组织绩效管理
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2023年3月3日发(作者：桥梁专家)-
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目录
一、绩效及绩效管理………………………………………………………………………1
二、绩效管理的四种模式2
1、“德能勤绩”式2
2、“检查评比”式2
3、“共同参与”式3
4、“自我管理”式3
三、绩效管理的阶段3
四、绩效考核4
五、绩效反馈与改进6
六、绩效管理的误区8
1、把绩效考核等同于绩效管理8
3、实施主体角色错位9
4、绩效考核只是一种奖惩手段9
5、只要考核体系合理，考核结果就公正9
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..可修编.
前言
绩效管理不是一个新命题，几乎所有的企业管理人员对此都或多
或少有过思考。但同时也有一个不容置疑的现象是：大部分企业的绩
效管理并没有产生应有的价值。这些企业为此花费的巨大的精力。包
括寻找咨询顾问、建立专门的绩效管理部门，甚至也包括日常管理大
小小的绩效会议，但是不少努力最终微乎其微。
所以，我们必须考虑一个问题：怎样的绩效管理才是正确的，才
可能真正地、彻底的促成企业的绩效优化，并在此基础上转化为企业
参与市场竞争的某种能力优势？
正文
一、绩效及绩效管理
在拉绳实验中观察发现，“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，
说明人都有与身俱来的惰性。一般情况下，人都有一种连自己也难以
相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身
边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。
因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。
绩效是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人
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所必须达成的业务上之成果。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工
的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。
业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的，为了很好的达成这些我
们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念，
绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过
对人的管理去提高成功概率的方法。
二、绩效管理的四种模式
1、“德能勤绩”式
“德能勤绩”式考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业
单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思
路。“德能勤绩”式的特点有：
（1）没有部门考核的概念
（2）考核容源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;
（3）适用同一级别岗位
2、“检查评比”式
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通
过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及
标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积
极意义。但由于其评价标准单一，使得考核结果没有效度；考核项目
又众多，缺乏重点，使得员工没成就感。
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3、“共同参与”式
“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，其
特点有：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，给考核者
留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要
进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果
与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
4、“自我管理”式
通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋
予下属足够的权利，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果
还决定着与员工岗位升迁或降职。
三、绩效管理的阶段
绩效管理可以分为四个过程——绩效计划、绩效实施、绩效考核、
绩效反馈及改进。以《亮剑》为例，
在当时打击日本侵略者就是独立团的企业目标，而作为老板的云
龙和职业经理人的刚能对应这个企业目标能很好的分析自身的优势
和劣势，并通过绩效管理的方法有效的提升了全团的士气和能力,并
重点把独立团中有各种技能的精英挑选了出来作为骨干，一方面给予
这些精英奖励，让其他的团员认识到要有奖励就必须成为精英，从而
让全团士兵刻苦训练，掌握杀敌绝技;另一方面给予这些通过绩效考
核挑选出来的精英更大的责任，这一部分正是体现了绩效管理过程中
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的绩效计划和绩效实施。
而绩效管理中的绩效考核和绩效反馈在云龙挑选精英战士中有
所体现云龙为了发现和挑选出独立团里的精英战士，特地在全团战士
面前准备了香喷喷的猪肉，并且许诺要是谁能够站出来并战胜他云
龙，谁就可以得到这个奖励，去大吃一顿。重奖之下必有勇夫，很快
就有一个战士站了出来，经过一阵激烈的搏击，云龙输了，而且输得
比较难看，被那位战士一个过肩摔给摔倒在地上。在全团战士爽朗的
笑中爬起来的云龙不仅没有尴尬和生气，而是很欣喜地大声宣布战士
的胜利，并实现了他的承诺，让胜利的战士去获得应得奖励——大吃
一顿。
我们已经可以预估到，经过这一次云龙的以身作则和对精英战士
的奖励，全团的战士都会争先恐后的把自己的才能最大限度的表现出
来，并会不断努力的去刻苦训练，提高自己的技能。我们的企业进行
绩效管理也是这样，绩效管理是企业管理的一个重要改革措施。
四、绩效考核
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准
和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用
评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程
和方法。
绩效的考核方法主要有：
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1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相
对照，以确定员工业绩。
2、排序法，把一定围的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种
绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准
单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定围的员
工按照某一概率分布强制分布的一种方法，
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极
影响的行为。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，
并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者
来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一
定程度上的硬性分布和强制排序。
下面以一个案例来具体说明360度绩效考核的实际操作：
每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年
的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，
上级、同级和下级考评相结合。
从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果.
1、[和珅评分情况]：
1)、上级评价：
综合结果：优
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2)、同级官员评价：
综合结果：优
3)、下级官员评价：
100%评价均是优
以下省略好评数百条
4)、[结果]总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经
官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。
2、[纪晓岚评分情况]
1)、上级评价
综合结果：差
2)、同级官员评价
综合结果：差
3)、下级官员评价：
4)、[结果]总体评价：差，排行处于朝廷末列
五、绩效反馈与改进
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，绩效反
馈最重要的手段就是有效沟通。接下来我将从绩效结果的运用、绩效
结果的反馈面谈以及制定绩效改进计划的三方面进行简单的讲解。
首先对于绩效结果的运用：可以从员工薪酬及职位的改变上体现
出来，正如前面所讲的案例，对于和珅和纪晓岚两个人的绩效考核结
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果，管理者会做出相应的奖惩决定，例如赐予和珅尚方宝剑以资嘉奖，
会对纪晓岚以留职查看俸禄减半的惩罚来使员工不断地发展和改进
自己的职业规划和发展。
其次是绩效面谈：古语有言，不打无准备的仗，所以在绩效反馈
之前，无论是管理者还是员工都要做好充分的准备，选择适宜的时间
和场地、熟悉员工的工作容及绩效表现、准备应对面谈中可能出现的
问题、计划好面谈的容、程序和进度。对于员工则要准备表明自己绩
效的相关资料或证据、准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑
惑和障碍、准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能
力、安排好自己的相关工作。当然在面谈中也要注意一些技巧：要积
极倾听，做到专注移情接受等，要有效的表达多使用开放性的问题、、、
最后是制定绩效改进计划要切合实际，有时间性、容具体、
计划要获得认同、明确绩效改进指导。主管在制定员工改进辅导计划
时应注意：首先做好一名导师，率先垂，身体力行，这样才能赢得部
属的尊重。其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的
培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。
再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自
身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确
定选取改进项目和制定改进计划。
主要步骤有绩效改进结果评估、实施变革管理、选择和实施绩效
改进方案、选择绩效改进工具、确定绩效改进部门、及绩效诊断与分
析,具体在这就不做详细叙述了。
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六、绩效管理的误区
1、把绩效考核等同于绩效管理
区别：绩效管理是是过程的管理，绩效考核是结果的管理
联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分
为了激励员工，某机械设备决定在公司部实施绩效管理。该公司
总经理决定采用很多企业广使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也
不积极了，每个部门上交的考核结果日趋平均，有的部门给每个员
工打了相同的分数，整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以
前和谐了，员工的离职率也开始攀升……
为什么这个“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生
多负面影响？
分析：
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，并与员工每个月的月度奖金挂
钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。但事实上，
很多企业进行频繁的绩效考核，却加剧了上下级之间的矛盾，无法起
到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜
好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢
将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员
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工进行比较。
2、重考核，轻沟通
一个完整的绩效管理体系简单表述为：绩效计划、绩效实施与
管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。
3、实施主体角色错位
企业多数人认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来
做是天经地义的，各级别经理只对绩效管理作原则性的指示，剩下的
工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情
了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。
4、绩效考核只是一种奖惩手段
绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。
但是，绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当
成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效
考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效
管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确
地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更
多的发展机会和更大的发展业绩。
5、只要考核体系合理，考核结果就公正
有些人认为绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私
弊，就能保证绩效考核的合理、公正。这其实是一个误区。
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..可修编.
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多
或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠
性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客
观、公正的态度对待每一个被考核者，使考核的结果难免失之偏颇。
总结：通过这次的团队合作，我们从绩效管理的相关概念、绩效管理
的四种模式、绩效管理的阶段、绩效考核、绩效反馈及改进和绩效管
理中的误区六个方面全面解读了绩效管理。让我们对绩效管理有了全
新的理解，使我们更加清楚地了解到绩效管理到底是一个怎样的过
程。
参考文献：《企业中实际运用的绩效考核》
《和珅与纪晓岚的绩效考评》
《绩效命门》
《绩效管理》
《人力资源案例》