海尔员工
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2023年2月12日发(作者：)
海
尔
集
团员
工激励制度
企
业为
表
扬
先
进员
工，表
扬
品
质优
秀的
员
工等，都会制定一些激励性的
员
工
奖
励制度。
海
尔
集
团
的激励机制又是怎
样
的呢
?
以下是小
编为
你整理的海
尔
集
团员
工激励制度，希望
能帮到你。
海
尔认为
：人力
资
源是企
业
最宝
贵
的
资
源，如果每个人的潜能
发挥
出来，每个人都是
一个太平洋，都是一座喜
马
拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以
盘
活企
业
，首先是
盘
活人。
盘
活人重要的是激励和
约
束，只有机制到位，才能充分
发挥
人
的
积
极性和潜能。
1
、 海
尔
的
“
斜坡球理
论
”
。
海
尔
集
团
提出了著名的
“
斜坡球理
论
”
。海
尔
集
团
从斜坡上流
动
的小球
这
一极普通的生
活
现
象中，悟出了企
业
人才
发
展的
规
律
——
斜坡球
发
展理
论
：斜坡上的球体好比一个
员
工
个体，球周
围
代表
员
工
发
展的舞台，斜坡代表着企
业发
展
规
模和商
场竞
争程度。根据斜坡
球
发
展理念，海
尔
的用人机制是
“
人人是人才，
赛马
不相
马
”
。相
马
是将命运交
给别
人，而
赛马则
是将命运掌握在自己手中。具体来
说
，斜坡球理
论
表
现
在以下几个方面：
“
三工
”
并
存，
动态转换
。三工即
优
秀工人、合格工人、
试
用
员
工。海
尔
用工改革的思路是，干得好
可以成
为优
秀工人，干得不好，可随
时转为
合格工人或
试
用人
员
。
这
种做法有效地解决了
“
铁饭
碗
”
的
总题
，使企
业
不断激
发
出新的活力。
由此可
见
，海
尔
非常重
视
在企
业
内部
为员
工
创
造
竞
争的
环
境。
“
生于
忧
患，死于安
乐
”
，
这
是海
尔总
裁
张
瑞敏
经
常告
诫员
工的一句
话
，也是海
尔
文化的核心内容之一。在海
尔
企
业
内部
传阅
着两幅主
题为
“
适者生存
”
的漫画。一幅是老
鹰
喂食的故事：老
鹰
是所有
鸟类
中最
强
壮的种族，根据
动
物学家所做的研究，
这
可能与老
鹰
的喂食
习惯
有关。老
鹰
一次生下四
五只小
鹰
，由于它
们
的巢穴很高，所以
猎
捕回来的食物一次只能喂食一只小
鹰
，而老
鹰
的
喂食方式并不是依平等的原
则
，而是哪个小
鹰抢
得最凶就
给谁
吃，在此情况下，瘦弱的小
鹰
吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相
传
，老
鹰
一族越来越
强
壮。另一幅是
狮
子与鹿
对话
的漫画，
狮
子
说
：我非常
强
壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一
样软
弱无
力。鹿
则对狮
子
说
：由于有了你，才使我的生命遇到了威
胁
，
为
了不
让
你追上我，我必
须
不停地奔跑。
这
两幅漫画告
诫
我
们
所有
员
工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我
们
没有
强
烈的危机感和
竞
争意
识
，必将成
为
失
败
者
;
倘若一个企
业
无适当的
竞
争制度，常因
小仁小
义
而耽
误
了
进
化，在
竞
争的
环
境会遭到自然淘汰。不管是
强
者
还
是弱者，都要努力
工作。
2
、
奖罚
相
结
合的激励措施。
在海
尔
的企
业
内部，将激励手段分
为
正激励
(
奖
)
和
负
激励
(
罚
)
两种。正激励是
对员
工
符合
组织
目
标
期望的行
为
而
进
行的
奖
励，使
这
种
积
极向上的行
为
更多地出
现
，即更好地
调
动员
工的
积
极性。
例如，在海
尔
的
奖
励制度中有一
项
叫
“
命名工具
”
，
这
些被改革后的新工具的
发
明者都
是在一
线
的普通工人。如工人李启明
发
明的
焊枪
被命名
为
“
启明
焊枪
”
，
杨晓
玲
发
明的扳手
被命名
为
“
晓
玲扳手
”
。
张
瑞敏看到了普通工人
创
新改革的深
远
意
义
，并想出了一个激励
员
工
创
新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的
创
新工具。
这
一措施大大激
发
了普通
员
工在本
岗
位
创
新的激情，后来不断有新的命名工具出
现
，
员
工以此
为
自豪
!
最初海
尔
开
始宣
传
“
人人是人才
”
时
，
员
工
应
平淡。他
们
想：我又没受
过
高等教育，当个小工人算什么
人才
?
但是当海
尔
把一个普通工人
发
明的一
项
技
术
革新成果，以
这
位工人的名字命名，并
且由企
业
文化中心把
这
件事作
为
一个故事登在《海
尔
人》
报
上，在所有
员
工中
传
开之后，
工人中很快就
兴
起了技
术
革新之
风
。
对员
工
创
造价
值
的
认
可，是
对
他
们
最好的激励，及
时
的激励和更大的上升
窨
，能
让员
工
觉
得工作起来有盼
头
，有奔
头
，
进
而也能
让员
工
创
造更
大的价
值
。
通
过对
海
尔
正激励手段的分析，我
们总结
了正激励在企
业
激励管理中所要把握的六
项
原
则
：
(1)
把物
质奖
励与精神
奖
励相
结
合。
(2)
创
造良好
奖
励的心理气氛，即有
“
好的使人羡慕，坏的使人
厌恶
”
之气氛。
(3)
奖
励要及
时
，不能都有等到年
终
养
总结
再
奖
励。
(4)
奖
励要考
虑员
工的需求差异。
(5)
奖
励程度要与
贡
献相当。
(6)
奖
励的方式方法要有
变
化，不能年年老一套，千篇一律。
(7)
奖
励不要
过
于
频
繁。
负
激励就是
对员
工
违
背
组织
目
标
非期望的行
为
而
进
行的
惩罚
，以使
这
种
负
面行
为
不再
出
现
。
处罚
使人
产
生内疚感，使人
头脑
清醒，
认识
自己的
错误
或不中足，从而修正自己的
行
为
，使
错误
的
倾
向朝正确的方向
转
移。
为
了
发挥处罚
的作用，必
须
注意以下几点：
(1)
要
实
事求是。
惩罚
一定要
实
事求是，不能捕
风
捉影、道听途
说
，更不能无中生有。
惩罚亲
以事
实为
依据，是一就是一，是二就是二，不夸
张
，不随便
“
上
纲
上
线
”
。
这样
，才
能使受
罚
者服气。
(2)
要
给
出路，不能一棍子打死，不要使被
惩罚
者
丧
失信心。要以思想教育工作
为
主。
(3)
要有依据，不能凭主
观
意志决定
处罚
。
(4)
要
选择
适当
时
机。
惩罚
一定要弄清事
实
之后
进
行，既不能操之
过
急，又不能久拖
不决。太急了容易
发
生偏差，太
迟
了人
们对
此已
经
淡漠，起不到教育作用。
(5)
惩罚
不是目的，目的是
惩
前毖后，治病救人。所以，
惩罚
后要
对
被
惩罚
者予以关
心和指
导
，教育他
们
在自己跌倒地地方爬起来，化消极
为积
极。
海
尔对
干部每月
进
行考
评
，考
评
档次分表
扬
与批
评
。表
扬
得
1
分，批
评
减
1
分，年底
二者相抵，达到
负
3
分的就要淘汰。同
时
，通
过
制定制度使干部在多个
岗
位
轮换
，全面增
长
其才能，根据
轮岗
表
现
决定升迁。
一正一
负
，一
奖
一
罚
的激励机制，
树
立了正反两方面的典型，从而
产
生无形的
压
力，
在
组织
内部形成良好的
风
气，使群体和
组织
的行
为
更
积
极，更富有生气，激励的
这
两种手
段，性
质
不同，但效果是一
样
的。从管理的整体看，
奖
(
正激励
)
惩
(
负
激励
)
必
须
兼用，不
可偏
废
。只
奖
不
惩
，就降低了
奖
励的价
值
，影响
奖
励的效果
;
只
惩
不
奖
，
动辄
得咎，就会使
人不知所措，人
们仅
知道不
该
做什么，却不知道
应该
做什么，甚至
还
可能由于人
们
的逆反
心理而
产
生反作用。所以，必
须坚
持
奖惩结
合。
3
、富有特色的分配制度。
薪酬是重要的
调节
杠杆，起着重要的
导
向作用。海
尔
的薪酬原
则
是，
对
内具公平性，
对
外具
竞
争性。高素
质
、高技能
获
得高
报
酬，人才的价
值
在分配中得到体
现
。
3
、
强
化培
训
，
创
造机会。
海
尔认为
：没有培
训过
的
员
工，是
负债
;
惟有培
训过
的
员
工，才是
资产
。
为
此，海
尔为
员
工
创
造各种学
习
机会，
进
行以市
场
拓展
为
目
标
的各种形式的培
训
，以提高
员
工的能力和
素
质
。
通
过
培
训
，能
够
使
员
工在思想上和行
为
上与公司的
战
略
发
展高度
统
一，通
过
培
训
，
让
员
工
认
同企
业
文化，
处处
以企
业
的核心价
值观为导
向。例如，部
队
的
军
事化
训练
从行
为
入
手，新兵入伍后，一切生活方式和行
为
都要按照部
队
的
标
准，当行
为
达到高度
统
一，思想
上潜意墨化地就形成了
统
一。而企
业
的培
训
是先
让员
工在思想上与企
业
的思想达成
统
一，
进
而
实现
工作行
为
与企
业
的
战
略目
标
相一致。
以往的一些企
业
只注重
员
工
专业
技能的培
训
，
这
充其量只能把
员
工培养成在一
线
生
产
的技
术
工人，而在当天
这
个以知
识为标
志的
经济时
代，企
业
更需要的是复合型的人才。所
以，企
业
不但要
为员
工提供
专业
知
识
的培
训
，
还
是告
诉员
工今天的
时
代
发
生了什么
样
的
变
化，要
时
刻有危机感，要
时
刻有
“
永
远战战
兢兢，永
远
如履薄冰
”
的心
态
。
通
过对
海
尔
激励模式的分析，使我
们
意
识
到，一个企
业纵
然有雄厚的
资
金做后盾，有
具
备
市
场竞
争力的高新技
术
，但如果不能充分地
调动员
工的
积
极性和
创
造性，把
员
工看作
只会工作不会思考
创
新的机器，在管理
过
程中
对员
工
进
行
“
高
压
式管理
”
，从而使得
员
工一
味的机械化、被
动
式的
为
了完成工作而工作，是根本不可能
实现
效益最大化的。企
业
惟有
通
过为员
工
营
造
积
极向上、富有激情的工作
环
境，并且
设
立具有
实际
意
义
的激励机制，才
能使
员
工在工作
过
程中
变
被
动
的服从
为
主
动创
新，
摆
脱旧有
观
念的
“
干活都是
给
企
业
干的
”
，
转变为
“
在企
业
所做的所有工作都是
为
自己干的
”
，我
们
就是企
业
个体
经营
的老板。
除此之外，企
业
要
让团队
有激情，只在企
业
内部
设
立激励机制，
创
造激情的工作氛
围
是不
够
的，
还
要有愿意接受挑
战
，
对
工
满
腔
热
枕、富有激情的
员
工。
这
不
仅
需要企
业这
要
求企
业
在
选
人
时
，就要从
员
工自身品
质
出
发
，
选
到富有激情的
优
秀人才。否
则
，即使公司
文化氛
围
再
浓
，如果一个
员
工本身不具
备这样
的性格，再培养也是徒
劳
无功。因
为
从本
质
上
讲
，
员
工的激情更多是
带
有天生的
综
合素
质
的一种体
现
，是自身品
质
、精神状
态
和
对
事
物
认
知程度的一种外化表
现
，如果没有
这
些做后盾和基
础
因子，
仅
凭企
业对该员
工的培
训
，
肯定是不行的。以西游
记
中的猪八戒
为
例加以
说
明：唐僧
师
徒四人所
组
成的
“
团队
”
，愿景
可
谓
非常明确，就是要抵达西天取得真
经
立地成佛。猪八戒好吃
懒
做、天生愚
钝
、
贪
恋美
色、遇到困
难
就要求散伙，他在取
经这
个
“
战
略
”
上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中
颂经
，
对
“
团队
”
进
行
时时
提醒、不断教
诲
(
培
训
)
，亦
对
八戒不起任何作用。
孙
悟空以金箍
棒
进
行武力威
胁
，才得以一路督促他配合大家最
终
完成使命。由此可
见
，一个人工作的激
情更多地是来自于自身的潜
质
，自我成就感、自我
创
新、自我超越等内在心
态
最
为
重要，
后天培养充其量是
锦
上添花。
现实
世界中，无
论
是国内企
业还
是跨国公司，他
们
在
选
人
时
，更多看中的是被招聘人
员综
合素
质
的高低和个人未来
发
展潜能的大小，譬如良好的
职业
操守、
诚实
正直、
创
新精
神、
积
极主
动
性、工作的
韧
性和工作激情、良好的
领导
才能和
团队
合作精神等。美国西南
航空公司就
认为
，要培养富有激情、能
够
融入公司以客
户为
中心的文化的
员
工，从招聘
时
就必
须严
格，
该
公司的用人哲学是
“
态
度最重要，本事靠培
训
”
。
录
属于世界
500
强
英国翠
丰集
团
的百安居，在雇佣
员
工
时
，非常关注
员
工是否有潜
质
成
为
部
门经
理或商店
总经
理，
是否有能力和激情承担起更大的挑
战
。比
尔
•
盖茨就
说过这样
的
话
：在我的公司里，我愿
意雇佣有潜
质
和激情的人，而不是那些有
经验
的人，
经验
可以从后天所
进
行的培
训
和
实
践
中
获
得，而从
长远
来看，潜
质
更有价
值
。
企
业
要建立有效的激励机制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不断的成功与失
败
中摸索
经验
，逐步完善的
过
程。是企
业实现战
略性
发
展的基石。
当一个企
业
的
战
略系
统
、目
标
系
统
、文化系
统
不能深入
员
工的内心
时
，任何的
奖惩
都
会失去作用，
现
在的
员
工早已
过
了那种需要靠
奖惩调动积
极性的
阶
段。
海
尔
一直相信，
让员
工做大，才能把市
场
做大。在海
尔
，多年来，开展合理化建
议
活
动
是
员
工参与企
业
民主管理的一种重要途径。
工会
统
一管理
在海
尔
，
员
工的合理化建
议
活
动
的开展非常普及，集
团
工会成立了
“
员
工
创
新成果
经
营
公司
”
，
专门
管理
员
工的合理化建
议
活
动
，
还
利用信息化建立了合理化建
议
网上申
报
、
网上确
认
，
让员
工提合理化建
议
更加便捷，建
议
解决更加迅速，
员
工参与率达
100%
，并
且合理化建
议
采取提案
书
的制度，在一
张
提案
书
上
实现
了建
议
提出、建
议
落
实
、建
议
跟踪、
建
议闭环
。
即
时
激励
为
了激
发员
工持
续创
新的
积
极性，在激励方面，海
尔
工会改
变
了以前月底
兑现
的
办
法，
而是于
2015
年
8
月
9
日，在全集
团
开始推行
“
即
时
激励
”
，
员
工的建
议
被采
纳
后，
奖
金必
须
随即
发
到位。
电
子事
业
部
员
工周
鹏
提出的合理化建
议
，能使彩
电
生
产节
拍提高
10
台
/
小
时
，建
议
采用后的当天下午，就拿到了
奖
金。
2015
年
8
月
10
～
12
日，洗衣机事
业
部
检验员
王永
红
就有三
项创
新合理化建
议
被采
纳
，自己也得到了洗衣机事
业
部三次即
时
激励。
每天，新被采
纳
的合理化建
议
都会在信息网上
发
布、推广。内刊《海
尔
人》也会随
时
刊登
员
工合理化建
议
“
即
时
激励
获奖
情况。
”
一位
员
工
说
：
“
以前的
奖
金到月底随工
资发
放，也
觉
不出什么，而
现
在，当天激励却
让
我很有成就感
!
现
在，
发现问题
没解决，就像没吃
饭
一
样
。遇到一个
问题
，就解决一个，
这样
想想，
创
新并不
难
。
”
合理化建
议
成果推广
由合理化建
议产
生的
创
新成果，到底如何能被集
团
各部
门
所共享呢
?
定
单
推
进
本部
还
于
2004
年
11
月，在海
尔
内部网上开
设
了
“
创
新推
进
平台。
”
在
这
个平台上，有每个事
业
部
的最新
创
新信息：
质
量、生
产
效率、工
艺
……
上面有
详细
的操作
资
料，
还
有已
经
使用
过
的
部
门
的推荐意
见
。
如果有部
门对
自己的
创
新保密怎么
办
?
定
单
推
进
本部的方法是，
对
各事
业
部的
创
新有
考核，被推广一个
创
新，按
类别
可以得到相
应
的
积
分。
如果有的部
门应该
借
鉴
和推广
别
人的
创
新，但他
们
没有做，怎么
办
?
定
单
推
进
本部也
有考核，可以借
鉴
的部
门
没有借
鉴
，
则
有
“
负债积
分
”
。
积
分与每个事
业
部的
创
新推
进
人
员
报
酬直接挂
钩
。
合理化建
议
明星的成
长
为
了鼓励
员
工踊
跃
提出合理化建
议
，集
团
每年
还
推出各种
评选
，并且也参加社会上的
一些重要
评选
。
2015
年度海
尔
集
团
十大合理化建
议
明星李
长业
，
针对钣
金生
产
能力不足，影响定
单
完成的
现
状，他
带领
青年骨干
组
成了
“
智慧星
”QC
小
组
开展了
QC
攻关活
动
。活
动
期
间
，共
有
8
项
成果
获
得了公司的小
发
明命名及
SBU
表彰，活
动结
束，
钣
金生
产
能力提高了
25%
，
达到世界先
进
水平，效果
显
著。
2015
、
2015
年李
长业
就
获
得集
团员
工
创
新成果公司
颁发
的一等
奖
三次，二等
奖
四次，
三等
奖
四次，成
为
集
团
内
创
新最多的班
组长
，并被集
团
《海
尔
人》
报进
行了重点
报
道。他
们
也因此被中国
质
量管理
协
会、中
华
全国
总
工会、中国科学技
术协
会、共青
团
中央
联
合授
予了
“2015
年全国
优
秀
质
量管理小
组
”
的称号。
李
长业认为
自已之所以成
长为
合理化建
议
明星，并不是因
为
自己有多么
聪
明，
“
自己
由于工作角度和知
识
局限，一些建
议
只是提出了一个方向和
轮
廓，但是，公司并没有因
为
我的建
议
缺乏充分
调
研和
详细
的可行性
论证
而忽
视
我的建
议
。公司
对
我的一些重要建
议
会
反复找我沟通想法，再
组织
相关人分析研究、
调查论证
、完善
补
充，然后再
给
予很多技
术
上、
资
源上的支持
”
。
职
能管理能破解
吗
?
各个事
业
部
还
有不同的方式激励
员
工提合理化建
议
。
特冰事
业
部的激励方式很有
创
意，
2015
年，他
们给员
工
办
了一
张
“
创
新
积
分卡
”
，事
业
部会根据
员
工的
积
分
进
行适当的
奖
励。邵峰，是特冰事
业
部
总
装
线
的一名操作工，他注
意到：在生
产
一款新
产
品
时
，每台冰箱在下
线
前要做制冰
检测
，但是做完
实验
，箱体内的
水
总
是清理不干
净
，影响了生
产节
拍。于是邵峰自制了一个小工装，
经
工
艺经
理的
验证
，
解决了清理剩水的
难题
。
这
个
创
新
让
邵峰的
积
分卡一下子
涨
了
10
分。
不
过
，推出
积
分卡不久之后，特冰事
业
辛沛
兴
却
对
“
积
分制
”
做了自我批判：
“
创
新
积
分
卡
”
虽
然在一定程度上
调动
了
员
工的
积
极性，但什么
样
的
创
新、能得多少分，
这
些
“
积
分
”
能
体
现
出
员
工增
值
是多少，仍是
“
领导
”
说
了算。
员
工仍是被管理被考核的
对
象，而不是通
过
自主
经营
，在
为
企
业创
造价
值
的同
时
，清晰地自己算出自己的投入
产
出。
说
到底，
“
创
新
积
分制
”
仍是一种
职
能式考
评
。
在海
尔
集
团
新
闻发
言人汲广
强
看来，
职
能式的合理化建
议
管理中，
员
工是有底
线
的，
他
们
的底
线
就是：
“
我可以不提建
议
，我可以不要
奖
励。当一个企
业
的
战
略系
统
、目
标
系
统
、文化系
统
不能深入
员
工的内心
时
，任何的
奖惩
都会失去作用，
现
在的
员
工早已
过
了那
种需要靠
奖惩调动积
极性的
阶
段。
”
另外，汲广
强
也分析了
员
工很看重的
“
身份感、
归
属感
”
给
合理化建
议带
来的障碍：
“
在
相当一部分私
营
企
业
里，
员
工的身份感、
归
属感很差，
员
工的流
动
性很大，
导
致
员
工
对
于
那些能促
进
企
业
整体受益、需要投入
过
多精力和体力的建
议
方案，缺乏一定的
动
力基
础
。
”
如何改
变
合理化建
议职
能管理的老做法，
员
工在
为
企
业创
造价
值
的同
时
，清晰地算出
自己的增
值
?
如何
让员
工在增加身份感和
归
属感的同
时
，
积
极提出合理化建
议
，
这
个
问题
似乎很
难
找到答案。
事
实
上，汲广
强认为
：
这
个答案并不一定存在于
传统
的
“
合理化建
议
管理
”
中。海
尔
2015
年提出的
“
人
单
合一信息化日清
”
就冲破了
员
工拒
绝
提合理化建
议
的心理底
线
。海
尔
员
工与海
尔
集
团
的关系，是一种自主
经营
的核算关系。每个
SBU
经营
体都必
须
“
留足企
业
利
润
、
挣够
市
场费
用、盈
亏
都
归
自己
”
。在新的市
场
法
则
下，每个
员
工都开始自
觉
地从
经
营
者的角度，
进
行
创
新、改善、改革，从而
实现
自己
经营
效益的最大化。
为
了
实现组织
的
进
一步扁平化，海
尔还
流行
“
无
边
界
团队
”
：各部
门
以自己的市
场战
略
定位成立一个个
项
目，再根据
项
目打破部
门
界限、
签订
合同、
组
建无
边
界的
组织
。每位
员
工都将
为项
目
贡
献自己的智慧，因
为项
目的成
败
及效益，直接关系到每个人的收益。在
这
种不断打破和
创
立的无
边
界
组织
中，海
尔员
工的智慧在流
动
中被无限激
发
。
让员
工
给
自己干，自己
给
自己当老板，
还
怕他不
调动
所有的智慧提出合理化建
议吗
?
还
怕他不
积
极
调动
所有的平台和
资
源把
这
些合理化建
议
落
实
到底
吗
?