM
所谓工程BOM，就是以产品设计的参数为依据的BOM，它为制定选购的物料规格和质量标准供应数据，是选购管理中重要的数据资源之一。
② 生产BOM
所谓生产BOM，就是应用到实际生产领域的BOM，它对具体的生产环节起指导作用。
设计和工艺变更对两种BOM的影响
在制造企业中，设计变更和工艺变更是会经常发生的。由于客户的的需要，在产品结构中撤掉某个零部件或者调整了某个零部件的局部参数，这样就形成了设计变更；而一旦设计发生变更，由于新的产品结构需要用新的工艺方法来进行生产，所以势必就会形成工艺上的变更。
① 原有物料形成库存或者被废弃 发生设计和工艺变更后，依据原有产品设计和工艺要求选购进来的或已经进入生产程序的物料随即会作废，形成相应的库存；原有的物料清单也会失去意义。
② 应当避开工程失效的BOM对生产BOM产生即时的影响
为了避开以上状况消灭，应当对设计和工艺的变更进行必要的评估，看看新变更所影响到的原有物料是否还有其他用途，假如有，则可以将含有新的工程BOM中的变更在生产BOM中生效；假如没有，则还可以选择依据原有设计连续生产，直到将所影响到的物料消耗殆尽，再将工程BOM中的变更纳入到生产BOM中。
简而言之，企业应当建立完善的管理体系保证工程BOM只有通过适当的程序，才能生成为生产BOM。这样，工程BOM失效才不会马上影响生产BOM的有效性，直到其所对应的物料退诞生产系统为止。
在以上分析的基础上，物料清单、工艺过程以及企业物流间的相互关系还可以通过图4－1～图4-3所呈现的例子来体现。
图4-1 产品结构树和工艺过程举例示意图
图4-2 工艺过程和物流的关系示意图
图4-3 物控点和工艺点示意图
（二）物料清单管理中消灭问题的缘由
在阐述了上述有关物料清单的内容之后，其重要性已经格外明显了，但是在制造企业的实际操作中，有关物料清单的管理和维护还是存在着一系列问题。分析其根源，主要可以归结为两个方面。
1.技术层面的缘由
这个层次的缘由表现在企业内部物料管理或者物流管理人员对于BOM的结构理解不深，在具体操作的时候，会在BOM的内容和要求等方面产生失误。这种缘由而导致的BOM问题是比较表层的，可以通过系统的培训来予以规范和解决。
2.管理层面的缘由
相比之下，对于BOM管理问题而言，更为重要和深刻的缘由在于企业内部缺乏特地的BOM管理体制。以BOM中的编码管理为例，企业应当设置特地且唯一的部门来编制物料序号，其他部门只能申请这个编号而无权擅自确立其有效性；另外，对于编码字段的增减也必需设立相应的管理程序，这样才能避开可能导致的混乱。
物料管理
在做了若干的铺垫之后，下面进入到企业物料管理的实质内容。
（一）物料需求方案
物料需求方案（MRP）是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，假如说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。
1.定义
MRP观念
MRP作为一种观念，是由经济批量(EOQ)进展而来，其中引入相关需求、独立需求和时间分段的概念将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，在需求的时间供应需要数量的物料。
MRP技术方法
MRP作为一种技术式方法，包括MRP和MRPⅡ。MRPⅡ是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好发挥其作为信息系统的功能。
MRP的基本思想
MRP的基本思想是，依据反应猜测需求和顾客订单信息的主生产方案(MPS)，以及产品结构(物料清单)信息、库存记录信息，依据各过程的预定提前期(lead time)由交货期向前倒排，从而得到具体的订货指令发送的时间排程表，用于生产车间的生产和选购把握。
【自检4-1】
当物料需求方案（MRP）系统从它的输出模块取得反馈信息之后，该系统就叫做“闭环（Closed-loop）MRP”。所谓闭环意味着问题和输出数据将反馈到系统并进行验证，必要时进行修改。这种反馈使方案在任何时候都能够保持正确。
请您依据本讲的内容以及您个人的实际工作阅历，尝试用直观的形式阐述闭环MRP系统的反馈流程。
2.物料需求的分类
20世纪60年月，IBM公司提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。产品结构中物料的需求量是相关的。
独立需求
所谓的独立需求是指任一物料之间的需求是互不相关的，如公司的产成品和生产过程中的辅料；这种需求与供应链中上下游的关系亲密联系，在客户或下游生产商方面受市场的影响，并且它永久是模糊的，需要通过猜测来对其进行把握。
相关需求
所谓的相关需求是指任一物料的需求是对其他物料需求的直接结果，受上游物料需求的影响，例如汽车的轮胎相对于汽车而言是相关需求。
两种需求之间的关系
这两种需求在制造企业中通常都是同时存在的，独立需求通过与物料清单的关联性引导出了相关需求，一旦独立需求被确定，相关需求随即也能够被确定。独立需求与MRP是亲密联系的，依据独立需求对产品结构进行分解就可以得到物料清单；而相关需求又是由独立需求所引导的，因此，相关需求是MRP的管理对象。应用MRP可以解决模糊需求的不确定性问题，它作为一个规划工具对任何企业都是很适用的；但是，应用MRP进行规划的结果不应当马上被转化为执行方案，而是用来规划企业内外部供应链的供应力量。
（二）物料把握
为了避开需求不确定性对企业生产运作所造成的负面影响，有必要对物料实施把握。
1.约束理论应用于物料把握
TOC(theory of constraints)即约束理论，是由以色列生产与库存管理学者u
Goldratt提出的一种生产管理哲理。
TOC的基本原理
约束理论认为系统的产出是由其约束确定的。它认为一个企业的最高目标是制造利润，为此它重新定义了衡量生产系统效能的三个指标:产出(throughput)，被定义为通过销售而获得利润的速率;库存(inventory)，被定义为企业为销售目的而投入的资金;生产成本(operating expense)，被定义为企业为将库存转化为产出的消耗。它追求的是:通过不断地生疏、利用和消退约束，使得产出最大化同时削减库存和生产成本。
在物料把握中应用的实际意义
由上可知，约束理论是争辩运作流程中所消灭的瓶颈现象。由于企业中物料的属性是有区分的（在BOM中也有体现），特殊存在一些所谓的“瓶颈物料”，即物料需求度高但是供应力量却很低的物料（参见其次讲）；因此，约束理论可以用于物料对生产运作影响的分析。
具体做法
将约束理论应用于企业的物料把握，首先就应当对物料的属性进行梳理，将可能对会给企业生产带来巨大问题和隐患的物料筛选出来，并对其实施专项管理；然后，依据其产生的缘由，对于可能成为“瓶颈”的物料要制定合适的库存策略。瓶颈物料产生的缘由在于以上提到的供应力量，具体可能有以下的表现：
① 企业内部生产工艺不成熟，上下游之间的生产存在缺口；
② 物料需求批量小，外部供应商不情愿接收订单；
③ 社会对于这种物料的供应量有限，假如事先缺乏规划，就无法实现准时选购。
第六讲 物料把握的要点
2.物料把握的要点
对以上内容进行归纳，可以得到企业物料把握的要点在于以下三个方面：
对物料把握形成冲击的物料；
工艺过程中的物流把握环节；
柏拉图原理。
在这里需要特殊强调的是有关柏拉图原理的内容。所谓柏拉图原理，在企业物料需求管理和库存把握中就是指可能造成问题的物料所占比例通常不会太高，一般不会超过20％。在这种原理的指导下，利用柏拉图统计（详见图4－4）的结果可以开放对不同属性物料的分类管理。
图4-4 物控要素柏拉图统计示意图
3.物料把握的难点及其缘由
在以上的基础上，企业还应当通过科学的分析方法来查找形成物料管理及库存问题的缘由，这样才能避开“只见树木，不见森林”的盲目状况，如图4－5所示。
图4-5 形成物料管理难点的缘由分析示意图
4.基于不同把握重点的物控分类
在前边的内容中已经提到，有两个时间会形成所谓的提前期：选购周期和生产周期。以这两个周期为把握对象，企业的物料把握可以分为以下几种：
以加工过程（提前期）为特征的物控
这指的是制造业企业内部加工过程，以力量平衡和把握提前期为特征的物料需求管理。对应于这种物控模式，准时化（JIT）看板生产是主要的库存把握技术。由于JIT模式能够最有效地把握内部的在制品和半成品，通过设计所谓的“拉动系统”，保证了生产过程中所产生的库存始终处于平衡的最低限度状态。但这种模式，需要有很强的供应商来供应足够的供应力量保障，否则是无法运转起来的。
以把握选购周期为特征的物控
这指的是制造业企业选购原材料，零配件等以把握选购周期和选购数量为特征的物料把握。在这种物控模式下，供应链效率和物料需求的模式将打算库存把握所实行的技术，而MRP和JIT的结合则是比较抱负的模式。
第七讲 物料清单（BOM）
物料清单的含义
物料清单（Bill of materials，BOM）是企业物料管理中的一个重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的挨次。物料清单的具体要求如下： 物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；
物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额（标准用量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态；
物料清单应包括包装材料、标签和说明书等项，一些特地工具也应当包括在物料清单里；
物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系依据产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程打算，分为父项和子项。
物料清单的重要性
之所以将物料清单视为企业物料管理和规划的源头，是由于它所包含和体现的是制造企业进行生产运营最基本的内容，具体分析其重要性可以体现在：
物料清单是MRP系统的三个主要输入之一，其他两个是主生产方案和库存记录文件，它的正确性对于企业各类物料的选购有着直接影响，一旦消灭问题就会导致原材料的积压；
物料清单的错误还会导致生产环节消灭问题，进而使半成品和在制品的报废率提高；
真正的物料清单还包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简洁工具，这些工具必需清楚地排列出来，即便它们只用于某一个工段之中；
物料清单中需要对物料进行编码，假如编码无法的确地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。
（二）物料清单的具体内容和功能
1.产品结构树
从以上的内容已经知道，物料清单必需包括并且供应原材料、零件和组件等产品构成信息，而这些信息是从最终产品开头逐步分解来得到的，这个分解的过程就形成了一个树状结构。因此，物料清单又可以称为产品结构树，如图3－4所示。
图3-4 以时间为坐标的产品结构树示意图
【图解】
产品在生产过程中，各种物料不是同时需要的，各种物料在不同的加工阶段使用，有的先用有的后用，这就是物料在产品中的层次，依据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。这个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的挨次及所占用的时间。所谓的工艺路线，就是原材料、零件和组件加工成为最终成品的过程，是最终产品分解为原材料、零件和组件的逆过程。“物料在时间坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家（不论是否上MRP系统）都必需树立的。用这种概念来管理生产，即使没有信息系统，也可以削减很多不必要的差错和混乱。
假如将MRP以及JIT的模式纳入到这个图中的话，就可以更加清楚地看到它们二者的区分：
① 在MRP模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也就是说依据物料清单来加工库存；
② 在JIT模式下，当某一个工艺过程开头的时候，供应链环节中的供应商（无论是内部的还是外部的）才会供应所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。
与产品结构树亲密联系的还有另外一个重要的时间概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提前期”。值得一提的是，依据生产方式选择的不同，提前期有两个含义：
假如选择企业自己内部生产，提前期就是指的是具体物料的生产周期；
而假如选择外包生产的话，则提前期指的是选购具体物料的选购周期。
提前期与产品结构树的关系如图3－5所示。
图3-5 产品结构树和提前期示意图
【图解】
从这个图中可以发觉，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结束和投入下一道工序进行生产之间，假如二者连接得格外紧密，就会得到最为抱负的状况——没有库存。因此，把握好提前期及需求量，就把握好了库存。
2.物料清单的功能
通过总结以上有关物料清单的内容，可以发觉其作用和功能涉及到企业内部的很多环节，如图3－6所示。
图3-6 物料清单的功能示意图
从以上这些涉及的方面延长出来，物料清单具有两个最主要的管理功能，如图3－7所示。 图3-7 物料清单的管理功能示意图
第八讲 物料需求管理（上）
在课程的一开头，就提到了需求是模糊的，具有不确定性的特点。为了应对需求的这个特征，企业需要使用一些工具和方法来将需求的数量降到一个可以把握的范围之内。对于企业内部供应链，或者更具体的业务需求管理而言，这方面的工作可以归结为客户需求管理。
（一）客户需求管理的内容
客户需求管理是协调、把握各种需求的来源，从而有效地规划和把握整个企业物流系统的管理过程，其核心内容就是对需求进行猜测。
1.需求猜测的重要性
企业对需求的猜测实际上就是基于以往数据的一个整理和统计的过程，具体到企业物料管理的方面，它可以回答企业在将来某一个时段内，所需要的物料品种和这些物料所要达到的库存水平。尽管就目前而言，还没有格外完善的数学工具可以得到格外精确的猜测结果，但是需求猜测工作还是对企业的生产经营活动具有肯定的参考价值，其重要性体现在：
需求的发生是一个连续的过程，因此客观上具有可猜测性，企业对需求进行猜测的依据就在于其基本的规律；
需求是企业制定长期生产方案的基础，生产部门利用猜测的结果可制定周期性决策，例如工艺选择、生产力量方案/设施布局等，同时猜测还可以用于生产方案、调度和库存等连续性决策活动；
对于金融和会计等职能性领域，猜测可为制定预算和把握成本供应依据；
营销部门也可以依靠需求猜测的数据来进行新产品开发设计、补充销售人员并作出其他关键决策。
2.需求猜测的要点
企业进行需求猜测，首先需要明确：猜测的内容是将来方案时段内的总需求量，这个定义中间有以下两个要点。
总需求量
这里所指的总需求量，实际上就是企业的独立需求。在前边的内容中，已经提到只有确定了独立需求，才有可能确定相关需求。对总需求量进行猜测的关键在于把握其规律性的变化趋势，而这种规律来源于通过企业的经销网络或客户群所收集到的数据，这些数据反映了企业客户的选购模型。而对于客户的选购模型，企业需要把握其中的三个内容：选购对象、选购数量及选购周期。例如，二八原则就是这些规律中最典型的一个，即企业80％的业务量来源于20％的客户。具体到企业物料管理的环节，有两个至关重要的数据：
① 客户订单客户订单可以格外直接地反映出市场对企业产品的需求，从而打算企业对所需物料的需求。
② 库存库存可分为成品、半成品以及原材料等，这些数据的变动可以反映出市场需求的变化状况。对于以产定销的企业而言，成品则最能直接地体现出需求的变化状况。
时段
所谓时段是指进行猜测的时间跨度。一般状况下，平均猜测时段的转变会在很大程度上影响猜测的结果：
① 平均猜测时段越短，则猜测结果的波动性越大，能够在较大程度上反映真实的需求变化状况，对于需求不确定的产品通常而言猜测时段是越短越好；
② 平均猜测时段越长，则猜测结果越趋于一条平滑的直线，表现出的是一种平均的趋势。
（二）需求猜测的操作
1.猜测与方案的相互关系
猜测与方案的层次和内容是不同的，通常状况下，猜测的结果是为方案制定供应依据的。二者的比较详见表5－1所示
方案层次
经营规划
表5-1 猜测和方案的相互关系列表
猜测内容 跨度 评审周猜测层次
期
工厂扩建 3～7年 年 按市场区域，增加设备 单位为金额
资金投入
选购周期较1～3年 月 按产品分类，长的物料 单位为金额
库存综合方案
劳动力和设备需求
建立加工费率
主生产方案3～18周或月 按物料进行猜编制 月 测，单位为产品订货量参考 单位
选购方案
力量方案和负荷水平
参与者
高层经营人员
生产部经理
市场经理
工艺部门主管
生产规划
主生产方案
主方案员
库存方案员
来自生产，市场方面的人员
2.猜测的基本原则
企业进行猜测需要把握以下基本原则。
按物料分类的猜测
在前边的内容中，已经提到过需要对物料进行分类管理。在对物料需求进行猜测的过程中也是一样，并没有必要对全部的物料都付出同样的精力来进行猜测；应当在既定猜测策略的基础上，依据物料的属性区分其猜测的优先度，集中投入人力和物力对位于高风险区的物料进行猜测。
供应一个猜测精确度的范围
所谓猜测的精确度范围，就是指猜测结果的偏差或误差范围，与企业对不同物料所能接受的缺货程度是亲密相关的。 缩短方案跨度及猜测跨度
这个问题反映的就是以上所提到的时段的内容，尽可能缩短方案跨度和猜测跨度可以最大程度地提高猜测结果与实际状况的匹配程度。
经常评审及更新猜测
物料的属性是会随着企业生产的变化而转变的，同时猜测的方法和手段也在不断地更新和改善，因此，就有必要通过评审的方式来对猜测的过程和结果进行审核，并依据需要准时地对猜测结果进行更新。
便于相互沟通和理解
3.客户需求猜测的要素
大多数状况下，客户的需求包含以下六个要素，其相互关系详见图5－1所示。
平均需求
所谓平均需求，是指在一段时间内需求的平均水平，假如反映在“时间－需求”图中就是一条平滑的水平直线。
需求趋势
所谓需求趋势，是指需求量随着时间的变化而呈现出的走势，例如上扬或下滑的线性趋势就反映了需求量数据呈连续的直线关系，在图中表现为一条与横轴有肯定斜率的直线。
季节因素
对于某些产品，客户需求的变化是随着季节的变迁而转变的。这种变化用曲线图表示出来通常会显示出的关系是：每相隔一段时间会有一个需求的高潮。
周期因素
对需求的周期性影响可能来自于政治、战斗、经济条件或社会压力等，它是很难确定的，由于周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的缘由难以被考虑到。
随机误差
随机偏差通常是由偶然大事而引起的。从统计学的角度来看，当客户需求的全部已知成因（平均值、趋势性因素、季节性因素、周期性和自相关性）都从总需求中扣除后，剩下的就是需求的不行解释的部分。假如无法确定这些剩余部分的成因，就可以假定其为纯随机缘由。
自相关性
自相关性表明白大事的连续性，即某一数据的期望值与其自身的历史值高度相关，假如存在高度自相关性，那么各个周期间的需求变化就不会太大。
图5-1 客户需求猜测的要素
4.常用定性需求猜测的方法
从客户需求猜测技术的角度来看，有两种基本的猜测方式，即定性猜测和定量猜测。在定性猜测中主要有以下几种方法。
基层猜测
所谓的基层猜测，是对来自低层的猜测的连续累加，其假设前提是：那些离客户最近、最了解产品最终用途的人员对产品将来的需求状况了解得也最清楚。尽管这一假设并不总是正确的，但是在很多状况下仍不失为一个有效的假设，所以这种方法的使用还是比较普遍。
市场争辩
所谓市场争辩，是指企业经常聘请外部的、擅长于市场调研的公司进行这类猜测，其收集数据的方法主要是问卷调查和上门访谈等。
销售和生产部门的猜测会议
这是一种极具价值的定性猜测方法。在企业中，销售部门对市场需求的推想通常是乐观的，但是却面临着市场“牛鞭效应”的风险；而生产部门跟“牛鞭效应”完全没有关系，它面对的是在生产过程中所实际发生的数据记录。因此，这两个部门分别进行猜测的结果通常会有格外明显的落差，需要进行特地的评估，而猜测会议就是这种评估格外好的一种方式。
历史类比
所谓的历史类比，是指猜测某种新产品的需求时，假如现有的产品或类似的产品可用来作为类比模型的话，这将是最抱负的状况。历史类比法可以应用于很多产品类型——互补产品、替代产品、竞争性产品或随收入而变化的产品等。
德尔菲法（隐去参与者身份的问卷调查）
所谓德尔菲法，是指设定几个专题，再分为若干个小组分别去争辩。对于同一个猜测问题，不同的专家考虑的角度和观点不同，结果会有很大的差异；对这些结果进行不断地筛选，最终的猜测结果会与事实状况惊人的接近。但是在这种方法的操作过程中，肯定要强调隐去参与猜测争辩的各成员的身份，使得每个人的重要性都相同，这样才能保证每个成员都独立、完整地从自己的角度来提出看法和结果。
5.常用定量需求猜测的数学模型
在企业中，时间序列分析猜测是最常用的定量需求猜测数学模型，它力求以历史数据为基础来猜测将来。时间序列分析有很多不同的数学模型，如简洁移动平均、加权移动平均、指数平滑等。
6.建立客户需求猜测系统的成功关键
在现实的操作中，之所以很多企业总是埋怨猜测无效，是由于它们没有建立起一套健全的猜测体系。对以上内容进行归纳，可以总结出建立客户需求猜测系统的关键有以下四个方面：
作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员；
数据的来源和正确性维护；
建立猜测的评审制度和跟踪系统；
调整猜测尽量和生产方案相全都。
第九讲 物料需求管理（中）
（二）需求猜测的操作
1.猜测与方案的相互关系
猜测与方案的层次和内容是不同的，通常状况下，猜测的结果是为方案制定供应依据的。二者的比较详见表5－1所示
方案层次
经营规划
表5-1 猜测和方案的相互关系列表
猜测内容 跨度 评审周猜测层次
期
工厂扩建 3～7年 年 按市场区域，增加设备 单位为金额
参与者
高层经营人员 生产规划
主生产方案
资金投入
选购周期较长的物料
库存综合方案
劳动力和设备需求
建立加工费率
主生产方案编制
订货量参考
选购方案
力量方案和负荷水平
1～3年 月 按产品分类，单位为金额
生产部经理
市场经理
工艺部门主管
3～18月
周或月 按物料进行猜测，单位为产品单位
主方案员
库存方案员
来自生产，市场方面的人员
2.猜测的基本原则
企业进行猜测需要把握以下基本原则。
按物料分类的猜测
在前边的内容中，已经提到过需要对物料进行分类管理。在对物料需求进行猜测的过程中也是一样，并没有必要对全部的物料都付出同样的精力来进行猜测；应当在既定猜测策略的基础上，依据物料的属性区分其猜测的优先度，集中投入人力和物力对位于高风险区的物料进行猜测。
供应一个猜测精确度的范围
所谓猜测的精确度范围，就是指猜测结果的偏差或误差范围，与企业对不同物料所能接受的缺货程度是亲密相关的。
缩短方案跨度及猜测跨度
这个问题反映的就是以上所提到的时段的内容，尽可能缩短方案跨度和猜测跨度可以最大程度地提高猜测结果与实际状况的匹配程度。
经常评审及更新猜测
物料的属性是会随着企业生产的变化而转变的，同时猜测的方法和手段也在不断地更新和改善，因此，就有必要通过评审的方式来对猜测的过程和结果进行审核，并依据需要准时地对猜测结果进行更新。
便于相互沟通和理解
3.客户需求猜测的要素
大多数状况下，客户的需求包含以下六个要素，其相互关系详见图5－1所示。
平均需求
所谓平均需求，是指在一段时间内需求的平均水平，假如反映在“时间－需求”图中就是一条平滑的水平直线。
需求趋势
所谓需求趋势，是指需求量随着时间的变化而呈现出的走势，例如上扬或下滑的线性趋势就反映了需求量数据呈连续的直线关系，在图中表现为一条与横轴有肯定斜率的直线。
季节因素
对于某些产品，客户需求的变化是随着季节的变迁而转变的。这种变化用曲线图表示出来通常会显示出的关系是：每相隔一段时间会有一个需求的高潮。
周期因素
对需求的周期性影响可能来自于政治、战斗、经济条件或社会压力等，它是很难确定的，由于周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的缘由难以被考虑到。
随机误差
随机偏差通常是由偶然大事而引起的。从统计学的角度来看，当客户需求的全部已知成因（平均值、趋势性因素、季节性因素、周期性和自相关性）都从总需求中扣除后，剩下的就是需求的不行解释的部分。假如无法确定这些剩余部分的成因，就可以假定其为纯随机缘由。
自相关性
自相关性表明白大事的连续性，即某一数据的期望值与其自身的历史值高度相关，假如存在高度自相关性，那么各个周期间的需求变化就不会太大。
主生产方案与物料管理(一)
企业进行猜测的目的是为了制定出一个所谓的“主生产方案”，下面就来看看主生产方案的内容以及与物料需求管理的关系。
（一）主生产方案与物料需求方案
1.主生产方案的定义
主生产方案（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一项产品在每一个时间段的物料需求和力量规划。主生产方案的对象一般是以猜测作为依据，规划原材料、零部件和在制品在每个时间段的总需求，其中包括生产力量。从应用的角度来分析，它是平衡客户需求、物料规划和生产力量规划的方法，也是企业供应链管理的依据，可视为供应商供应力量的方案。MPS是物料需求方案的核心内容。
2.主生产方案和物料需求方案的关系
MPS是物料需求方案的核心内容，二者之间的关系如图5－2所示。
图5-2 主生产方案和物料需求方案的关系示意图
【图解】
从这个图中可以反映出以下若干要点：
总生产。方案、主生产方案及生产方案是三个不同的概念
① 生产方案是处于三者中最底层的概念，在生产方案中做得最多的工作其实就是排程，而生产排程的前提条件是物料查询和生产力量查询，只有在确定企业具备了生产订单所需要的物料以及力量和条件之后，才能对具体的生产过程进行支配。
② 相比较而言，总生产方案是三者中最顶层的概念，它制定的是物料（库存）水平和力量的储备。制定总生产方案的依据是猜测得到的总需求量，它打算了企业在将来的一段时间内所接受的资源组合模式和基本的经营原则。它在形式上是一个方案，但由于其依据的都是理论上的数据，因此不能被执行而转变为具体的选购以及生产指令，只能发挥一个指导的作用。
③ 主生产方案则是由总生产方案过渡而来的，它将后者所制定的“物料（库存）水平”和“力量的储备”两个指数作进一步细化。它的重点在于物料需求，主要的对象是生产所需要的物料。MPS不是销售方案，也不是生产的日程方案，而是驱动制定方案的过程，并非执行过程。
企业类型的不同打算了MPS的作用
① 对于过程型的企业（即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业），MPS直接就可以付诸于执行，转变为具体的选购方案和制造方案；
② 而对于离散型的企业（例如小家电、玩具等行业的企业，其特点是产品系列简单，订单批量较小），假如直接按MPS执行，则会形成较高的库存；MPS的结果需要与对企业内外部供应链的评估结果相连接。这种策略实际上在肯定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以情愿接收这种形式的合作，是由于它基于开发新客户所需成本的考虑，情愿与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时它们可以通过面对多个同类型的客户来降低所承受的这种风险。
物料的毛需求，是在总的独立需求被猜测的状况下所推演出来的相关需求；而物料的净需求，则是实际接受的订单所确定的物料需求量。这两者是通过产能规划来进行连接的。
3.主生产方案的必要参数
制定一个主生产方案，需要把握好以下必要的参数：
生产方式-备货/订货/柔性（Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibility）；
仓库和加工中心（供应商）的数目和地点；
客户服务目标；
内部和外部的供应程序；
自制和外购的政策；
客户需求猜测；
精确 的物料清单-定义和结构；
平安库存（不积压,不脱货）。
4.基本的MRP结构
在理解了以上关于MPS的内容之后，可以得到基本MRP的结构，如图5－3所示。
图5-3 基本 MRP 结构示意图
【图解】
从这个图可以总结出MRP的要素有以下五个方面：
① 要生产什么？生产多少？（MPS）；
② 要用到什么？（依据BOM开放）；
③ 已经有了什么？（依据物品库存信息）；
④ 还缺什么？（计算结果）；
⑤ 何时支配？（计算结果）。
的目的 在构筑了以上的整体结构之后，MRP就可以实现其“在正确的时间,正确的地点,获得正确的物料”的目的，具体可以拆分为如下三个方面：
正确的零件；
正确的数量；
在正确的时间里订货。
总之，企业应当将MRP看成一个力量规划的有效工具，其计算的结果可以揭示企业需要多大的供应力量，依据这个供应力量才可以最大程度地开发内外部的供应商；与此同时，围绕MRP将主生产方案、物料清单、库存信息及供应链力量的评估联系起来之后，才能够对企业的生产排程起到良好的优化作用。
（二）MRP与JIT两种模式的进一步比较
在以上内容的基础上，我们对MRP和JIT两种模式从生产方案和物料需求管理的角度作进一步的比较。
模式
在MRP模式下，企业的生产方案和物料需求管理的一般步骤为：
确定主生产方案的周期；
制定能满足客户需求的库存策略和标准；
运用猜测作为方案的基础；
设定期初和期末的库存标准；
计算方案期间库存变化量。
需要强调的是，在这个过程中，有以下几个要点是应当特殊留意的：
总库存量小于猜测总量,避开库存积压；
销售、生产、库存数据实时录入,以便追踪；
物料实际消耗的数据和主生产方案随时对比修正；
把主生产方案当作供应链管理的依据。
模式
而类似戴尔的纯粹的JIT模式，其生产方案和物料管理的特点在于：
企业内部供应链接受看板管理；
企业外部供应链接受虚拟企业的模式，依靠供应商库存和最短的配送距离。
与JIT的结合
在这里再次提出MRP与JIT相结合的供应链管理模式，由于这是作为我国企业今后进展方向的一种基本模式，既可以最大程度地发挥MRP的规划功能，又能利用JIT响应机敏的特点来满足市场需求多变的需要，如图5－4所示。
图5-4 MRP与JIT的结合模式
【图解】 从这个图中，可以看出“物料需求方案始于中长期猜测”以及“操作开头于客户响应”这两个原则，它们对于离散型和非离散型的企业都是适用的。
第十讲 物料需求管理（下）
主生产方案与物料管理
企业进行猜测的目的是为了制定出一个所谓的“主生产方案”，下面就来看看主生产方案的内容以及与物料需求管理的关系。
（一）主生产方案与物料需求方案
1.主生产方案的定义
主生产方案（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一项产品在每一个时间段的物料需求和力量规划。主生产方案的对象一般是以猜测作为依据，规划原材料、零部件和在制品在每个时间段的总需求，其中包括生产力量。从应用的角度来分析，它是平衡客户需求、物料规划和生产力量规划的方法，也是企业供应链管理的依据，可视为供应商供应力量的方案。MPS是物料需求方案的核心内容。
2.主生产方案和物料需求方案的关系
MPS是物料需求方案的核心内容，二者之间的关系如图5－2所示。
图5-2 主生产方案和物料需求方案的关系示意图
【图解】
从这个图中可以反映出以下若干要点：
总生产。方案、主生产方案及生产方案是三个不同的概念
① 生产方案是处于三者中最底层的概念，在生产方案中做得最多的工作其实就是排程，而生产排程的前提条件是物料查询和生产力量查询，只有在确定企业具备了生产订单所需要的物料以及力量和条件之后，才能对具体的生产过程进行支配。
② 相比较而言，总生产方案是三者中最顶层的概念，它制定的是物料（库存）水平和力量的储备。制定总生产方案的依据是猜测得到的总需求量，它打算了企业在将来的一段时间内所接受的资源组合模式和基本的经营原则。它在形式上是一个方案，但由于其依据的都是理论上的数据，因此不能被执行而转变为具体的选购以及生产指令，只能发挥一个指导的作用。
③ 主生产方案则是由总生产方案过渡而来的，它将后者所制定的“物料（库存）水平”和“力量的储备”两个指数作进一步细化。它的重点在于物料需求，主要的对象是生产所需要的物料。MPS不是销售方案，也不是生产的日程方案，而是驱动制定方案的过程，并非执行过程。
企业类型的不同打算了MPS的作用
① 对于过程型的企业（即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业），MPS直接就可以付诸于执行，转变为具体的选购方案和制造方案；
② 而对于离散型的企业（例如小家电、玩具等行业的企业，其特点是产品系列简单，订单批量较小），假如直接按MPS执行，则会形成较高的库存；MPS的结果需要与对企业内外部供应链的评估结果相连接。这种策略实际上在肯定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以情愿接收这种形式的合作，是由于它基于开发新客户所需成本的考虑，情愿与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时它们可以通过面对多个同类型的客户来降低所承受的这种风险。
物料的毛需求，是在总的独立需求被猜测的状况下所推演出来的相关需求；而物料的净需求，则是实际接受的订单所确定的物料需求量。这两者是通过产能规划来进行连接的。
3.主生产方案的必要参数
制定一个主生产方案，需要把握好以下必要的参数：
生产方式-备货/订货/柔性（Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibility）；
仓库和加工中心（供应商）的数目和地点；
客户服务目标；
内部和外部的供应程序；
自制和外购的政策；
客户需求猜测；
精确 的物料清单-定义和结构；
平安库存（不积压,不脱货）。
4.基本的MRP结构
在理解了以上关于MPS的内容之后，可以得到基本MRP的结构，如图5－3所示。
图5-3 基本 MRP 结构示意图
【图解】
从这个图可以总结出MRP的要素有以下五个方面：
① 要生产什么？生产多少？（MPS）；
② 要用到什么？（依据BOM开放）；
③ 已经有了什么？（依据物品库存信息）；
④ 还缺什么？（计算结果）；
⑤ 何时支配？（计算结果）。
的目的 在构筑了以上的整体结构之后，MRP就可以实现其“在正确的时间,正确的地点,获得正确的物料”的目的，具体可以拆分为如下三个方面：
正确的零件；
正确的数量；
在正确的时间里订货。
总之，企业应当将MRP看成一个力量规划的有效工具，其计算的结果可以揭示企业需要多大的供应力量，依据这个供应力量才可以最大程度地开发内外部的供应商；与此同时，围绕MRP将主生产方案、物料清单、库存信息及供应链力量的评估联系起来之后，才能够对企业的生产排程起到良好的优化作用。
（二）MRP与JIT两种模式的进一步比较
在以上内容的基础上，我们对MRP和JIT两种模式从生产方案和物料需求管理的角度作进一步的比较。
模式
在MRP模式下，企业的生产方案和物料需求管理的一般步骤为：
确定主生产方案的周期；
制定能满足客户需求的库存策略和标准；
运用猜测作为方案的基础；
设定期初和期末的库存标准；
计算方案期间库存变化量。
需要强调的是，在这个过程中，有以下几个要点是应当特殊留意的：
总库存量小于猜测总量,避开库存积压；
销售、生产、库存数据实时录入,以便追踪；
物料实际消耗的数据和主生产方案随时对比修正；
把主生产方案当作供应链管理的依据。
模式
而类似戴尔的纯粹的JIT模式，其生产方案和物料管理的特点在于：
企业内部供应链接受看板管理；
企业外部供应链接受虚拟企业的模式，依靠供应商库存和最短的配送距离。
与JIT的结合
在这里再次提出MRP与JIT相结合的供应链管理模式，由于这是作为我国企业今后进展方向的一种基本模式，既可以最大程度地发挥MRP的规划功能，又能利用JIT响应机敏的特点来满足市场需求多变的需要，如图5－4所示。
图5-4 MRP与JIT的结合模式
【图解】 从这个图中，可以看出“物料需求方案始于中长期猜测”以及“操作开头于客户响应”这两个原则，它们对于离散型和非离散型的企业都是适用的。
第十一讲 库存把握技术（上）
本课程的内容是依据企业物料管理体系由上至下的挨次来设置的，企业库存把握属于底层最具实务操作性质的部分。
库存管理
企业假如库存较高，一方面会占用大量流淌资金，另一方面会由于其较低的套现力量而形成流淌负债，从而对企业的经营造成潜在的威逼。因此，企业需要对库存进行管理，以降低实际的库存水平。
（一）库存管理概述
最新的理念认为，企业不仅应当建立一套标准的模型来管理库存，还有必要将库存作为企业的一种经营来予以考虑。
1.内容
在现代企业经营管理理论中，库存管理的内容包括：
对仓储货物的收发，结存等活动的有效把握，其目的是为企业保证仓储货物完好无损，确保生产经营活动正常进行；
精确 的物料分类记录；
明确的图表，显示仓储货物在数量和品质方面的状况；
精确 的存放位置、部门和订单归属等信息。
在以上内容的基础上，企业还应当围绕各种各样的库存数据来进行经营；而要实现这种经营，则必需建立起很好的管理流程和体系，这也是库存把握的重点内容。这里提出的库存系统，是指用来监控库存水平、确定应维持的库存水平、打算库存补充的时间及订购量大小的整套制度和把握手段。
2.库存的作用
在企业中，库存的形态主要有原材料、在制品、成品以及零部件等四种，它们的存在是企业运作中必要的过程，主要作用有：
预防物料需求的不确定性；
适应各种不同经营的模式之需；
中间状态的库存。
3.库存管理的原则
在企业进行库存管理，使其实现标准化的过程中，首先要设定如下的基本原则，即在需求增加时，以小于需求量增长的比例增加库存量；反之，当需求量削减时，以低于需求量削减的速度降低库存。
【自检6-1】
其实始终以来，对供应渠道中是否需要有库存始终存在分歧；如今的观念是，企业在运作的各个层面都需要库存，同时又期望将库存保持在最低水平。请依据本课程的内容，以及您在实际工作中的阅历，总结保有库存以及反馈保有库存的缘由。
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（二）货仓管理实务
谈到库存管理，就不能不联想到储存库存物品的地点——货仓，在库存管理的总体思想指导下，对于货仓的管理应当明确以下内容。
1.货仓在生产企业中的意义和作用
在现代制造企业中，货仓所扮演的角色已经发生了很大的转变，其意义和作用体现在以下的方面：
货仓是集中反映工厂各种物资活动状况的场所，是整个内部供应链的枢纽；
货仓是企业经营决策所需要的信息的重要来源，清楚、精确 的报表和单据账目等是会计部门进行成本核算的重要数据；
货仓的活动自始至终贯穿于企业生产经营的全过程，对提高生产效率和稳定产品品质起着及其重要的作用；
货仓的数据是运行MRP系统的必要条件。
2.货仓的组织系统
在前边的课程中，曾多次强调过要对物料进行分类管理。这种要求体现在货仓管理方面，就首先要在货仓的组织系统中体现出有关物料数据的维护、分析、实物盘点及猜测跟踪等管理功能，如图6－1所示。
图6-1 货仓的组织系统设置示意图
3.货仓管理的要素
为了形成规范的管理体系，货仓管理包括以下四个基本要素。
存货区域管理
这是指在货仓管理中，要依据各种物料属性的不同，对其摆放的区域进行整体的规划和支配，包括货仓内部物流流转的通道设计，考虑消防平安的内部布局以及依据物料存期区分不同的摆放位置等。
货架管理
这是指对物料在货架上的分类堆放进行管理。
标识管理
这是指对应物料各种属性的不同，应当用能够明显区分的标识来进行管理。
出入库数据管理
这是指对物料收发凭证进行管理。这个环节中还包括了对库存数据的维护。这个工作需要由专人来负责，其管理的重点是库存量。
4.货仓操作手册
在货仓管理的整个体系中，货仓操作手册是应当具备的一个重要的标准化文件，也是企业核心的管理文件之一。它是对企业货仓管理既定程序的汇编，是保证货仓日常运作稳定的重要文件以及贯彻ISO标准化管理的重要组成部分，也是货仓员工培训的基本教材。其具体应当包括以下内容。 概况
概况是对货仓基本状况的一个描述，主要内容有：面积大小、主要存储的货物类型等。
使命和服务承诺
由于对于制造企业而言，货仓是一个重要的后勤服务单位，因此必需明确货仓管理使命和服务承诺，这对于提高货仓的操作效率是格外重要的。
货仓管理功能描述
货仓的管理功能如今越来越多元化了，例如原材料加工功能、为管理层供应统计报表功能等，这些内容也需要在操作手册中描述清楚。
组织图
组织图包括了货仓的部门及职能划分，它对于货仓的有效管理也起到格外重要的作用。
总运作流程图
这是对货仓中的工作程序的一个总体描述，务必做到每个工作人员都有清楚的了解。
运作流程明细图（领料、退料）
这是对总运作流程图的进一步细化，如图6－2所示。
程序描述
各货仓的平面布置图
报表汇总
第十二讲 库存把握技术（下）
物料数据处理
货仓账物管理标准
始终以来，企业在货仓管理中都沿用以下四个信息：
账货仓物资的档案；
物货仓储存的物资；
卡库存物资的明确标识和记录；
证出入库的原始凭证。
需要强调的是，良好的货仓账物管理标准要做到账物全都，卡证全都。然而随着信息技术的推广和应用，很多企业都渐渐淘汰了物料卡，但这种完全依靠计算机系统的做法存在着肯定的风险，由于传统的物料卡可以很好地发挥以下的作用：
它是账目与物料的桥梁；
便利物料信息的反馈；
料上有账，账上有料，格外直观；
便利物料的收发工作；
便利物料的查询工作；
便利盘点的工作。 图6-2 货仓运作标准流程参考示意图
库存把握（上）
所谓的库存把握就是把库存量把握在必需数量上的方法，它是库存管理中一个最为核心的内容。
（一）库存把握的基本内容
1.库存成本的构成
之所以要将库存量把握在必需的数量上，就是要在保证生产的连续性的同时最大限度地降低库存成本。库存成本由以下四个方面构成。
存储成本
存储成本所指的范围很广，包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、破损、过时损失、折旧费、税金及资金的机会成本。
生产预备成本
企业每生产一种不同的产品都要做以下工作：取得所需的原材料、支配所需设备的调试、填写物料单、确定装卸时间和材料以及库存中原有的材料。所谓生产预备成本就是指这些环节中所发生的成本支出。
订购成本
订购成本是指预备购买订单或生产订单所引起的管理和办公成本，包括盘点库存和计算订货量所产生的成本以及有关维护订单跟踪系统的成本等。
短缺成本
当某一物料的储备耗尽时，对该物料的需求或者被取消，或者必需等到再次补充库存后才能得到满足，短缺成本就是在这个时候产生的。
库存成本把握原则是尽量使这四种单项成本的总和达到最小。
2.库存把握因素
库存把握中有两个重要决策点：订货点和订货量。一般的原则是，首先打算库存量的水平，其次打算订货量。选定一个用来确定何时需要订货和订多少货的库存水平，是生产经营中的重要决策，直接影响一个企业的资金运作状况。考虑以上库存成本，企业进行库存把握形成了一种常用模式，这种模式涉及到了库存把握的一系列因素，如图6－3所示。
图6-3 库存把握因素示意图
【图解】
这个图反映的是企业独立需求（即相互之间没有关系的需求）库存把握的常用模式，其中所包括的库存把握因素有：
① 提前期（选购周期/预备周期）；
② 最优订货量（EOQ) 储存成本和选购成本的平衡点；
③ 平安库存平衡猜测错误（提前期/需求）而允许的库存量；
④ 最高库存量参考值，作为库存量警戒点；
⑤ 再订货点当库存量将至需要补充的水平；
⑥ 订货量每次所需要补充的数量，但不肯定等于EOQ。
3.两个理论模型
在计算订货量时，理论界提出了两个原理模型，尽管这两个模型对于制造企业的实际操作意义不大，但仍旧具有肯定的指导作用，并且对于选购规模大、稳定性高的行业还是格外适用的。
其中，D=全年消耗量,
S=单位选购成本，C=*单位存储成本，*=单价x所占存储成本的百分率。
这个模型具有两个假设的前提：
① 假定选购单价不变；
② 假定不存在预留和缺货。
因此，EOQ 不能处理动态需求和相关需求的库存。
按需定量法公式如下：
其中，1P=生产率，d=使用率。
库存把握（下）
上面已经介绍了有关库存把握的基本内容，本讲将围绕库存把握实际操作的工具和方法来开放，并最终结束整个课程。
（一）存货盘点系统与基本库存模型
前边已经提到，对于制造企业，计算订货量的两个理论模型（即最优经济定量模型和按需定量法）缺乏实际操作的意义。下面就将介绍企业具体应用过程中真正可以用到的两个思路即对应的方法。
1.周期性盘点系统与P模型
周期性盘点系统（Periodic Inventory System）进行的是传统意义上的库存盘点，即在货仓停止活动的静止状况下，对库存进行全面、彻底的盘点，而后将盘点的结果与期初的状况进行对比，它是依据周期、分阶段地开放的。与之对应的是定期订货模型（fixed-time
period model，即P模型，详见图7－1所示），其特点如下：
“时间驱动”，即只在特定的时间进行盘点，并且只限于在预定时期的期末进行订货，模型中唯一的驱动缘由是时间的变化；
平均库存（主要由于平安库存而形成）较大，主要是为了预防在盘点期发生缺货的状况；
只有当库存经过盘点之后才可以做出订购决策，是否真正订购依靠于进行盘点时的库存水平。
图7-1 定期订货模型（P模型）示意图
2.连续性盘点系统与Q模型
连续性盘点系统（Perpetual Inventory System）的目标是确定一个特定的库存水平点，当实际的库存水平降到这个点时，即进行订购和补货。在这个系统内，不存在盘点期，完全是“大事驱动”的模式，即当达到规定的再订货水平后才引发订货行为，这个大事有可能随时发生，主要取决于对该物质的需求状况而定，也就是说它是连续开放的。与之对应的是定量订货模型（fixed-order quantity model，即Q模型），其原理和模型流程如图7－2至图7－4所示。 图7-2 连续性盘点系统原理示意图
【图解】
Stock on hand：实时监控现有库存量；
EOQ：经济订货批量；
Place order of EOQ：依据经济订货批量实施订货的时点；
Lead time：提前期，即从订购到收到货物的时间；
Buffer stock：平安库存，即超出预期需求之外的附加库存；
Reorder level：预先设定的再订购库存量。
图7-3 再订货点和平安库存示意图
图7-4 定量订货模型（Q模型）示意图
（二）库存的ABC分类把握
这是在企业库存把握中另外一个重要的内容，也就是前面内容中始终强调的应当依据物料属性的不同，对其实施分类管理。在这个分类的过程中也符合二八原理，即企业应当把握的是对库存水平有80％的影响、而数量只占20％的那部分物料。
1.基本原则
库存的ABC分类把握原则具体有：
库存物料或者货物中，占存货总类百分比较小的物料，所占用的资金比例却很大（A类）；反之占存货总类百分比很大的物料或者货物中，所占用的资金比例却很小（C类）；介乎于两者之间的则是B类；这其中的分类标准不是唯一的，企业应当依据自己的物料属性来具体确定；
库存的ABC分类是把握成本的基准；
库存的重点管理对象是A类和B类的物料或货物；而对于C类的常规物料，处于节省管理成本的考虑，可以接受相对粗放的管理方式。
物料ABC分类的比例安排详见表7－1和图7－5。
物料类别
A
B
C
表7-1 物料ABC分类的参考值列表
占总类的百分比 占总金额的百分比
10% 65%
25% 25%
65% 10%
图7-5 物料ABC比例示意图
2.主要方法和具体的实施
在ABC分类把握的思想指导下，企业可以实行的主要方法有：
物料分类的管理，按年度使用量和选购单价统计；
货物分类的管理，可以按客户或者供应商的年选购量或者供货量的大小统计。
而对于不同类别的物料，具体的分类把握实施原则包括：
A类物料，指定完整的和严密的选购方案，假如条件许可，尽可能接受“零库存”方法；
B类物料，可接受适合的平安存量的方法；
C类物料，可适当扩大订购的批量，以降低选购成本。
【自检7-1】
过去泰勒工业（Taylor Industries）接受的是定期订购模型，它对全部物资每月进行一次全面库存盘点。不断增加的人工成本迫使泰勒工业选择新的方法来对库存进行管理以削减人工成本，同时要求不增加其他成本（如缺货成本）。下表列出了泰勒工业物资的20个随机样本，请为泰勒工业推举削减库存管理人工成本的方法（用ABC分类法来阐明）。 货品编号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
年使用量（美元）
1500
12000
2200
50000
9600
750
2000
11000
800
15000
货品编号
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
年使用量（美元）
13000
600
42000
9900
1200
10200
4000
61000
3500
2900
（三）库存的存期把握
在以上内容的基础上，企业库存把握的最终一个要点就是对库存周期的监控。存期把握就是对物料的流淌性进行监测，它可以反映整个市场需求的变动。
1.存期把握的作用
重视物料存期的把握，可以有效地防止呆滞物品物料的形成，同时有利于挖掘出其形成的具体缘由，以便于后续的改进和完善。形成呆滞物品物料的缘由主要有：
销售猜测高于实际；
订单取消；
工程变更；
供应商管理不善；
货仓储存管理不善；
用料预算大于实际；
选购失当；
新产品试制材料存量过高。
2.主要方法和具体的实施
实施物料存期把握应当开展的主要工作包括以下内容：
制定库存周期的标准，即打算物料库存的总的周转指标；
通过存期月报表，监督存期的实际状况；
对于超过允许存期的物品物料要填制特殊的报表，作为库存特别的预警系统；
要由专人负责此项工作。
在此基础上，物料库存的存期把握还应当是一个动态的过程，需要依据实际发生的数据准时进行修正，具体流程详见图7－6所示。
图7-6 对实际发生的数据修正过程示意图
最终，对于不同存期的物料库存应当实行不同的处理方法，详见表7－2所示。
存期（月）
3
6
表7-2 对于不同存期物料的处理措施列表
状态 处理
正常 无
观看 查找缘由 9
12
12个月以上
特别
严峻
严峻
单列报表，送有关部门。
申请出售，报废，再利用等。
资产处理
-
