零售业管理

零售业管理

-

2023年3月4日发(作者：点墨云继续教育平台)

零售企业如何推进精细化管理(上)

一、关于精细化管理的定义：

关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、

精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理

制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加

具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具

体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争

最佳。

也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调

整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化

为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落

实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家

认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标

准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了

精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精

细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想

知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义

中似乎难以看到这些。所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业

由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，

它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水

平的持续提升。

由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、

精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。

二、零售业在推进精细化管理中的八大误区

1、把精细化管理当神话，认为精细化管理高不可攀

步入这种误区的人常常认为精细化管理是一种很高深的管理，我们目前的企业管理水平

与之相去甚远，精细化管理是远水，企业眼前的问题是近渴，远水不解近渴也，所以还是束

之高阁的好。

持这种观点的人没有认识到精细化管理其实是一个过程，与我们的起点关系不大，只是

不同的起点所采取的推进精细化管理的方法和手段有所差异而已，比如对于信息系统已经很

完善很现代的零售企业，它的精细化管理应该是如何推进精确营销，而对于那些信息系统还

比较原始，管理手段还很粗放的零售企业而言，可能则需要推进品类管理和品类分析技术了，

而此时的品类管理相对于这些企业的现状而言应该就是初步的精细化管理了，这就好比我们

现在的企业相对于80年代的大多数国有企业而言，应该大多都处于精细化管理阶段了。

2、把精细化管理简单IT化，以为推精细化管理就是实现信息化，就是实现系统升级

固然信息化对于企业推进精细化管理起到至关重要的支撑作用，但过于迷恋IT系统和技

术，而不重视IT背后的流程合理化和IT系统的实效性、以及IT系统的进步与企业人力资源

同步的问题，那么即便花了巨资建设了似乎强大的IT系统，也会因为不会用（员工能力水平

的局限）、不想用（员工观念的局限）、不能用（系统的开发与维护不到位及BUG太多无法顺

利使用）、用不好（难以把系统运用得恰到好处）致使IT系统的成效大打折扣的。

3、把精细化管理俗化，以为精细化管理就是把事情做得更细一点、分析得更深入一点

有很多企业往往把分析做得再深入一点、工作做得再细致一点，就看成是在推进精细化

管理了，这实在是一种误区。

持这种观点的人往往没有看到精细化管理与一般的粗放式管理的本质性的差别，固然精

细化管理肯定是要比粗放式管理更深入更细致，但只是深入一点细致一点，是无法通达精细

化管理的境界的，精细化管理还是要有一套科学的方法和先进的技术做支撑，逐步推进才能

够实现的。相对于做得再深入一点、再细致一点而言，精细化管理的魅力在于它的整体性、

系统性、协同性要大大超越于这一初级的要求。

4、把精细化管理孤立化，常常在一个部门推进精细化管理，而其他的部门则原地踏步

造成这种现象是因为我们没有把推进精细化管理看成是协同一致的管理，而只是割裂其

关系做孤立的研究，常常事倍功半，给那些抵制精细化管理的人以口实。

事实上，精细化管理由于协同效应的存在是存在明显的“木桶效应”的，即精细化管理

的效果不是以企业实施该管理最好的部门的绩效来衡定的，却是以实施得最差的部门的水平

来确定的，所以，尽管精细化管理并不是齐步走，但至少也要保证各部门之间基本是协调一

致同处一个水平线的才行。所以，当领导的要重点关注两头，先进的和落后的。

5、把精细化管理形式化，追求流程的完美、表格的精细、文字表达的精致，却很少考虑执行

得咋样

我也见到过一些零售企业，一谈起精细化管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很优

美严谨的文字来装饰，还用很漂亮的文档进行装帧，表面看来似乎是很不错，但实际效果却

可怜见，因为很少看到这些好的流程在这个企业落地、很少看到那些表格发挥应有的作用，

在这样的企业，有流程不执行、有规章不遵守已成为家常便饭，大家都在拼命地做表面文章，

一级糊弄一级，所谓的精细化管理的效果也就可想而知了。

6、把精细化管理过于复杂化，以为精细化管理就是要做得很复杂才行

固然精细化管理相对于粗放式管理而言，肯定要复杂得多，但是如果我们对于这样一个

度把握得不好的话，用大量复杂的流程来规范现有的业务运营，虽然很精致了，但是由于执

行的人理解不了消化不了，执行的效率比原先低，差错率还有明显提升，这就表明此时的精

细化管理的设计已经过于复杂化了，依照个人的经验，复杂与简单并没有绝对的标准，一切

依照员工的业务水平和能力而定，应该是一个循序渐进的过程才对。

7、把精细化管理静态化

精细化管理是一个动态化的过程，应该是一个从粗放到比较粗放、再到稍微精细、到比

较精细、最后到很精细这样一个循序渐进的过程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容

易成功，因为人们对走小步的适应能力要强很多，在每一次适应的基础上再往前推，自信心

及部门间的协同程度都可以大大提高，所以，如何将精细化管理纳入一个持续优化的动态化

过程是非常必要的。

8、把精细化管理竞赛化

通过以劳动竞赛的方式来推进精细化管理，在初始阶段对于提高大家的认识和提高大家

参与精细化管理的积极性还是一个很不错的手段，但是一旦养成了一种依赖症，就会造成精

细化管理的短期化，短期效应会很明显，每一次精细化管理推进的传承效果会很差，而如何

处理好传承与创新之间的关系，是关系到精细化管理能否持续有效地推进的关键。

三、零售业推进精细化管理的路径和方法

从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更

协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和

先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在

这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配

自己的体能呢？显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“激情四射、虎头蛇

尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管

理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，最佳的选择应该是兼顾传

承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关

系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。

1、循序渐进、厚积薄发

管理的优化其实是一件非常艰辛的工作，如果把管理的优化与打针吃药和保养健身做比

方的话，打针吃药虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，

打针吃药是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮

食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推

进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的最佳境

界应该就是循序渐进、厚积薄发。

我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的

基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一

开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的

效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却

耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情

也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。

出现这种现象的最根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心

态，而是指望象打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入

正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，

良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表

一个人的身体水平棒。

同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节

没流程乱执行的话，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企

业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某

个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招

架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。

对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，

是一个持续优化改进的过程。比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、

品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会

看到真正的实效。

比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，

相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则

是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、

货架陈列等几个部分，但是它的最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈

列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类

管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中

也可以发挥较好的效果。

2、传承创新、步步为营

一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的

表现，其实这是一个很大的误区。

如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3/4，伸出

1/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3/4就相当于传承，而那伸出的1/4就相当于创

新。

也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不

到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢？

其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们国家的研发投入（R&D）

占GDP的比重还不到2%，发达国家最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而

即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从

投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，

其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。

有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为7:3甚至8:2，甚至还要更高，也

就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果

怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新

软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不

了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层领导的兴趣的，但是却是投入产出比最高的，

实效最好的。

比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个

新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够

改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之

前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的？这些本来应该随着品

类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程

来运作：供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九

霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣

了。

还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一

套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，最多是做一些被动的常态化维护工作，

而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功

告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想：如何做些小改进，让软件更好用，是

哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企

业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。

中国移动在处理传承与创新的关系方面做得就非常出色，尽管每过1年左右中国移动就

会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通

过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团

队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创

新以后的传承消化吸收工作做得非常深入细致，中国移动的经营分析系统才在市场竞争中发

挥着相当重要的支撑作用。

3、平衡和谐、共同成长

一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事

情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。

精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应

是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定

的，而往往是由企业内精细化程度最差的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一

下，应该是不难得出这一结论的。

比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化非常量化了，商品部内部的运作流程

已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗

放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做

的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个

相对落后的营运部门这块短板来决定的了。

所以，要想持续性地推进精细化管理，做好部门之间的配合平衡，使得部门之间能够基

本保持相互协同平衡的步伐就非常重要，这也就像一个人走路一样，一定要两条腿协同走路

才会走得远，否则单独一只脚一直往前迈，另一支脚不动或步伐相对小很多，那么这个人就

不可能走远了。此外企业投入产出的效益权衡、如何做快的效率权衡等等都是我们在推进企

业的精细化管理中需要认真权衡的，只有做到平衡和谐，企业的精细化管理才能够持续高效

地推进。