smart目标管理原则

smart目标管理原则

-

smart目标管理原则

目标管理的SMART原则

S:(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M:(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量;

A:(Achievable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低

了无意义，偏高了实现不了;

R:(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标;

T:(Timebound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成;

SMART原则一S(Specific)——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎

是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱

两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强

客户意识有许多具体做法，如:减少客户投诉，过去客户投诉率是,,，现在把它减

低到,(,,或者,,。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，

也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块,

不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前

台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分

钟，或分时段来确定标准。

实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要

求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到

什么样的程度。

SMART原则二M(Measurable)——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作

为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一

天问“这个目标离实现大概有多远,”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就

是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以

衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向

性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确

也不容易衡量的概念，到底指什么,是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不

管效果好坏都叫“进一步”,

改进一下:准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于

某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在,,分以上，低于,,分

就认为效果不理想，高于,,分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定

人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用

形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

SMART原则三A(Attainable)——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的

影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和

行为上的抗拒:我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不

好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任:

你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的

意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的

素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的

吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念

头了。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组

织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起

来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四R(Relevant)——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面

领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力

资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个

高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确

定的目标根本没有多大实际意义。

示例:一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基

础上提升,,,。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是

一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少,这个投入比起利润要更

高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入

的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是

打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情

形下的目标就是实际的。

实施要求:部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与

到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组

织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员

工自下而上的工作目标的参与。

SMART原则五T(Time-based)——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在,,,,年,月,,日

之前完成某事。,月,,日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法

考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着

急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的

时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求:目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓

急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进

展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况

变化及时地调整工作计划。