管理学基础知识点整理
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2023年2月26日发(作者：幼儿个案观察记录)管理学原理知识点整理
导论篇：
1
）管理的研究对象：组织与企业
组织：一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体
要素：成员目标活动资源环境
层次：管理者和操作者
企业：为了满足市场所反映的社会需求而组织商品生产的经济单位
企业活动：资源筹措、资源转换、成果处理
企业活动的特征：商品性、经济性、联合性
2
）管理的职能（内容、过程）
让正确的人始终以正确的方法做正确的事
管理包括：决策（计划）——组织——领导——控制——创新
a.决策：决策环境研究：外部一般环境、行业环境、企业能力
决策制定：决策的本质与特征、决策的过程及影响因素、决策方法
决策实施：决策的落实、决策活动的计划安排、决策的调整
b.
组织：组织设计：横向分工与纵向分工
人员配备、组织变革
c.
领导：领导者：领导理论
激励：人的行为过程的一般特征、激励理论
企业文化：文化的激励作用
d.
控制：控制的必要性、控制的分类、控制的过程
e.
创新：管理的创新职能、技术创新、组织创新
3
）管理的定义：为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用
专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制
的过程
4
）基本的管理角色
人际关系：挂名首脑、领导者、联系人
信息传递：监听者、传播者、发言人
决策制定：企业家、扰动处理者、资源分配者、谈判者
5
）管理者所需要的技能
技术技能
+
人际技能
+
概念技能
管理思想篇
一、传统管理思想（远古到
1900
）
二、古典管理理论
A.
泰罗的科学管理理论
a.
技术层面：工时研究
+
职业培训和标准化
+
差别计件工资制
+
成本会
计法
b.
组织层面：计划与执行相分离原理
+
组建计划室
+
管理人员的专业
化
+
只能工长制
+
例外管理
c.
思想层面：效率与人性统一
+
以科学取代经验
+
以合作取代对抗
评价：优
1
、将科学引入管理
2
、提高生产效率
3
、管理专门化，为管理理论发展打基础
劣：
1
、把人看做机器、看做纯粹经纪人
2
、主要涉及工人操作问题，研究范围较小、内容较窄
B.
法约尔的一般管理理论
a.
三个确定
:1
、确定了管理在六项企业经营活动中的核心地位
（技术活动、安全活动、财务活动、管理活动、商业活动、会计活
动）
2
、确定了管理的五项基本职能
3
、确定了管理的十四条基本原则
评价：贡献：
1
、为管理科学提供了一整套科学的理论框架
2
、管理的一般性
缺陷：
1
、管理原则过于僵硬
2
、认为工人是经济人
C.
韦伯的组织理论：理想科层组织理论
1
）划分权力的类型
2
）勾画理想的官僚组织模式
3
、行为管理理论
梅奥人际关系理论主要观点：
1
）“社会人”，重视社会和心理因素
2
）重视非正式组织的存在和作用
3
）满足工人的社会欲望，提高工人士
气
4
）新型领导能力在于提高职工满意程
度
需要层次理论：
1
）未满足的需要才影响行为
2
）一个层次得到满足后另一个层次才出现
生理、安全、感情和归属、受人尊重、自我实现
4
、现代管理理论
社会系统学派：
1
）组织是一个协作系统
2
）协作系统的三个基本要素
3
）经理人员职能
决策理论学派
+
系统管理学派
+
经验主义学派
+
权变理论学派
+
管理科
学学派
当前的趋势和问题：经济全球化
+
劳动力多样化
+
道德
+
创新和变革
+
授权
+
企业流程的再造
激励篇
经济人假设：
X
理论
自我实现人假设：
Y
理论
复杂人假设：超
Y
理论
文化人假设：
Z
理论
激励的定义：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引
导和维持行为的活动或过程
1
）内容型激励理论：人主要是在某些或某类需要没有得到满足时才
会受到激励（从激励过程的起点——人的需要出发，研究是什么因
素引起，维持并指导某种行为去实现目标）
（需要层次理论、
ERG
理论、双因素理论、成就需要理论）
ERG
理论的是三种需要：生存需要
+
关系需要
+
成长需要
双因素理论：个人与工作的关系是一种基本的关系，工作满意成为
管理中的一个核心问题
保健因素有助于阻止不满意，激励因素有助于带来满意
成就需要理论：成就需要
+
归属需要
+
权力需要
2
）过程型激励理论：从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研
究有哪些因素对人的动机与行为发生作用
理论包括：期望理论
+
公平理论
期望理论：只有当人们预期到某一行为能够带来既定成果，并且它
对个人具有吸引力时，人们才会采取特定的行动，以达到组织目标
人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价
值与他对实现目标的可能性的看法乘积
公平理论：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己
所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果
将直接影响今后工作的积极性
3
）强化理论
强化，指的是对一种行为的肯定或否定的后果，至少在一定程度上
会决定这种行为在今后是否重复发生
四种强化类型：正强化
+
惩罚
+
负强化
+
忽视
计划篇
目标的定义：期望的成果，这些成果可能是个人的，小组的、或整
个组织努力的结果
作用：目标位所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡
量实际的绩效
在绩效管理中目标设定的原则：
SMART
原则：
具体的
+
可衡量的
+
可达到的
+
与其他目标有相关性
+
明确的截止期限
设定目标的方法：
1
）目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子
目标落实到组织的各个层次上
2
）目标管理：由下级与上司共同决定，并且定期检查完成目标的进
展情况，奖励则根据目标的完成情况来确定
计划的定义：
1
）用文字和指标等形式表述的，组织以及组织内不同
部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排
的管理文件
2
）为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
计划的内容
:What,why,who,where,when,how
计划的性质：目的性，首位性，普遍性，效率性，创造性
计划的意义：
1
）为组织活动的分工提供依据
2
）为组织活动的资源筹措提供依据
3
）为组织活动的检查与控制提供依据
滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的
计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
评价：
1
）滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了长期计划的准确
和可操作性
2
）滚动计划使长期计划、中期计划相互衔接，保证即使由于环境变
化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一
致
3
）大大加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以
提高组织的应变能力
计划的工具与技术
1
）预算：一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源
改进预算的建议：保持灵活性、是目标驱动预算而非相反、在整个
组织范围内协调预算、在适当的条件下应用预算
2
）排程
a
甘特图
b
负荷图
3
）
PERT
网络计划技术
决策篇
决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
抉择的原则：满意
原因
1
、只能收集到有限信息
2
、制订的方案数是有限的
3
、对有限方案的认识是有局限性的
特点：目标性
+
可行性
+
选择性
+
满意性
+
过程性
+
动态性
集体决策优势：
1
、更多的信息与知识
2
、获得更多的方案
3
、最后决策更可能得到接受
4
、加强决策的沟
通
5
、更高的决策质量
劣势：
1
、过程更长、成本更高
2
、可能导致妥协的决策
3
、个体可能主导群体
4
、群体思维现象
5
、责任不明
决策的影响因素：环境
+
经验
+
决策者对风险的态度
+
伦理
+
组织
文化
+
时间
理性决策模式的优点：
1
、以合乎逻辑的、有序的方式来决策
2
、对决策方案深入彻底的分析，使决策者在充分信息的基础上
选择，而不是根据感情或社会压力
3
、被称为最优决策模式
缺点：
1
）严格假设是不切实际的
2
）信息是不充分的（风险与不确定性、模糊信息、成本与时
间限制）
3
）并非所有的方案很容易量化，而且决策者也不可能知道各种方案
的所有可能结果
有限理性：决策者不可能掌握关于一个决策问题的所有方面的信息
和所有可能的方案，因此只能选择处理其中的关键性部分
特征：局部最优化
+
满意原则
决策的方法：
1
、集体决策方法：头脑风暴法
+
名义小组法
+
德尔菲法
2
、有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法
+
政策指导矩阵
3
、有关活动方案的决策方法：确定型（线性规划
+
量本利分析法）、
风险型（决策树法）、不确定型
(
小中取大法
+
大中取大法
+
折衷法
+
最
小最大后悔值法）
经营单位矩阵法：企业根据每个经营单位的市场情况确定其活动方
向及其组合
两种标准：相对竞争地位和业务增长情况
小中取大法（悲观决策）：从收益值选择一个收益值最大的方案为
决策方案
优点：有可能获得最好的效果缺点：承担的风险大
折衷法；在两种极端中求的平衡，最好和最差的自然状态均有出现
的可能
领导篇
领导的含义：领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，
指挥、命令和引导、影响下属为完成目标而努力工作的过程
领导
VS
管理
共性：
1
）行为方式：都是在组织内部通过影响他们的协调活动，实
现组织目标的过程
2
）权力构成：都是组织层级的岗位设置的结果
区别：本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为，而领导则是可能建立在合法的，有报酬
的和强制性权力基础之上，也可能更多的是建立在个人影响权和专
场权以及模范作用的基础上
领导三要素：领导者、被领导者、领导的环境
追随者：
1
、对领导者高度认同
2
、强烈的动机
3
、主动协作配合
领导的目标和任务
4
、追随者对其他下属的影响
领导权力的来源：职位权力（法定权
+
奖赏权
+
强制权）
非职位权力（专长权
+
感召权）
领导理论：
领导特质理论：研究领导者的个人特性对领导成败的影响
评价：
1
）以不正确的和过于简单化的概念为基础，被认为是“错误
的开始”
2
）尚未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无
效领导者进行区分或预测
3
）没有指明各种特质之间的相对重要性
4
）没有对因与果进行区分
5
）忽视情境因素
领导行为四分图理论
+
领导行为连续统一体理论
评价：
1
）相比较特质理论，更前进了一步
2
）关于领导行为的维度、哪一种领导行为什么环境下会起作用，还
是没有得到清楚的认识
领导权变理论：菲德勒模型
将领导环境中的权变因素概括为三个方面：职位权力、任务结构和
上下级关系
关系导向型和任务导向型
当代领导理论：领袖魅力式领导
+
变革型与交易型领导
+
高层领导团
队
+LMX
理论
人力资源管理篇
人事管理与人力资源管理区别
人事管理：人没有差异，强调控制人，是企业的成本
程序性、事务性、例行性被动的、事后的管理活动是非生
产性、非盈利部门处于企业的执行层
人力资源管理：人是有差异的，激励人，是企业的资源，活动范围
广泛，要创新主动的、预见性的管理活动，给企业直接带来收益，
处于企业决策层
内部招聘与外部招聘优缺点：
内部招聘优点：花费少，有利于提高员工士气；候选人了解组织情
况
缺点：派系斗争；近亲繁殖；“波纹效应”
外部招聘优点：外来优势；缓解内部竞争者之间关系；为组织带来
新鲜空气
缺点：需要适应时间；不能深入了解；对内部员工的打击
评估候选人的技术：身体检查，面试，智力测试、个性和动机测试，
诚信调查，工作样本（工作模拟、无领导小组、公文筐、商业游戏），
申请表、推荐信和背景调查
绩效评估法：
书面描述法
+
关键事件法
+
评分表法
+
行为定位评分法
+
多人比较法
+
目标管理法
+360
度反馈法
文化与环境篇
外部环境：一般环境
+
任务环境
一般环境：经济因素（利率
+
通货膨胀
+
可支配收变动
+
股市波动）
技术环境（将资源转化为产品或服务的方法）
社会文化环境（顾客
+
习俗
+
价值
+
人口）价值观
政治法律环境（政府与企业的关系
+
法律的制约
+
政府的
倾向
+
政治稳定性）
全球环境（全球化
+
全球竞争者和消费市场）
任务环境：组织与之发生直接的相互作用，并对组织实现目标的能
力有直接影响的那些环境要素（行业
+
原材料
+
市场
+
人力资源）
内部环境
所有者
+
董事会
+
雇员
环境对管理实践的影响：
1
、组织是一个系统，依赖于特定环境并与之发生密切联系，而且一
般环境对组织也存在不可忽略的潜在影响
2
、组织不是孤立的，各组织间相互作用并与外界环境不断进行信息
与能量的交换。环境是组织这一系统输入的来源和输出的发三地，
组织必须遵守当地的法律，并对竞争作出反应
3
、环境要素是动态的，为组织的管理带来极大的不确定性，如顾客
口味偏好改变，新法律法规出台，供应商未能及时交货，竞争对手
采用新技术
Z
理论：美日管理比较研究
意义：提供跨文化比较研究的方法与观点
发现了文化对管理模式的决定性影响
向管理学和组织行为学等相关学科引入了文化因素这一重要课题
组织文化的特征：独特性
+
稳定性
+
继承性
+
吸纳性
+
可塑性
组织文化的功能：导向
+
约束
+
凝聚
+
激励
+
公关
对管理文化的比较
权力距离
+
个人
/
集体主义
+
不确定性回避
+
阳刚倾向
/
娇柔倾向
+
短期
/
长期观念
战略篇：
战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企
业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企
业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控
制的一个动态管理过程
主要特点
以绩效为导向
+
持续进行的过程
+
动态而不是静态的
+
以现在和未来
为导向
+
同时关注公司内外条件
+
关注运营良好以及满足利益相关者
过程：
1
、确定组织当前的使命和目标
2
、分析环境
3
、识别机会和威胁
4
、分析组织的资源和能力（考察组织内部
+
每个组织都在某种程度
上受到它所拥有的资源和能力的限制
+
核心能力）
5
、识别优势和劣势（
SWOT
分析）
6
、构造战略
7
、实施战略
8
、评估结果
公司层战略（方向问题
+
大战略：稳定性
+
增长
+
紧缩）
增长：扩大经营规模
+
直接扩张
+
纵向一体化
+
横向一体化
+
多元化
紧缩意义：处理绩效下降的劣势
+
有助于阻止经营稳定，激活组织的
资源和重新恢复竞争力
事业层战略：组织应该怎么在每项事业上展开竞争
竞争战略：五种力量：
显在竞争者（现有竞争对手）
潜在竞争者（新进入者、替代品生产者）
商业合作伙伴（供应商、购买者）
新进入者进入的影响因素：
A
进入障碍
1
、规模经济
2
、产品差异
3
、资本需求
4
、进入渠道
的困难
B
现有企业的报复：
1
、分析历史的记录
2
、采取报复的可能性
3
、
报复的有效性
三种竞争优势选择：
1
、成本领先战略（寻求生产、营销和其他运营领域中的高效率
+
制
造费用保持在尽可能低的水平上
+
产品或服务在质量上必须不低于竞
争对手）
2
、差异化战略（提供具有特殊使用价值的产品；以特殊方式提供产
品；以特殊方式保证产品使用价值的实现
+
产品和服务的属性必须使
公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超
过了差异化所增加的成本）
3
、聚焦战略（狭窄的市场区隔上寻求成本优势或差异化优势
+
不是
寻求在广阔市场上的竞争优势
+
取决于市场区隔的规模以及组织能否
支撑该战略所支出的成本）
职能层战略（支持事业层战略）
组织设计篇：
必要性：管理者有效管理的幅度是有限的，必须要分工
管理幅度是指主管能够直接有效的指挥和监督的有限的下属数量
管理层次指组织中从最高领导开始出现委托关系层次关系
管理层次的影响因素：组织规模（正比）和管理幅度（反比）
管理层次和管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构基本形
态：扁平结构和锥形结构
扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少
优点：传递信息速度快，失真小，对下属控制小，有利于下属主动
性和创新
缺点：不能对每位下属充分有效指导，信息量大，妨碍信息利用
锥形结构：管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
优点：主观可充分接触下属并指导，能详细研究各种信息
缺点：管理层次过多，传递速度慢、各级主管自我感觉渺小，影响
积极性，容易使计划的控制工作复杂化
影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容和性质（主管所处的层
次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务）、工作条件（助
手
通讯配置情况、工作地点相近性）、工作环境（变化情况）
组织设计的任务和原则：
任务：提供结构系统图和编制职务说明书
职务说明书：说明该管理职务的工作内容、职责和权力，该职务和
组织中其他部门和职务的关系，担任该职务必须的基本素质、能力、
经验等，获得此职务的程序
组织设计的原则：
1
、因事设职和因人设职相结合的原则：首先是事事有人做，其次是
要重视人的因素
2
、权责对等的原则：不能权小于责或权大于责
3
、命令统一的原则：任何组织成员只有一个上司的领导；常见破坏
情况两种（双头领导和越级领导）
组织设计的影响因素：
经营环境、经营战略、技术、规模与企业发展阶段
横向组织设计：部门化
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干
个管理单位的活动过程
部门化：
直线制组织（特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长直接指挥
和管理，不设专门的职能机构；优点：管理结构简单，管理费用低，
命令统一，决策迅速，责权明确；缺点：对领导要求高）
职能部门化：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位
特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的只能机构内，并在
业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织
常常注重内部的运行效率与员工的专业素质
优点：在部门内实现了规模经济，可以促进员工发展更高层次的专
业技能，部门主管易于规划和控制，有利于避免重复浪费
缺点：容易出现各自为政，片面追求部门的局部利益；缺乏交流合
作渠道，矛盾冲突增多；高层主管难于协调；缺乏打破常规的精神，
难以培养综合管理人才
产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。通常
适用于大型或多元化的企业
优点：
1
、各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于
提高效率水平
2
、提高决策的速度和有效性
3
、各类产品的绩效易于客观评估
4
、可以培养综合管理人才
缺点：提高了培训成本；只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考
虑；管理成本上升
地域部门化：为了市场或资源等原因需要分散经营，从而按照地理
区域成立专门的管理部门。适用于国际性大公司
优点：
1
、可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策
2
、对本地区的市场和问题反应迅速灵敏
3
、充分利用地域资源和地区政策
缺点：
1
、需要高素质的综合管理人才的数量较大
2
、高层经营管理增加了难度
3
、管理成本很高
综合标准和矩阵组织：由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵是职能系统，横是项目系统
优点：灵活性，弹性，加强协作，富于创造性
缺点：短暂性，多头领导
纵向组织设计：层级化（集权与分权）
类型：专长权、个人影响权、制度权
集权倾向产生原因：组织历史、领导个性、政策统一和行政效率
集权的组织好处
:1
、确保组织总体政策的统一，保证命令执行的高
效
弊端：
1
、降低决策质量
2
、降低组织适应能力
3
、降低员工工作热
情
分权的标志：决策频度、决策幅度、决策重要性、对决策的控制程
度
分权影响因素：
促进分权：组织规模、活动分散性、培训管理人员需要
阻碍分权：政策统一性、缺乏高素质管理人员
分权途径：制度分权与授权
组织变革：根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性
变革，适应未来组织发展的要求
外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、
竞争观念的改变
内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服
组织低效的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的
变化
组织变革的类型
渐进性
+
革命性
以人为重点
+
以技术为重点
主动性
+
被动性
战略性
+
结构性
+
流程主导性
+
以人为中心
征兆：绩效持续下降、缺乏创新、决策迟缓、信息流通不畅、人事
纠纷、职工士气低落
过程：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久
程序：
1
、通过诊断，发现变革征兆
2
、分析变革因素，制定改革方案
3
、选择正确方案，实施变革计划
4
、评价变革效果，及时进行反馈
9
、