全面预算管理
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2023年2月12日发(作者：)第一章全面预算管理制度
1.1全面预算管理的定义
预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入
的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和
方向。同时预算还指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、
支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心
都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活
动、财务表现等方面的总体预测。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物
及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算以销售预算为起点，是关于企业
在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形
式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规
划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动
领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务
预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进
行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不
断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企
业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的
参与。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业
内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、
通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协
调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管
理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥
利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之
中的管理控制方法之一。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考
评、追溯。
1.2全面预算管理的作用
全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的
形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。
★全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列
量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；
★通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流
与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；
★全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，
通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；
★全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降
低日常经营风险；
★通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节
流，实现企业的经营目标。
全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下
级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算
管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、
明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程，
就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
1.3编制程序
1.企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目
标，并下达规划指标；
2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际；
3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算；
4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算；
5.经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算；
6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改；
7.批准后的预算下达给各部门执行。
1.4编制方法
按其出发点的特征不同，编制全面预算的方法可分为增量预算法和零基预算法。按
其业务量基础的数量特征的不同，编制全面预算的方法可分为固定预算法和弹性预算
法。按其预算期的时间特征不同，编制全面预算的方法可分为定期预算法和滚动预算法。
1.5注意事项
1.5.1统一思想
统一思想、营造全员参与的内部环境预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权
利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先，预算管理需要高
层领导的重视和参与，否则，预算管理很难取得预期效果。其次，预算管理需要各部门
的密切配合。最后，预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。尽管我们强调预算
管理不仅仅是财务部门的工作，但预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟
悉本身业务，而且要能将财务管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到
每一个具体环节，这必然对财务人员提出更高的要求。
1.5.2预算管理
夯实基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，基础工作对
于预算管理的信息成本的高低有重要影响。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的
建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。企业各部门在生产、营销及相关的各
项活动中，要严格地按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预
算的执行情况。
1.6全面预算管理软件
目前国外的海波龙、国内的易磐科技、久其、智达方通、厚盾为全面预算管理软件
的主要提供商，同时SAP、浪潮、用友、金蝶、等厂商的ERP系统中也包含这个功能模
块，这几大厂商的厂商的产品各自的功能都有不同的侧重，开发平台差别很大。从应用
需求层面上来划分，目前市场上的全面预算管理软件大概分为六类：
一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，侧重于财务管理；比如用友；
一类是以“协同为中心”的全面预算管理软件，侧重于业务之间协同和一体化；比
如，浪潮、久其；
一类是以“流程为中心”的全面预算管理软件，侧重于企业业务流程数据管理；比
如明远；
一类是以“数据分析为中心”的全面预算管理软件，侧重于数据分析管理；比如，
海波龙；智达方通；
一类是以“360度管理为中心”的全面预算管理软件，侧重于全面管理；比如，厚
盾；
一类是以“易用、灵活、扩展“为特性的全面预算管理软件，侧重于易用性和平台
化。比如，易磐科技。
根据海源新材料的具体情况可以使用金蝶软件来实现全面预算管理。
第二章海源新材料全面预算管理
第1章总则
第一条为健全公司内部管理机制，确保公司资源合理配置，加强公司财
务管理，明确公司经营目标，实现经营规划，特制定本制度。
第二条本制度所称公司为海源新材料科技有限公司（以下简称公司）。
第2章全面预算及编制范围
第三条全面预算管理是在科学的生产经营预测与决策基础上，以货币量
或实物量指标形式表现未来特定时期公司全部生产经营活动的各项目标及
其资源配置的定量说明。
第四条公司全面预算的编制包括生产经营预算、资金预算、费用预算、
固定资产预算、技术研发预算、财务指标预算。
第五条公司编制预算的部门为公司各职能部门。
生产管理部负责编制公司年度生产预算、公司主要经济技术指标预算、
安全环保费用预算、编制主要原辅材料价格预算、物资采购预算；
车间管理部门负责编制公司各车间成本考核预算；
营销管理部负责编制年度销售预算、销售费用预算；
技术管理部负责编制年度技术改造项目预算、研发项目预算；
质量管理部负责编制年度大修、年检项目预算；
人力资源部负责编制人工费用预算、职工培训计划预算；
行政管理部负责编制办公费用预算；
团支部负责编制党、团、工会组织活动经费；安全保卫预算；
财务管理部负责编制公司整体管理费用预算、资金预算、固定资产折
旧预算、汇总编制公司费用预算、损益预算、现金流量预算。
第3章预算编制原则
第六条符合公司发展战略和经营计划目标的要求：各部门编制预算，要
以公司制定的下一预算期间经营目标为基础；要充分反映公司发展目标的
要求，使公司现有资源能够得到合理地配置和使用。
第七条自下而上的编制原则：预算编制应按照自下而上的程序进行，各
职能部门先编制本部门的各项预算，上报公司财务部，由财务部汇总并调
整后编制公司各项总预算。
第八条实事求是的编制原则：各部门必须以实事求是的态度编制预算，
充分考虑预算期间各种有利和不利因素对经营造成的影响，使预算能真实
反映生产经营要求，真正对公司生产经营起到指导的作用。
第九条绩效考核的原则：公司预算要与绩效考核相结合，公司并根据各
部门制定预算的完成和执行情况对各部室进行业绩考核。
第4章公司预算的管理机构
第十条公司预算的日常管理机构是公司预算工作组，预算的审批机构是
公司的经营团队。
第十一条公司预算工作组由公司财务部、人力资源部、生产管理部、车
间资管理部、技术管理部各部主管和经理组成，主管财务部经理为预算工
作组组长，财务部为预算工作组的具体工作部门。
第十二条财务部负责组织预算编制，编制后提交公司预算工作组
并上报公司经营团队审批和批复；同时预算工作组负责预算执行情况的检
查和预算调整等具体事宜。
第5章生产经营预算的编制
第十三条公司生产经营预算编制分为年度生产预算和各车间成本考核预
算、公司主要经济技术指标预算、安全环保费用预算四项内容。由生产管
理部根据生产进度以月、季为时间单位填列。
第十四条生产计划预算以生产数量指标为主。由生产管理部根据公司发
展战略、营销管理部预计预算期间的产品销售预算、各车间生产能力编制
“公司生产计划预算表”及“车间生产计划预算表”、“车间成本考核预算
表”。
第十五条主要经济技术指标表以生产过程中重点考核的金属回收率、能
耗等为预算编制内容。安全环保费用预算系根据预算期预计在安全环保项
目上投入的改进费用和固定发生费用编制。
第十六条生产经营预算的编制需体现重点管理的原则，对占公司预算收
入10%以上的重点经营商品需单项列明。
第十七条生产管理部编制生产经营预算时，应就保证预算生产计划量完
成的各项因素进行详细分析和说明，以供预算工作组审核。
第十八条生产管理部完成预算后，提交公司财务部。财务部汇总后，参
照公司目标经营任务、年度销售预算等对生产经营预算进行初审和综合平
衡，并提出修改意见，与生产管理部协商后提交公司预算工作组审核。
第6章公司各项费用预算编制
第十九条公司各部门编制费用预算时，要贯彻“节约、务实、高效”的
原则，根据预算期的销售额、资金使用水平、业务发展需要、人力资源使
用情况、技术改造更新项目等编制销售费用、财务费用、管理费用（含工
会、党团活动）预算。
第二十条公司各部门编制预算时，应对费用预算各项内容的测算依据、
测算基础进行详细说明。
销售费用预算要将其中价格折让、经销代理费用、人员费用包干、奖
励政策等标准具体列明；
管理费用预算要按会计科目设置分项列明，特别是对招待费、交通费、
电话费、差旅费、办公费五项重点费用要严格控制；
人力资源培训费用、党团、工会组织各项活动费用要附培训、活动计
划；
技术研发费要列明具体研发产品计划、配套的技术改造计划等；
年检、大修费用要列明具体项目名称、计价标准、、维修部门等。
第二十一条各部门费用预算完成后，提交公司财务部，由财务部汇总后，
根据预算内容、公司上年实际情况、预算期生产经营情况进行初审和平衡，
提出修改意见后报公司预算工作组审核（批），并报请公司经理办公会、董
事会批准。
第7章物资、固定资产采购预算
第二十二条公司物资管理部应根据各车间在预算期能预测到的消耗、历
年消耗数据、库存结余物资等数据综合平衡后编制采购计划，并结合审价
结果等因素综合汇总后编制物资采购计划。
第二十三条本制度所指固定资产系指单价在2000元以上的固定资产。公
司各部室及各车间计划在下一预算期购置固定资产，需先编制固定资产购
置预算，预算内容应包括预计购置固定资产项目、计划购置价格、数量及
金额。财务部汇总各部预算初审后，结合公司总部预计固定资产购置情况、
公司董事会批准的技术改造计划予以购置的固定资产数量等汇总编制公司
固定资产购置预算，提交预算工作组审核，并报请公司董事会批准。
第8章公司资金预算
第二十四条公司资金预算以购销业务资金预算、公司融资预算为主要内
容。
第二十五条财务部根据生产营销部、物资管理部编制的销售预算、物资
采购预算以月为单位测算预算期计划需求资金，编制《现金流量预算表》。
第二十六条物资管理部应根据公司业务特点，对采购过程中需要公司预
付款、大额物资采购（钨精矿等）内容分商品详细列示，以月为单位提出
资金需求，编制《现金流量预算表》后提交公司财务部审核。
第二十七条市场营销部根据出口业务合同约定付款期、国内销售业务计
划及赊销、回款计划等，并结合业务的时间、季节特点，以月为单位测算
月资金需求与占压，并将资金预算提交公司财务部审核。
第二十八条财务部收到各部室资金计划，根据上一预算期公司各项业务
实际资金占压情况等因素综合考虑，核定公司资金占用预算。
第二十九条公司财务部还需根据公司整体对外融资状况，本着“减少资
金占压，降低财务费用”的原则，编制公司融资计划。
第三十条财务部结合公司资金占用预算、公司整体费用预算、公司固定
资产购置预算、公司融资预算进行公司总体资金平衡，编制预算期公司整
体资金预算。
第三十一条公司资金预算编制完成后，由财务部提交公司预算工作组进
行审核，并由预算工作组报请公司董事会批准。
第9章公司预算编制及批准
第三十二条每年11月10日前，公司预算工作组根据公司董事会、经理
办公会制定的下一年度经营任务，将预算目标传达给各部经理。
第三十三条公司负责编制预算的各部门在11月30日前，将下一年度各
项预算提交公司预算工作组。
第三十四条公司预算工作组对各部预算进行审核后，根据公司总体经营
状况进行调整，于12月5日前将各项预算提交公司经理办公会。
第三十五条公司经理办公会收到各项预算后，对各项预算进行评
估审核，于12月10日前将预算调整后上报公司董事会。
第三十六条董事会于12月20日前负责对下一年度预算进行审议，
并提交公司股东大会审批。公司股东大会批准后，应将预算审批结果通知
公司经理办公会，在每年1月30日前由公司董事长与总经理签订下年度“经
营管理目标责任书”。
第10章预算的调整
第三十七条为保证预算的严肃性，各部室不能对已批复的预算自行修改。
如遇下列第三十八条列明的特殊原因，必须向公司预算工作组提出书面预
算申请修改，就修改内容和原因作出详细解释。预算工作组审核修改申请
并批准后，各部门方可调整预算；对于如调整将影响公司预算损益表10％
以上的项目，需报经公司董事会批准。
第三十八条预算调整的条件：
1、当公司董事会、经理办公会对公司追加特殊任务时：由于各部的
预算指标中不含相关预算，需由执行单位提出相应指标的预算调整；
2、公司经营相关产品的国际市场价格、国内市场价格发生重大变
化，变动幅度超过20％；外汇汇率变动幅度超过5％；
3、国家相关政策发生重大变化：国家关于公司经营商品的外贸、产
业政策发生重大变动；国家相关税收政策发生重大变动；
4、公司主要生产技术人员、销售人员发生重大变动；
5、公司内部生产经营进行业务调整：出于公司战略、经营形式发展
的需要，公司所属车间、部室增加或缩减生产任务时；
6、预算工作组认为应该调整的其他事项。
第11章预算的检查
第三十九条公司财务部按月提供公司各部门、车间预算指标完成情况月
报，重点对《成本预算表》、《物资采购预算》、《年度销售预算》进行检查；
公司预算工作组每季度进行一次预算执行情况检查，并向公司经理办公会、
董事会提交检查报告。
第四十条对于在日常检查中与预算执行差异较大的部门、车间，
公司预算工作组应会同财务部、车间、相关部室进行研究，以便及时发现
问题。
第四十一条对于未调整预算，但每季度预算实际执行情况与预算
差异率在20％以上的部门，需向公司预算工作组提交书面说明报告。
第12章公司全面预算编制的责任
第四十二条公司在经营过程中必须严格执行本制度，各部门应承担相应
的职责。
第四十三条负责各类预算编制部门应保证预算符合公司预算期间的生产
经营需要。
第四十四条财务部应遵循“客观、公正”的原则，对各部室、车间预算
的合理性进行审核；财务部有权根据公司整体业务、资金、费用的需要，
调整各部预算；按月编制“预算执行情况表”，向预算工作组汇报。
第四十五条公司预算工作组负责对财务部提交的各项预算进行审核，有
权对预算进行调整，并负责向公司经理办公会、董事会提交预算报告；负
责根据财务部提交的“预算执行情况表”对各部预算进行执行情况的检查；
负责对影响预算损益表10％以内预算项目调整的审批。
第四十六条公司董事会作为公司预算最终的审批机构，对预算的审批结
果负责；负责对影响公司预算损益表10％以上预算项目调整的审批。
第14章附则
第四十四条本制度的修改和解释由公司财务部负责。
第四十五条本制度经公司董事会审议批准后执行。