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资管计划-初二英语单词表
2023年2月15日发(作者：表演区规则)月周工作计划与跟进表篇二:目标管理工作计划跟
进表篇三:工作计划跟进表
工作计划跟进表篇四:计划制定与跟进内容
计划制定与跟进
一、计划的基本概念
1、计划的定义
计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。行
之有效的工作计划是工作目标得以实现的有效保障。完整的计划包括:目标、策略
手段、时间节点、实施人;即why(为什么做)、what(做什么)、who(谁去做)、
when(何时做)、where(何地做)、how(怎么做)。
2、计划的种类
(1)按作用时间划分
按作用时间划分可以分为长期计划和短期计划。短期计划一般指1年以内的
计划,长期计划一般超过5年。集团短期计划:年度计划、季度计划、月度计划、周
计划、日计划;集团长期计划:五年规划。
(2)按规模划分
按规模划分可以分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整体组织的,为组
织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。作业计划规定总体目标如何实
现的细节的计划。战略计划与作业计划在时间框架上,在范围和是否包含已知的一
套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔,通常为5年甚至
更长,它们覆盖较宽的领域和不规定具体细节。作业计划趋向于覆盖较短的时间间
隔。战略计划的一个重要任务是建立目标;而作业计划则假定目标已经存在,只是提
供实现目标的方法。
【举例说明】
未来十年的公司发展规划属于战略计划;
月度计划、周计划、日计划就属于作业计划。
按约束程度可以划分为具体计划和指导性计划。日常工作中我们经常会设定
具体计划或者指导性计划。具体计划(specificplans)具有明确规定目标,没有容
易引起误解的问题。指导性计划(directionalplans)只规定一些一般的方针,它指
出重点但不把管理者限定在具体的目标上,或者特定的行动方案上。
【举例说明】
具体计划:未来6个月中,成本要素降低4%,销售额要增加6%;
指导性计划:未来6个月中计划使利润增加5%-10%。
3、计划的意义
任何一项经营活动只要有了“计划书”,就说明企业的经营活动在执行前经过
了科学预测、全面分析、系统筹划,以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了
相应的措施,从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之,没有计划书
其经营活动必然是盲目的、盲动的,其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控
制的,那么这个企业的经营班子也必然是失败的。
在市场经济条件下,企业间的竞争异常激烈,企业要生存、要发展、要保持可
持续发展的态势,企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态,其经营
效果必须处于可控状态下。换言之,计划是企业经营决策者意志和理念的具体体
现。因此,计划是企业经营活动的基础,经营决策者为实现自己的意志和理念必须要
不断的夯实和巩固这个基础,不断
提高计划的科学性。
具体来说,计划具有以下几方面的意义:
有利于实现组织目标;
有利于减少变化带来的问题;
有利于合理使用资源,提高管理效益;
有利于其他各项管理职能的发挥。
二、如何制定计划
1、计划制定的程序
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单,大型计划
复杂些,但是,管理人员在编制计划时,其工作步骤都是相似的,如图2-1所示。
图2-1计划制定的步骤
(1)认识机会
认识机会先于实际的计划工作开始以前,严格来讲,它不是计划的一个组成部
分,但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化,清晰而
完整地认识到组织发展的机会,搞清了组织的优势、弱点及所处的地位,认识到组织
利用机会的能力,意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。
认识机会,对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过:“认识机会是战胜
风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世,其高明之处
就在于他看到了三天后江上会起雾,而曹军有不习水性不敢迎战的机会,神奇般地实
现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。
(2)确定目标
制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上,为整个组织及其所属的下级单
位确定目标,目标是指期望达到的成果,它为组织整体、各部门和各成员指明了方向,
描绘了组织未来的状况,并且作为标准可用来
衡量实际的绩效。计划的主要任务,就是将组织目标进行层层分解,以便落实
到各个部门、各个活动环节,形成组织的目标结构,包括目标的时间结构和空间结
构。
(3)确定前提条件
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件,简言之,即计划实施时的
预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得越细越透彻,并能始终如一地运
用它,则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境,可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前
提条件;还可以按可控程度,将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控
的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的,而内部前提条件大
多数是可控的。不可控的前提条件越多,不肯定性越大,就越需要通过预测工作确定
其发生的概率和影响程度的大小。
(4)拟定可供选择的可行方案
编制计划的第四个步骤是,寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通
罗马”描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常,最显眼的方案不一定就是
最好的方案,对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案,一个不引人注
目的方案或通常人提不出的方案,效果却往往是最佳的,这里体现了方案创新性的重
要。此外,方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不
多见的,更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,
以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机,我们还是要对可供选择
方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
(5)评价可供选择的方案
在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后,下一步就是根据前提
条件和目标,权衡它们的轻重优劣,对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种
价值判断,它一方面取决于评价者所采用的评价标准;另一方面取决于评价者对各个
标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的,但是需要投入大量现金,
而回收资金很慢;另一方案看起来可能获利较少,但是风险较小;第三个方案眼前看
没有多大的利益,但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵
评价法、层次分析法、多目标评价法,进行评价和比较。
评估可供选择的方案,要注意考虑以下几点:
认真考察每一个计划的制约因素和隐患;
要用总体的效益观点来衡量计划;
既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素,又要考虑到无形
的、不能用数量表示出来的因素;
要动态地考察计划的效果,不仅要考虑计划执行所带来的利益,还要考虑计划
执行所带来的损失,特别注意那些潜在的、间接的损失。
(6)选择方案
计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上,作出的关键一步,
也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是,有时会发现同时有两个
以上可取方案。在这种情况下,必须确定出首先采取哪个方案,而将其他方案也进行
细化和完善,以作为后备方案。
(7)制定派生计划
在总计划下的各环节还需要分计划,以辅助和扶持该方案。比如,公司年初制
定了“当年销售额比上年
增长15%”的销售计划,与这一计划相连的有许多计划,如采购计划、促销计
划等。再如当公司决定开拓一项新的业务时,这个决策需要制定很多派生计划作为
支撑,比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。
(8)用预算的形式使计划数字化
在做出决策和确定计划后,计划工作的最后一步就是把计划转变成预算,使计
划数字化。预算包括人力资源配置、时间安排、费用支出、预期结果等。编制预算,
一方面是为了计划的指标体系更加明确,另一方面是使企业更易于对计划执行进行
控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难,而定量的计划具
有较硬的约束。
2、制定计划的方法
实践中制定计划行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法等。
(1)目标管理
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手
段,通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理是一种管理模式。它以结果导向,先由上层提出组织在一定时期的总
目标,然后由组织内各部门和员工共同参与根据总目标确定各自的分目标,并在获得
适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目
标得以实现。
(2)滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划,然后按照计划
的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中
期计划结合起来的一种计划方法。
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划,并逐期向前推
移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将
来影响组织生存与
发展的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素,而且随着计划
期的延长,这种不确定性就越来越大。因此,机械的按几年以前编制的计划实施,或
机械地、静态地执行战略性计划,则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以
避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。
【举例说明】
滚动计划法的制定流程
企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划,如采用滚动计划法,到
2001年底,根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化,对原订的五年计划进
行必要的调整,在此基础上再编制2002-2006年的五年计划。其后依此类推,如图
2-2所示:图2-2滚动计划法图
滚动计划法,既可用于编制长期计划,也可用于编制年度、季度生产计划和月
度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样,一般长期计划按年滚动;年度计划按季
滚动;月度计划按旬滚动等。
3、计划制定的注意事项
作为管理者,目标制定好以后就要制定计划,制定计划要着重考虑以下几点。
(1)计划应是可以实现的
根据目标制定的计划,一定是可实现的东西,不是大话。计划一定是具有可操
作性的。部门负责人在制定部门的年度计划的时候,其实也就是在给部门的员工制
定他们今年的工作任务。上级给下级制定计的计划,一定是下级经过努力后可以实
现的,如果下属努力后离计划的目标还差好远,那么这个计划是不现实的。
【举例说明】
在篮球场上,篮球框的高度是2.28米,这个高度不是没有根据的。经过测试发
现,如果再高一点,大多数人都够不着那个框,大家就心灰意冷了,但如果再低一点大
多数人就能够得着那个框,那也就失去竞技性了,所以放在2.28米应该说是一个比
较合适的高度。
(2)计划不是口号
许多部门做的计划更像是作文,写好之后就成了样板,到下次再写计划时只要
把日期、相关的数据稍作更改就算大功告成。结果是年复一年,计划都大同小
异,50%的内容都是假、大、空:“进一步提高服务质量”、“进一步调动员工积极
性”、“进一步提高员工的整体素质”,这样的计划等于废纸一张。
(3)计划制定应做好阶段性反馈
阶段性反馈又称为里程碑,是指每完成一个阶段的任务后,都要衡量完成的情
况。可见,所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈,这样就能在发生偏差时及时
纠正。另外,制定的计划还要包括突发事件的处理程序,以便把突发事件变成例行工
作。
【自检2-1】
请结合我们讲的计划、计划制定的程序及计划制定的方法完成下面的思考
题。