轮岗制度
-
2023年3月5日发(作者：知识工程)第1页共8页
企业轮岗制度
哪些企业适合轮岗制俗话说：人挪活，树挪死。就像很
多演员，戏演得不错总希望能再唱唱歌，于是演艺圈的多栖明
星越来越多。
企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更广阔
的发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样，想
方设法挖掘他的潜力，并给他提供更大的舞台，同时也是为了
给自己创造更大的价值。于是，一种以双赢为宗旨的企业轮岗
制度应运而生。
轮岗到底为什么？
企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？
第一，培养人才
一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而
现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的
事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而
站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为
战略性人才，并培养各部门的协作精神。
日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。尤其在一些大中型
公司，副课长就是管理职务，就要开始轮岗。随着级别的升
第2页共8页
高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自
身能力的机会，成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的
周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位
上。
同时，轮岗还能发现一个人才真正的才能。这无论对企业
还是个人，都是非常有利的。因此，在有些外企规定，经理人
要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。所以，对个人
成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视
野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。
第二，控制风险
通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以
上），都会积累很多资，这就难免会成为滋生腐败的温床。而
轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资的个人垄断而
对企业利益造成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，
社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。
第三，变相淘汰
对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如
给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机
会，同时如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。
而对于那些垄断资对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而
第3页共8页
温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企
业就可以顺理成章地将其清除。
轮岗有何种形式？
有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮
岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或
老板随机性。还有一种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主
动提出申请的。
从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作
营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的
对调。
还可供企业借鉴的一种思路是：不把轮岗作为一种刚性的
制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、
潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部，给他一个可以选
择的成长空间。
轮岗的风险何在？
轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。轮岗的初衷
往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利
益为代价。
因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间
来适应，于是就很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。
因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、
第4页共8页
工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮
岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。
另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大
时，浮躁是我们无法回避的现实。
在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面
前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？或者说股
东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带
来的长远效益？
总之，轮岗规避的是长远的潜在风险，而面临的却是眼前
的现实风险。于是有的企业干脆说：我宁愿使用空降兵，拿来
就用，这样更节省成本。
nbsp;因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意
识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。如果企业希望让有潜
力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，并且完全
可以约法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或业
绩不好，还可再回原部门。此外，轮岗的跨越幅度也不宜过
大。企业要明白：轮岗的成功率毕竟有限。事实上，如果10
个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，都是非常大的成
功。
哪些企业适合轮岗？
第5页共8页
第一，企业状况稳定的企业。如果一个企业的文化氛围非
常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业，就适
合轮岗。因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流
动中保持工作激情，而不是流失。相对而言，企业经营状况不
佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。
第二，中型规模以上的企业。就规模而言，初创的小型企
业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。而20__人规模以上的
企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发
展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。这时，轮岗就
是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。
第三，外部人才供给不足的企业。如果企业由于多种原因
（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过
轮岗来内部培养人才。
哪些岗位适合轮岗？
目前，如果在基层就进行轮岗，更多的带有一种培训性
质。比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所
了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。
而中层的轮岗，就开始注入“控制”含义。尤其是行政部
门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。
比如说秘书、办公室，老板通常很介意这些岗位出问题，而且
事实上这个层面出问题的几率也比较高。同时，在对中层进行
第6页共8页
轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职都培养好，那么即
使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。
对于中层轮岗，不能一概而论，应该因企业自身的情况而
定，有时还要因个人的特点而定。要注意的是，有些中层岗位
不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强
行轮岗，这样无论是对企业还是对个人，都不会有任何好处。
高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼的已经不完全
是专业知识，而更多的是需要领导能力和战略能力。
如何保证轮岗成功率？
轮岗范围：一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位
间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗
位。如果轮岗跨度太大，风险可能难以控制。
轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开
始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜
力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。
轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。
轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前
培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低
风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负
责的态度。
第7页共8页
轮岗调查：在轮岗后，也要定期（如：每年）对当事人进
行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个
专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和
帮助。
老板心态：最后，有的企业可能会担心，如果人才在轮岗
后翅膀硬了而流失了怎么办？在制定相应的制度保障（如竞业
禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基
础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从
一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。企业轮岗制度
（营业性岗位）
为进一步培育遵纪守法,清正廉洁的职业操守,切实维护公
司利益并促进员工个人发展,特制定本制度。
一、岗位轮换的原则
1、定期轮岗与适时轮岗相结合。
2、部门内部轮岗与外部轮岗相结合。
3、人尽其材与择优使用相结合。
二、轮换的岗位：业务性较强、敏感性、经营性强的等岗
位
三、轮岗实施办法
第8页共8页
1、内部轮岗原则上每三个月（或一个业务周期）一次轮
换;外部轮岗由人力资处与监审处安排。报公司经理层办公会
研究同意后执行。
2、根据人事管理权限，对转岗人员进行离岗审计。
3、各相关单位应根据本制度要求，建立《员工轮岗工作
档案》，作为员工奖惩、培训、晋升、轮岗的依据。
4、各部门应切实做好轮岗人员的针对性培训。并将本年
度轮岗计划分别报人力资处绩效考核专干与监审办备案。
5、由人力资处会同监审办，负责对各单位轮换工作的指
导与监督。人力资处负责对涉及企业重要经营机密和关键岗位
的员工轮换进行统筹规划并对跨部门、跨单位的岗位轮换组织
实施。
6、对于拒不接受岗位轮换安排的，根据《____集团开除
违纪员工规定》，按“拒不服从正常工作安排”论处。