2023年12月18日发(作者：)
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目录
第一部分 班组长的使命和有效地进行自我开发的方法 ................................................................................ 2
第一章 班组长的使命和基本任务 .......................................................................................................... 2
一、企业与企业管理 .......................................................................................................................... 2
二、班组长的地位 .............................................................................................................................. 5
三、企业的目的与班组长的使命 ...................................................................................................... 7
四、班组长的基本任务 .................................................................................................................... 16
五、班组长的职责 ............................................................................................................................ 17
第二章 班组长资格的必要条件和自我开发 ........................................................................................ 23
一．班组长资格的必要条件 ............................................................................................................ 24
二、班组长的自我开发 .................................................................................................................... 27
第三章 提高组员的工作能力 ................................................................................................................ 29
一、班组成员的工作能力及提高 .................................................................................................... 29
二、班组长在培养组员工作能力中的职责 .................................................................................... 30
第二部分 提高班组长领导能力的方法 .................................................................................................... 32
第一章 强化领导能力的公式 ................................................................................................................ 32
一、班组长领导能力的重要性 ........................................................................................................ 32
二、强化领导能力的公式 ................................................................................................................ 35
三、强化才能，提高影响力。 ........................................................................................................ 35
第二章 关于提高领导激励能力的基础理论 ........................................................................................ 37
一．马斯洛的需求五层次论 ............................................................................................................ 38
二、赫兹伯格的“干劲理论” ........................................................................................................ 40
三、麦格雷戈的激励理论 ................................................................................................................ 42
四、目标激励理论 ............................................................................................................................ 43
五、其他激励方法 ............................................................................................................................ 43
第三章 强化激励能力的主要方法与技巧 ............................................................................................ 44
一、改变态度的理论和技巧 ............................................................................................................ 44
二、说服对方的十项技巧 ................................................................................................................ 48
三、表扬的十项技巧 ........................................................................................................................ 50
四、批评的技巧 ................................................................................................................................ 52
五、创造有活力的工作现场和工作活跃现场的技巧 .................................................................... 55
第三部分 提高班组长的工作业绩和工作效率………………………………………………………….57
第一章 有效的工作方法 ........................................................................................................................ 57
一．什么叫管理原则（管理循环） ................................................................................................ 57
二．工作计划的制定 { 5 W 1 H }………………………………………………………………....58
三．工作的实施方法（第二阶段） ................................................................................................ 60
四．工作的评价方法 ........................................................................................................................ 69
第二章 改善工作现场面貌的方法技巧 ................................................................................................ 70
管理工作现场的“5S”开展法 .................................................................................................. 70
第三章 推行物流有序的生产管理方法 ................................................................................................ 74
一、物流有序管理方法概述………………………………………………………………………..74
二．物流有序的运行管理方法 ........................................................................................................ 74
三．物流有序生产管理方法应坚持的原则： ................................................................................ 75
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第一部分 班组长的使命和有效地进
行自我开发的方法
本部分提要：
1、 从整个企业发展与企业管理的角度充分认识班组长的地位和使命。
2、 充分理解和履行班组长的职责，使考核评价班组长工作的基本依据。
3、 只有不断提高基本素质、实现自我开发，才能实现班组长向更高目标的发展。
第一章 班组长的使命和基本任务
一、 企业与企业管理
（一）企业的涵义
企业是从事商品生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获得利润，是进行自主经营，实行独立核算，自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的基本经济单位，是市场运营的主体。
企业是社会生产力发展到一定水平的产物。在封建社会里，自给自足的自然经济占统治地位，以家庭为经济单位的小作坊式生产，由于使用简单的生产工具，生产出来的物品只能是自产自用。随着社会的发展，劳动生产率的提高，开始从手工生产到机械生产，劳动效率和劳动成果提高了，商品交换也日益增强了，在这种情况下，一部分富有的资本所有者，为了盈利，开始雇用社会劳动力，利用一定的生产手段共同协作，从事劳动生产，从此开始
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就形成了不同规模的企业。
（二）企业管理及其构成
对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等工作称为企业管理。
管理是生产社会化的产物。随着科学技术的不断进步 ，生产力水平的不断提高，工厂中共同劳动的规模越来越大，劳动分工与协作关系越来越复杂，企业间的经济往来和协作关系越来越密切，企业的生产对市场的依赖性越来越显著，因此，使得企业管理日趋复杂。在这种情况下，形成了专门的企业管理工作。
发展到今天，中型以上的企业里，其管理组织一般由四个阶层组成。
上层——经营的最高层是“经营者阶层”。负责制定企业总体经营方针、政策。
中层——根据经营者的方针和指示而进行工作的是“经营管理阶层”。
基层——在经营管理阶层下直接对部下指示工作和总结工作的是“监督管理阶层”。（包括班组长）。
执行层——在监督管理者下面从事日常工作的“实施者阶层”。
（三）班组与班组管理
1．班组的构成
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业活动的源头。班组也是企业最基础的行政管理组织，是车间或工段的组成部分，是职工从事生产活动和民主管理的重要场所。
班组是根据车间产品的技术标准和工艺要求，由若干相同或不同工种的工
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人、一定数量的设备和工具、原材料或零部件等生产资料组成。即班组是由生产力三要素构成的劳动集体。企业的生产活动都在班组进行，企业的资源绝大部分在班组保管、使用，企业的产品要由班组生产出来，所以班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败。只有班组充满生机，企业才会有活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
班组划分要适应生产过程专业化的要求，一般由密切相关的若干操作岗位组成，这样可便于对工人的生产活动进行具体指导和组织，并有利于工人参加管理。
生产班组的规模主要指班组岗位和人数的多少。班组规模的大小取决于生产过程的特点，规模过大班组长的负担过重，难于做到正确地指挥生产；规模过小班组的数量过多，容易造成车间领导精力分散，一般情况下，班组的人数在五人以上，二十人以下为宜。
2．班组管理
班组管理是指为完成班组生产任务而必须搞好的各项组织管理工作。班组现代管理的概念是充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，使生产工作均衡地、有效地进行，做到按质、如期、安全地完成车间下达的各项计划指标。
构成班组管理的具体条件包括：
（1） 管理者——班组长；
（2） 被管理者——班组工人、作业者、其他人员；
（3） 必须管理的内容——经营者和被管理者订立合同，直接的命令由管理者下达；包括：生产为了生产的作业指标（数量、质量、期限、成本、
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安全作业方法、劳动态度）。
（4）必要的物质条件——机械、工具、动力能源、原材料等。
二、班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，既是生产者，也是组织领导者。
班组长作为企业组织里的监督管理者阶层，其地位决定了他们面对企业中其他三个阶层的人员必须采取不同的立场：
第一、 面对部下应站在代表经营者的立场；
第二、 面对经营者应站在反映部下呼声的立场；
第三、 面对顶头上司，应站在部下同时也是上级辅助人员的立场。
这里所说的监督管理者的三个立场，是指作为基层管理者的班组长，他在接受某一项任务时，必须对三种人负责任。第一就是厂长，从隶属关系来说，班长说代表厂长完成所分配的任务，在股份制企业里，是代表董事会领导下的经理完成所分配的任务；第二是车间主任或科长，作为班组长必须全力完成车间主任或科长交办的任务，从隶属关系来说，班组长是由车间主任或科长任命的，所以完成车间主任或科长交办的任务是向科长或车间主任负责的具体表现；第三要向组员负责，作为班组长必须代表组员的利益，反映组员的正当要求，解决组员的实际困难。班组长只有具备了向三种人负责的正确态度，通过自己的创造性工作，把三种人的利益有机地融合在一起，才是班组长应有的立场。
第一、面对部下站在代表经营者的立场：
班组长向部下下达工作命令和指示，必需让其执行。对于不服从指示的人
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必须提醒注意，如果还不服从则必须予以惩罚。
班组长拥有这种权限，是因为对部下来说，他站在代表经营者的立场，向从业人员（实施者阶层）发出指示和命令的权限，是源于该从业人员和企业之间订有劳动合同。就是说企业要求从业人员进行一定的工作之后就负有支付相应工资的义务；从业人员完成所交给工作的责任之后，也就拥有领取合同所规定的工资的权利。
根据这个合同代表经营者，向部下径直下达工作指示和命令的是班组长。班组长和部下的关系不是个人知已或私人朋友的关系。因此，班组长不可忘记本来应有的立场，不能以个人的利害关系或感情来左右指示和命令。
凭感情用事的班组长，认为我之所以能当上班组长是车间主任或科长看重我而提拔的，因此，只能对车间主任或科长负责，这种“哥们义气”的思想，在某些时候，能对工作起一定的作用。有时候还能完成较难的工作任务。但从长远的观点看问题，这种谁提拔我，我就为谁干的工作积极性不会长久。如：有一个企业的某个车间主任，在任期间聘任了几个“铁哥们儿”当班组长，工作的确干得很出色，时间一长，车间主任流露出一种得意的感觉，对上级夸夸其谈自己手下的班长如何能干，对周围同志也美不胜谈。他聘任的班长呢？也夸夸其谈车间主任会用人。有一年这个车间领导班子因工作调整，车间主任调走了，他聘任的几个班长积极性锐减，而且想辞职不干，结果给工作带来一定的损失。这个例子说明，凭感情用事的班组长，不是一位好班长。当然他领导的组员，也一定会时起时落。所以，我们在选拔使用班组长时，一定要用品德、才能、体力等标准去衡量，去教育。作为班组长，要避免感情用事，必须加强学习。
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第二、面对经营者，站在反映部下呼声的立场：
班组长日常亲自接触部下，是最理解他们的愿望和情绪的，所以需要让上级经营者了解他们的愿望和意见，有必要向上反映。可以说，班组长是连结经营者和从业人员的关键人物，是站在两者的连结点上开展工作。
在企业里，班组长能向上反映下面的意见，把上头的方针让下面吃透、理解的，能提高全体员工的工作热情积极性，才能取得更大的成绩。
第三、面对上级，应站在部下的立场同时也是辅助职员的立场：
班组长面对顶头上司，必须按照上级指示和命令行事，同时，也要站在作为上级辅助职员的立场上开展工作。顶头上司在其工作岗位上不一定掌握最优越的信息，不一定做出最正确判断。对于工作场所的实际情况，担任监督管理的人比上级了解得更清楚、更详细。所以班组长主动提供信息、陈述意见、协助上级做出恰当的判断是至关重要的。
三、企业的目的与班组长的使命
（一）企业的目的是什么？
所谓企业是“以盈利为主要目的，持续不断地进行产品制造，服务性生产和销售活动的组织者”。企业是进行经济活动的组织，企业的普遍目的是“提供产品和服务”，通过适当的经济活动，不断地创造出更多的利润。这乃是适合于一切企业的原则。
所谓利润，是企业在一定经营时期实现赢利的总额，简单的说，就是全部收益（收入）减去全部费用（支出）之后所剩的余额。
企业的经营如果不能获利，会使企业逐步陷入困境，最坏的结果是不得不破产。同样，如果不能获利，就会失去与对方交易的信用，而在经营活动
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上招致障碍；来自银行的贷款发生困难，在经营的运转上导致资金障碍；不能归还贷款，而使企业的信用降低，股东的红利不能兑现，企业的价值减少，导致降低从业人员的工资；不得不缩小开发新技术、新商品的投资，失去与其它公司的竞争能力；不能从事新的事业，企业发展没有希望；如果长期地不能获利，企业被迫缩小再生产，最后会导致破产。
综合所述，利润对于企业来说，犹如食物和水之对于人类一样，是生命的源泉。不能获利的企业，就像没有食物而无法进食的人一样，会逐渐衰弱，而最后消亡。
（二）企业创造利润的方法
企业的目的是不断地创造更多的利润。为了实现这个目的，企业在增加生产销售的同时还必须降低成本减少开支。现将其要点说明如下：
关于增加销售的要点有两个：一个是增加销售量，一个是提高价格。
为了增加销售量，需要有开发领域、制造领域、销售领域的各自努力。
·开发领域——更多地开发适销对路的产品。
·制造领域——制造比其它同行业的公司更为优越的产品（更快、更多地制造更物美价廉的产品）。
·销售领域——保持比其它公司更为优越的销售能力和服务能力。
为了提高价格，开发领域、制造领域和销售领域也必须做出各自的努力。
·开发领域——（独创性、超前地）开发价格更高的畅销新产品，争取价格更高的畅销商品的高附加值。
·销售领域——市场占有率的扩大和垄断化，销售组织的系列化和垄断化。
关于减少费用的要点三个：
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一是减少制造成本——减少比例制造费用（原材料、能源、加班劳务费等）。减少固定制造费用（工资、修缮费等）。
二是减少销售费用——减少销售的直接费用（包装、运输、广告等）。减少销售的管理费用（工资、房租等）。
三是减少本公司的费用——从策略上有效地进行资源分配，减少管理费。
以上是企业创造利润的方法，从而推进这项活动的是经营者、经营管理人员、监督管理人员和从业人员（实施阶层）等所有人。
企业创造利润的方法
开发领域—— 开发出更多的有魅力的产品
创造比其它败坏业公司更优越的产品
增加销售量 更优质的产品（质量）
制造领域 更便宜（降低成本）
更快（缩短交货期）
增 更多（提高工作效率）
加 销售领域 比其它公司更优越的销售能力
销 比其它公司更优越的服务能力
售 开发领域 开发昂贵畅销新产品（独创发行）
为 争取更昂贵的畅销商品高附加值
了 制造领域 制造更贵的优质畅销产品（技术能力）
增 提高价格 市场占有率的扩大化和垄断化
加 销售领域 销售组织的系列化和垄断化
企
业
的 减少制造成本——— 减少比例制造费用—原材料、能源、加班劳务费等
利 减少固定制造费用—工资、修缮费等
润
减 ——减少销售费用— 减少直接的销售费用—包装、运输、广告费等
少 减少销售的管理费—工资、房租等
费
用 减少本公司的费用— 从策略上提高分配资源（钱、人、物）的效率
减少管理费
（三）企业人员的使命
企业各类人员在其各自工作的岗位（部门）都有必须完成的使命。这个使命概括地说，就是在各自被指派的岗位上，实现“不断地创造出更多的利
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润”这一个企业的目的。
经营者的使命是制定恰当的方针和战略，考虑最适当地灵活使用组织机构和资源，依靠正确的决策，不断创造更多的利润。如果产量增加了，销售也扩大了，可是利润却反而下降了，这就不能说是完成经营者的使命。
经营管理人员的使命是通过制造、销售及事务管理部门的岗位，通过各自的业务部门正确实施经营者的决策，不断地创造出更多的利润。
监督管理人员（多数是制造部门的管理者）的使命是站在监督管理者的立场，通过在工作现场的生产活动，不断地创造更多的利润。这就是班组长的使命。
从业人员（实施者阶层）的使命是通过各自被分配的工作，不断地创造出更多的利润。
（四）班组长的使命
班组长的使命是在现场组织创造利润的生产（业务活动），持续不断地创造更多的利润。具体地说，在工作现场创造利润的方法（主要着眼点），大体上有以下四个方面：
1．提高产品质量——主要是不制造或者减少不合格的次品。如果次品率高，为此而花费的工时、材料、能源、机械的运转和劳动力都将统统浪费掉，造成重大损失。在工作现场创造利润，最重要的一条就是减少次品。只有不断提高质量，比其它公司的产品更优越，才能扩大销售，提高产品价格，增加市场占有量，实现企业的利润最大化。
2．提高生产效率（提高全员劳动生产率）。
所谓提高生产效率，就是在使用同样的机械、设备、工具进行工作时，
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在操作机械的方法和工作方法上，实现低成本、高质量、多产出。即和以前相比投入的劳动力、材料和机械的运转是相同的，但生产出来的完成品比以前的更多。这个比以前更多的产品部分就是利润的增加部分，企业要创造出更多的利润，最关键的就是提高劳动生产率。
为了提高生产率，要减少人和机械方面的浪费和徒劳无益的生产时间。在人的方面。一是加快人在劳动方面的生产周期（加快作业效率），减少无效的搬运和从业人员徒劳的步行，减少工作中的无效动作。提高作业人员的技能，争取加快作业速度等等。二是消除或减少无效的消耗时间。减少停工待料，消除由于发生故障而等候修复的时间等等。
在机械方面。要缩短机械作业周期（加快作业效率），缩短加工时间的条件，省略工序，加快速度等等。二是减少机械的停转时间，减少发生故障的次数，缩短修复的时间等等。
3、 降低成本——为了在工作现场创造出更多的利润，在提高质量和提高效率的同时要降低生产上的成本费用，这主要包括：
（1）降低、节减比例费用。
所谓比例费用，就是按照生产量的比例而增加或减少的费用，如原材料、能源、辅助材料、加班劳务费等等。比例费用的削减，重要的是削减数量。包括防止和减少废料，废料的回收及其再利用，在不改变功能的前提下，改用更廉价的代用品等等。
（2）节省固定费用
固定费用是与产量无关的固定性的必要费用。为了节减固定费用，首先要减少修缮费用，防患于未然，尽早发现，及时修理。其次是合理减少定员，
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从而减少支付从业人员的工资总额。
（3）减少利息支出，在工作现场可实行的是减少库存积压，重新灵活利用次品等等。
4． 防止工伤及重大事故
如果发生工伤事故和公害，就会丧失所创造的利润，为了在工作现场持续地创造出更多的利润，就必须杜绝或尽可能减少发生工伤事故和公害。防患于未然，为此，要努力改进和提高机械和设备的安全水平，努力提高作业人员的安全意识和能力，努力改进安全措施。
在工作现场创造利润的制度
提高质量—— 不制造或减少次品和等外品，努力提高质量
—人和机械—减少徒劳和无益工作、消除返工和重做工时
消除无效的生产时间、消除由于调整准备的停工
对 缩短生产运转周期 减少无效的搬运和步行减少徒劳的动作
于 提高生产效率 人 加快作业效率 努力提高技能和作业速度
提高劳动生产率 消除徒劳的消耗时间 减少停工等待
在 减少修复故障的等待
工 机械 缩短机械生产周期 缩短加工时间
作 （加快作业效率） 省略工序提高效率
现 减少停转的时间—缩短更换废件的时间减少次数/减少故障
次数缩短修复时间
场 节减比例费用 消减数量— 防止废品，发现废品收废料及其应用/ 节减
增 降低成本 使用量的标准化
加 降低价格—代用品来替换降低规格/交涉减价
利 修缮费—单价交涉，事前修理早期修理/故障防范的早期发现
润 节减固定费用 劳务费—减少固定员工/由于调出而削减定员
利息支出—削减库积压/重新灵活利用次品
改进和提高机械与设备的水平
消除工作事故造成的损失 提高人的安全意识和能力
事故 消除公害造成的损失 改进安全和防止事故措施
（五）班组长的价值及提高价值的方法
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1．班组长的价值表现在能否更大地发挥班组成员的积极性，去创造出更大的利润。以下通过三种类型的班组长进行比较：
A类型班组长，实际上只做与作业人员同样的工作。因为作业人员的每日平均生产量是一个人一个，所以十个人（包括班组长）的生产量是十个。在这种情况下，班组长徒有虚名，实际上是作业人员，没发挥班组长的价值。
B类型班组长，是专职班组长，不从事直接作业的一种类型。因为作业人员的生产量每日是九个。班组长不干作业，就减少了一个人的生产量。本来班组长专门从事管理是为了要提高全体人员的生产，这种班组长不能不说是起反作用的班组长。而且，这期间企业因为仍要支付班组长的薪金，因而生产反而下降了，所以对企业来说是没有价值的班组长。
C类型的班组长，在专职管理这一点上和B类型相同。这种班组长能力高，而且工作方法优秀，能充分发挥每一个作业者的力量，与班组长不进行作业而减少的生产部分相比，所能提高的生产成绩要大得多。
班组长的价值，不在于让自己和作业人员一样从事作业。而是作为管理者必须能充分发挥全班组员的力量，否则就是没有价值的班组长。班组长的价值在于能更大地发挥部下的力量，创造出更大的成绩。
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A
工作现场人员
作业人员 班组长 总人数
10人 10人班组长徒有虚名和作业人员一样
1人不直接进行作业的专职班组长
一天的生产量
作业人员总产量 全体人员平均量/人 平均量
10人 1个 10个 1个
备注
B
9人 10人 1个 9个 0．9个
C
9人 1人（同上） 10人 1．4个 13个 1．3个
同作业人员一样就没有班组长的价值
虽是班组长，但不能充分发挥部下力量就是没有价值的班组长
作为班组长，能充分发挥部下的力量，创造出巨大成果是有价值的班组长
2．提高班组长价值的方法
班组长能实现自我价值就是完成了班组长的使命。能完成使命的是具有价值的班组长，不能完成使命的就需要努力，那么，怎样才能成为完成使命，做一个具有价值很高的班组长呢？关于提高班组长价值可用下列公式表示：
企业赋予班组长的使命 === 企业授予班组长的战斗力×班组长最大限度的运用战斗力
关于提高班组长价值的公式作如下说明：
（1）企业授予班组长的战斗力
物质——交给班组长的物质条件，以制造现场为例，是制造产品用的原料和零件，制造和加工的机械和设备，作为动力来源的能源等等。
制度——所交给的制度，如机械的运转标准，产品的质量标准，安全标准等等。
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人——赋予班组长的战斗力中最重要的是人（部下）的战斗力。班组长取得的成绩，很大程度上被人的战斗力所左右。人具备的能量是由能力和热情共同作用决定的。能力是人所具备的用来工作的必要本领，知识和经验。为了提高部下的能量，班组长在努力提高部下能力的同时，有必要提高他们的工作热情。
（2）班组长如何最大限度地运用战斗力
能否实现赋予班组长的使命，实现班组长的最大价值，完全取决于班组长对战斗力运用能力的大小及运用方法是否得当。具体关系可如下表示：
优良的战斗力×优良的运用=巨大的成果
优良的战斗力×不好的运用=不好的成果
低一等的战斗力×优良的运用 = 一般成果
低一等的战斗力×不好的运用=最差的成果
对班组长来说，最大限度地运用战斗力，最关键的是对人的使用，也就是要最大限度地发挥人的能量。
要提高人的能量，首先是让他们提高其必要的“能力”。其次是提高他们的热情，即提高工作的干劲。假如人的能力很高，但工作热情很低，就不能提高成绩。
班组长运用战斗力的第二个方面是有效地、科学合理地进行生产组织，在工作中，注意不断改进和运用管理循环的工作方法。
经营管理循环工作基本由三个步骤构成。
·工作计划——工作是由计划是否良好得当来决定，因此，班组长在工作开始之前制定扎实的计划至关重要。
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·实施——根据计划分配工作，进行指导和监督是实施的阶段。对工作方法差的人要教给他工作方法并予以提醒；对表现良好的人进行评价和鼓励。这一切活动都包括在这一阶段里。
·评价——这个阶段是评价实施结果，分析做坏了原因并制定对策，同时考核改进措施，更好地进行工作。这些有效地进行工作的方法将在第三部分详细叙述。
四、班组长的基本任务
所谓基本任务是指为实现企业人员的使命，每个人在自己工作岗位上执行的基本的工作范围和责任。不同的工作岗位具有不同的基本任务，其主要内容也不同。
（一） 企业经营者基本任务
1．制定企业的长期方针和战略；
2．革新和开展长期方针的研究、开发、制造和销售活动；
3．确立与充实适应这个方针的灵活组织；
4．创造和实施为了培养和最大限度灵活使用人才的条件；
5．企业组织的活跃化和全公司力量的集结。
（二）经营人员的基本任务
为了不断地更多地创造部门的利润，要进行下列工作：
1．实现企业的方针所制定的工作目标；
2．依靠研究，筹划和努力，超额完成既定目标的成果；
3．让部下理解经营方针，向上反映下面的意见和愿望；
4．努力使组织活跃化，创造积极的体制；
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5．努力培养部下并提高其能力；
6．发挥有效的领导能力，最大限度发挥部下的能量。
（三）监督管理者的基本任务（包括班组长）
为了在工作现场不断地创造更多利润，要进行下列工作：
1．实现交给的工作目标，争取超额完成目标；
2．严格维持工作现场的纪律；
3．努力使工作现场活跃化，使组织内部的意见互相沟通；
4．提高部下的热情，最大限度发挥他们的能量，努力培养并提高部下的能力；
5．对上司进行辅助和配合。
（四）从业人员的基本任务
为了使自己的工作不断地创造更多利润，要进行下列工作：
1．对交给的工作负起责任并努力完成；
2．在改进工作等方面，提出建议并努力扩大成果。
以上可见，班组长的基本任务是为完成班组长的使命而必须做的基本工作范围和责任。因此，班组长必须经常围绕基本任务，积极推进日常管理和监督工作。
五、班组长的职责
班组长的职责即指日常应该进行的具体工作，内容及其责任范围。
企业的目的是不断地创造更多的利润；企业人员的使命是为了实现企业的目的，在各部门不断地创造更多利润；基本任务是为了完成使命确定的基本工作范围和责任；职责则是指为完成基本任务而必须进行的具体工作和范
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围。
（一） 班组长具有按照工作流程进行指挥监督的职责
1．按照既定的方针、计划和标准，利用人力、物力进行的各种作业准备，以保证其实施；
2．按照预定计划，进行监督 、控制、指导和调整（监督指导）；
3．为了做好工作并处理好人际关系，要努力使上级、部下、同事之间协调沟通；
4．协助专业部门（例如研究和设计、工程、修理、检查、材料、劳务、工具、设备成本、质量等）同时求得他们的援助，有效地利用这些部门搞好合作；
5．为了提高产品的质量，在工作现场进行实际操作培训；
6．整顿和准备好工作现场，使之易于施工，整顿好环境以保证安全；
7．关心留意部下的健康和工作态度，协调解决由于管理技术和工作方法不当而产生人事的纠纷；
8．为了使工作现场纪律得到很好的维护，劳动协约得到保障，良好的劳动关系得到维护，应正确进行申诉处理；
9．不仅做好既定的工作，而且要下工夫改进工作，并鼓励部下积极地提出建议。
（二）班组长具有班组劳务管理职责
班组长的劳务管理职责包括人事管理、协助管理、情绪管理、培养管理、安全卫生管理、福利保健培养小集体。
1.劳动管理——是班组根据企业劳动管理的要求，对本班组内劳动力量
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的合理配置和使用，以及对与此相关的工作项目进行计划、组织、指挥、调节、控制和考核。目的是按照现代化大生产的要求，对班组操作者进行合理劳动组合，以最少的投入和劳动消耗，创造尽可能多的经济效益，提高生产率。
(1)要按照生产技术内容与要求及作业内容，将不同素质的人员分配到适
当的工种，岗位，力求做到人尽其才，以发挥其技术专长。
(2)要使每个员工、每个岗位有足够的工作量，做到“满负荷”，使其劳动工时能得到充分利用。按定员定额组织生产是现代化企业劳动管理的基本要求，具体方法有三种：
·按劳动效率定员，即根据生产任务（工作量）员工的劳动效率和出勤率来确定定员人数。
·按设备定员，根据必需使用的机器设备的数量，员工的定额来计算实员人数。
·按岗位定员，根据岗位多少来确定定员人数。
(3)要建立严格认真的班组劳动考核与统计，其主要的考核项目包括：劳动纪律、劳动态度、劳动技能与劳动贡献。劳动考核要有原始记录，一般应做到日有记录，月有小结，年有总结，并依此进行评比与奖惩。
(4)出勤是考核生产者执行法定工作日的尺度，出勤率是指班组工人实际工作时间与应出勤时间之比，考核出勤不仅可以挖掘劳动潜力，而且可以培养职工自觉地遵守劳动纪律。考核内容有以下指标：
出勤率=实际出勤时间/应出勤时间×100%
班组出勤率=班组内每人出勤工时总和/班组总的法定工时×100%
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2.安全管理——从企业大量工伤事故案例分析，90%以上事故发生在班组，80%上事故是由于违章指挥，违章作业和事故隐患没能及时发现和消除等人为因素造成的。因此，采取切实有效措施，避免工伤事故，加强班组安全管理，是班组长非常重要的职责。
要抓好班组的安全管理，重点应抓好以下工作。
（1）要建立健全安全生产岗位责任制度，明确班组成员各自的安全职责和工作任务，形成以班组长为安全生产的第一责任者，班组安全员、劳动保护检查员为核心，班组全员参加的各工种各岗位的安全生产责任网络，使班组成员从不同角度和工作岗位来确实保证安全生产。
（2） 坚持预防为主，通过日常安全检查及时发现查明各种事故隐患，把事故消灭于萌芽之中，并采用“一班三检”制度，即班前、班中、班后进行安全检查，对检查出的问题，应制定相应措施，及时整改。
（3） 加强班组安全教育，包括安全责任教育、安全法规教育、事故案例教育、安全卫生知识教育、注意对新工人和调岗工人的岗前安全教育，有针对性地组织班组安全技能训练，培养员工的反应能力和处理故障的速度和准确性。
（三）班组长具有生产管理的职责
班组长的生产管理职责主要包括：作业管理、工程管理、质量管理、成本管理、材料管理、设备保养管理。
1．生产管理——班组生产技术管理是班组管理的基本内容，是衡量班组工作水平的一个重要标志。搞好班组生产技术管理的目的是为了合理地组织班组的日常生产活动，运用科学管理方法，对班组的生产活动实施有效的计
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划、组织、协调和控制，及时解决班组日常生产中出现的各种生产技术问题，确保班组生产有条不紊地顺利进行。其主要工作应包括下列内容：
（1） 检查和掌握班组生产前的技术、物资、人员等准备情况，备齐各种与生产有关的技术文件，按照生产作业计划要求把生产需要的原材料、辅料、及工艺装备准备齐全，对班组人员合理进行作业分工，并做员工的思想动员工作。
（2） 严格执行生产作业计划，掌握好生产进度，及时检查发现问题，找出原因，采取措施、排除故障。及时认真填写统计报表，做到数据准确，字迹清晰。
（3） 严格贯彻执行各种技术标准的要求，不马虎，不凑合，对不按技术标准作业的人员要追究责任，严肃处理。要按工艺规程组织生产，做到每个员工必须熟悉和掌握本产品工艺条件的具体要示，像遵守法规一样严格遵守工艺规程。所有产品图纸、工艺技术标准不经有关部门的同意，任何人都不能擅自更改。
2．质量管理——班组质量管理是企业质量管理体系建立和运行的基础。企业要发展，要在市场竞争中立于不败之地，首要是要搞好班组的质量管理。
（1） 班组质量管理工作就是班组在产品加工、装配、保管、运输、服务等方面的全过程，对每一个环节的质量工作进行计划、组织、协调、控制、检查和处理，目的是生产合格产品，提供优质服务，以满足市场和用户的需要。班组长要把加强质量检查，增强组员的质量意识，作为班组质量管理工作的“第一道工序”来抓，要建立班组质量责任制，围绕产品质量的生产，形成和实现的全过程中各个环节的质量职能，以及有关的班组成员在质量管
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理，质量保证和质量控制活动中的任务，使责任和权利做到系统化、条理化，并且定期进行考核。
（2） 班组质量管理中施行全面质量管理的基本程序——PDCA循环。
PDCA循环是全面质量管理中解决问题，改进工作的一种方法或工作程序。所谓PDCA是全面质量管理中计划、实施、检查、处理四个阶段的简称。这四个阶段周而复始地转动，每一次转动都有新的内容和目标，从而使质量水平不断上一个新的台阶，故称它为PDCA循环。
PDCA循环具体实施，可分为八个步骤：
·分析现状，即收集事实和数据，找出问题，在此基础上，明确质量管理课题；
·分析原因；
·找出主要原因；
·针对原因，特别是影响质量的主要内容制定措施和行动计划；
·实施计划，付诸行动；
·检查实际执行结果；
·总结检查结果，把成功的作法、经验、纳入有关制度和规定中去，即标准化；
·对尚未解决的问题，即遗留下来的问题，反馈转入下一个循环解决。
（3）在班组质量管理中开展质量管理活动（QC）小组活动。
质量管理小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针政策目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高经济效益和人的素质为目的组织起来，并运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
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质量管理小组的组成，要从生产实际出发，做到活动方便，易出成果，以解决问题为主。
（四）班组长具有辅助上级的职责
主要包括呈报，贯彻方针。
（五）班组长职责的特点：
1．班组管理工作的具体性
经营管理者（科长、厂长）的工作对一般从业人员来说是间接的，其指示都通过班组长往下传达，指示的内容不是以特定的作业人员为对象，而是面对全体的、共同的职工。与此相反，班组长则必须一个人一个人地具体向部下交待任务进行指示，让其取得成果，在这个意义上讲，班组长详细把握每一个部下的能力和性格，同时，精通每一件工作是十分必要的。
不管有多少理由，如果拿不出具体的结果来就毫无意义，对上级的指示，不允许考虑这个那个而拖延工作，无论有多大困难都必须在规定的时间内做出具体的成绩来。
2．班组管理工作的综合性。
班组长不能只抓质量管理或者安全管理，为了达到工作目标，必需注意周围的设备和机器、质量、成本和部下每个人的工作等方面的情况。
3．班组管理工作的和谐性
班组工作要以人为本，与人连结在一起从事工作，重要的是建立和有关人员之间的“信赖关系”，如果彼此之间存在不信任感和敌意，互相不说话，又不通气，那就不能有效地开展工作。第二章 班组长资格的必要条件和自我开发
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一．班组长资格的必要条件
（一）班组长应具备的基本素质
班组长的基本素质，就是班组长应具有的品质，能力和素养，也就是选配班组长的主要条件。班组长的素质，直接关系到整个班组的人员、技术、管理的素质，决定着整个班组工作的成效。
1．班组长应具有称职的人品，这主要包括二点：
（1） 在品格方面，要有较强的民主、法制、文明意识，为人诚恳谦虚，办事果断，具有决断能力，既坚持原则不含糊，又发扬民主不武断，要待人平等，办事公正 ，责任心强，有对工作目标具有质量意识、干劲、热情和决心，要自觉发挥表率作用，树立群众中威信，以其良好的品格，形成班组的核心力量。
（2） 班组长作为管理者要对自己所扮角色有一个清醒的认识和正确的态度。班组长在企业内，从广义上讲是经营管理层的一员，因此，对实现企业目标负有责任，既要在生产组织、班组管理、产品质量、费用、等方面产生重大影响，又要充分认识到，作为班组长还要积极协助上级开展工作，主要配合上级的工作意图，妥善地处理好上下级之间、班组之间、员工之间以及工序之间等内外部协调关系。
2．班组长要掌握关于企业发展和组织职责方面的知识
班组长是企业最基层的负责人，作为班组生产管理指挥者和组织者，必须掌握关于企业及组织方面的概念知识，要深刻理解和掌握企业的中长期目标和短期目标，要认识当前企业的现状和存在的问题。只有这样，才能真正认识其所负责班组在整个企业当中的重要位置，理解其本身工作的重要性。
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作为一个管理者必须明确自己的权限，掌握与工作相关的各种规章，自觉地维护员工的合法权益。拒绝违章指挥、停止违章作业、执行劳动纪律、维护正常的生产秩序。
3． 班组长在自己分管的范围内，必须具备相当高的技术和技能。班组长对完成本班组的生产任务应具备专业知识，要能熟练地掌握生产基本操作技能，熟悉本班组产品各工序的技术标准，工艺规程、操作要领和检测方法，对生产过程中出现的一般性技术质量问题，有组织处理的能力，善于学习和掌握新设备，新技术、新工艺、成为生产技术上的多面手。
4． 掌握管理方面的知识和技巧，班组长应具备班组管理的基本能力，要有科学管理和现代管理的意识，要了解各项管理的基本知识，掌握提高劳动生产率、全面质量管理，经济核算、劳动保护等方面的基本内容和管理的途径、办法。同时，在管理中要具有创新意识，针对新问题、新要求，班组长要摈弃墨守陈规的旧意识，积极学习适用新知识、新方法，大胆创新。
（二）班组长应具备的工作能力
工作能力是指开展工作的必要能力，作为班组长必须具有以下方面的基本能力。
1．班组管理能力
·作业管理——起草生产计划和作业指导，作业准备和进度管理，作业方法。对付异常标准，检查作业结果，以及开展工作的知识与方法。
·工程管理——具备承包工程管理、工程进展管理等方面的知识与方法。
·成本管理——具备节约材料和能源，节约劳务费用等方面的知识与方法。
·材料管理——具有材料的领取和保管，使用方面的知识和方法。
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·设备保管管理——具有排除故障和保养机械设备方面的知识和方法。
·人事管理——掌握人事考核及员工在工作现场内轮班等方面的知识和方法。
·勤务管理——掌握考勤管理办法。
·情绪管理——具有提高部下热情，提高协作配合方面的知识与方法。
·安全卫生管理——具有早期发现和处理事故的对策，劳动安全及卫生方面的知识与方法。
·教育训练管理——掌握把有关知识、技能的教育训练渗透到日常工作中去的方法。
2．人际关系能力
这是在人和人之间制造良好“人际关系”的待人处事的能力。对于要通过部下的劳动而取得成果的班组长，人际关系能力是不可缺少的。具体应包括以下四点：
（1） 沟通意见的能力。包括说话方式，倾听方式，交谈的进行方式，命令和指示的方法，报告和联络的方法等。
（2） 激发部下干劲的能力。把握他们的情绪和愿望，鼓励他们，表扬优点，批评缺点，予以指导的能力。
（3） 集结全体职工的力量，进行协作配合的能力。上级交给班组的任务，使大家通力合作，并站在前头带动大家前进的能力。
（4） 创造良好关系的能力。
这是指洞察形形色色的现象和事物的本质，并适当进行处理的能力。有预见性，早期发现问题并把握其本质原因和处理能力，发挥创造性的能力等。
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二、班组长的自我开发
自我开发就是依靠自己本身的热情，努力去开发的能力。如果忽略自身的自我开发，就会跟不上管理和技术的高速发展。班组长自我开发的重要性就在于发现自我开发的必要点和有效地进行自我开发的方法。
（一）发现和确定自我开发的必要点
如果要想自我开发，却不知道开发什么，那就没有办法开发。班组长进行自我开发，其前提条件是需要明确自我开发的必要点。
第一、对照班组长具备的“资格必要条件”，将其不充分的地方作为开发的必要之点。班组长资格的必要条件是为实现必须完成的基本任务和职责所必备的“人品、能力”的条件，所以，对照这个资格必要条件，有不足之处就是自我开发的必要之点。
比如：通过对照，检查自己是否称职？属于哪一类型的班组长？企业和组织方面的职责知识掌握得怎么样？生产方面持有的技术和技能是否过硬？管理方面的知识和技能是否灵活运用等等。上述有欠缺的地方，就是自我开发之必要点。
第二，确定适应将来变化的自我开发要点
对于现在的工作，虽然具备了可以应付的能力，但考虑到今后的变化，就必须从现在起努力自我开发。这种为了将来而从现在开始的自我开发的必要点，是从预测产生的。
（1）产品变化
产品变化有两种，第一，目前虽然有相同的产品，但其型号、性能、内容在不断变化。如高品质化、精密化、轻量化、低成本化、低能源化、新颖
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化等变化。第二，停止正在制定的产品，开发制造新产品等。因此，预测这些变化，事先发现自我开发的必要点是一件大事。
（2）原材料和零部件的变化
它包括量和质两方面。在量的方面要大幅度减少目前的使用量，这与原材料的节约、改进和研究的进展有关。质的变化方面，例如用石油代替煤炭，用太阳能代替其他能源等，由于原材料的变化，必然造成零部件的变化以及零部件制造领域的变化。
（3）机械设备的变化
由于电子的发展，机械设备必将发生迅速的变化，例如，高性能的自动化机器、高性能机器人等，这就要求具有操纵更先进的机械设备的高超技术和技能。
（4）生产管理重点变化
从以产品为中心的生产向以质量和性能为中心转移。企业之间的激烈竞争，必然造成生产管理重点的变化。
以上所述今后变化的要点，将以非常快的速度进行，班组长必须充分考虑，积极主动地进行自我开发。
（二）进行自我开发的方法
自我开发的方法，可分三个阶段进行。
1．第一阶段——自我开发计划
把自我开发所有必要点一一列出，经过研究、整理，定出具体的计划，此计划要根据重要程度和紧急程度而制定自我开发项目，要重点突出、目的明确、措施实施得力。
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2．第二阶段——自我开发的实践
自我开发的实践就是按照既定计划的要求执行。不要中途放弃计划，不管遇到什么样的挫折，都要坚持下去，在实施计划中，有不符合实际的地方，可以进行修改。
3．第三阶段——自我开发的评价和反思
为了使自我开发产生实效，在计划和实行的同时，需要评价结果并反思改进。对照最初的计划，总结有些什么成果，如有需要改进之处，把它明确出来。
第三章 提高组员的工作能力
一、班组成员的工作能力及提高
所谓工作能力，具体包括：技能、知识和态度三个因素。
1．技能
所谓技能，即通过亲自反复体验而掌握的能力。例如，会使用机床、会驾驶汽车的技能等。技能与知识不同，并不是理解了就可以，还要会操作。无论对机床、汽车的知识有多少，如果不能通过自己的实际操作取得成绩，就不能说有技能。生产现场的工作大多是需要技能的工作，因此，由于组员的技能水平不同、工作效率及成果也大不相同。
2．知识
知识大致分为实务知识和基础知识。实务知识，如果以制造现场为例，就是指机械，、材料、作业方法、安全及作业标准等知识。与此相对，基础知识是电气、电子学知识，材料、机械的性能、构造等有关知识。
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3．态度
所谓态度，是指对工作的心态或价值观，例如：对公司、领导、工作等的态度。其中最重要的是对工作的态度。无论是学习技能还是知识，如果本人对此不感兴趣，自己无心学习，就难以取得进步。
二、班组长在培养组员工作能力中的职责
1．进入到企业的新员工，经过短期入厂教育后，均要分配到车间班组生产第一线工作，在实践中锻炼、培养最基本的生产技能，并在工作中体会、了解企业的经营思想，在工作中发现每个人的特长，管理者可以据此量才使用。
班组长要注意培养和训练多功能的员工，采用岗位轮换的方式提高员工的实际操作能力，培养多方面的技能。通过轮换使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，使这些技能知识为更多的人掌握，使工人提高操作技能，开阔视野，提高工作效率。
2．对员工培养教育的中心是培养一个人的人格。一个具有良好人格的人，在好的工作环境条件下能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，在恶劣的环境或不景气的情况下也能克服困难、承受压力、以积极的态度渡过难关。在对员工的精神教育中要注重培养员工的向心力，使其了解企业的创业历史，形成员工的使命感。
3．要培养员工能够正确判断本身的价值，养成随时的价值判断意识，做事时才能尽量减少失败。平时应该多参考别人的意见，和自己的想法做比较，从而想出更好的办法，做出妥善的决定。
4．要训练员工的细心观察，因为，一些看来似是而非的小事、不足挂齿
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的小节，其实是非常关键的，往往是影响大局的关键因素。在日新月异的现代社会，一点差错都可能招致不可挽回的损失。
（五）使组员对工作具有热情和兴趣
1．让组员参加工作计划的讨论；
2．明确指出班组的工作方针和目标；
3．高标准、严要求、鼓励组员上进；
4．大幅度地给予工作的责任和权限。
（六）在工作中对组员进行帮助和教育
1．在最难的时候给予开导；
2．告知自己的体验，给予解决和启发；
3．失败原因和改善方法一起考虑；
4．工作徘徊不前时，耐心倾听组员诉说苦恼；
5．指出不足，给予鼓励；
6．给予自我启发的激励；
7．长远考虑组员意见。
（七）公平评价成绩
1．圆满完全任务时，要把成绩转告大家；
2．出现失败或问题，该评批就批评；
3．虚心听取组员意见；
4．对组员公正。
（八）注意搞活工作现场
1．经常互通信息；
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2．积极创造“群言堂”；
3．工作现场目标明确，成绩和成果有反映。
第二部分 提高班组长领导能力的方法
本部分提要：
1． 班组长的领导能力不但决定班组成绩，也直接影响到企业发展。
2． 提高班组长能力的着眼点：自身才能与激发组员的能力。
3． 学好激励的基本理论，掌握激励的实际方法，成为事半功倍的领导者。
班组长的使命是在现场组织创造利润的生产，不断生产出更好的产品，创造出更多的利润。班组长要圆满地完成使命，必须努力在提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤事故等方面做大量的组织管理工作。班组长的现场管理，就是把劳动者、劳动对象、劳动工具等因素有效合理地组织起来的过程，而其中劳动者发挥好坏，是直接影响产品质量、生产效率、成本及其它费用的最重要的因素。因此，班组长应该通过发挥自己的领导能力，尽可能调动全体的组员的一切积极因素，充分发挥每一个员工的潜力，大家通力合作，创造更多的利润，完成班组的任务。
第一章 强化领导能力的公式
一、班组长领导能力的重要性
班组长作为基层的领导者，发挥着生产的指挥者、管理的组织者、关系的协调者等重要作用，是班组集体的核心。生产与管理的复杂性，要求班组长
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必须具备相应的领导能力。
所谓班组长的领导能力是指为提高组员的干劲所做的各种各样的工作，这些工作的好坏对班组的工作、组员的干劲和人际关系有很大影响。以下是对班组领导能力优劣所产生的差异进行调查的结果：
（一） 领导能力逊色的班组状况
成绩和工作方面
1． 完不成指标或大多是低水平完成的。
2． 有关工作方面的信息沟通不畅，职工工作随便。
3． 对次品和差错的投诉增多，来自外部的信赖度降低。
4． 期限和交货期经常延误，给外部增加麻烦。
5． 工作进度很慢，效率低下。
6． 动脑筋、改进工作的少，工作场所缺乏活跃气氛。
7． 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。
8． 协作关系不好，意见分歧，工作消极。
9． 集体目标不明确，全体员工的团结协作性差。
10. 对任何事情都不积极，指挥不动。
干劲与人际关系方面：
1. 班组全体员工萎靡不振，不活跃。
2. 互相商议少，缺乏协作精神。
3. 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的人增多。
4. 干劲不足，只限于做份内的事，没有进取心。
5. 责任心差，出了次品也不感到有责任。
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6. 将干得不好的原因，推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。
7. 班组长和组员之间互不通气，互不信赖。
8. 迟到或无故缺勤者增多，工作现场人际关系不好。
（二） 领导能力优秀的班组状况
成绩和工作方面：
1． 全体员工团结一致，完成任务，成绩显著。
2． 能吸取全体员工的意见，采纳好的建议。
3． 全体员工共同掌握有关工作方面的信息，工作圆满顺利进行。
4． 工作效率高，改进工作，动脑筋的也多。
5． 与其他部门保持良好关系，能心情舒畅的进行协作。
6． 尽管指标定得高，却充满向困难挑战的气氛。
7． 工作中相互协商，彼此信赖。
8． 差错和抱怨少，来自上级和其它部门人信赖度高，
干劲和人际关系方面：
1． 工作现场气氛轻松活跃，有幽默感。
2． 充满互助气氛，工作进展顺利。
3． 班组长与组员之间思想沟通好，能说“心里话”。
4． 干劲足，对自己负责的工作采取进攻的人多。
5． 单位全体员工生机勃勃，充满活力。
6． 单位学习气氛浓厚。
以上调查结果说明班组长领导能力的好坏给工作成效、班组气氛和组员干劲带来的差异很大。班组长应充分领悟领导能力的意义，并下决心狠抓这一
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问题。
二、强化领导能力的公式
强化领导能力的公式是在研究领导能力和人际关系法则的基础上提出来的，其公式如下：
领导能力＝才能×激发能力
强化领导能力＝强化才能×强化激发能力
以上二式说明，提高领导能力的关键在于增强领导者的才能和强化领导者激励组员的知识、方法、技巧，二者缺一不可。领导者的才能就是领导者的影响力；领导者的激发能力是指领导者采用合理的方式途径，去影响被领导者，以调动其积极性。
三、强化才能，提高影响力。
领导者的才能指领导的影响力；一般理论认为，构成领导影响力的内容主要包括传统因素、职位因素、资历因素、品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。对班组长而言，为了在班组充分发挥其影响力，建立自己领导者的威信，必须从工作能力方面和人际关系方面不断地提高自己。
（一） 强化工作能力。
1．作为班组生产的指挥者必须具备本班组生产任务应具备的专业知识，要熟练地掌握生产基本技能，熟悉本班组各工序的技术标准、工艺规程、操作要领。对生产任务要结合本班组实际精心组织，合理安排，加强对生产各环节的调度，及时解决出现的各种问题。要善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺，成为生产技术上的多面手。
2．作为班组工作的管理者应具备管理班组工作的能力，要有科学、民主
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管理的意识，要学习和了解现代企业管理的基本知识，并将其运用到班组管理实践中去。要坚持原则、敢抓敢管，贯彻执行规章制度。通过掌握贯彻提高劳动生产率、全面质量管理、经济责任制、经济核算、劳动保护等方面的基本内容和管理途径，实现班组的科学化管理。
3．作为班组的领导者，带头人，要树立竞争意识，处处起模范表率作用，以身作则。树立效益观念、质量观念，带领班组成员学习新技术、掌握新工艺、开发新产品，以最少的投入生产出更多更好的产品，不断创造个人和班组的新业绩，用事实证明自己的能力，用“身教”影响和带动一班人。优秀的工作能力表现为坚定的信心，表现为良好的工作状态和心理状态。作为班组长的坚定信心主要在以下方面：
（1）为实现目标的执着追求（执着就是目标的集中力量和不懈的努力）。
（2）对任何困难都不屈服、能忍耐、有开拓精神。
（3）不满足现有的成果，追求更高的目标，有敢于挑战的热情。
（4）不怕失败、能吸取教训、有继续前进的勇气和胆略。
（二） 强化人的魅力，树立班组长的威望。
增强能力的第二方面是增加人的魅力，树立良好的个人威望，取得班组成员的尊重与信任。为此班组长应从以下三个方面努力。
1．努力做到诚实公平。
提高威望的关键就是诚实公平。如果你的上级领导不诚实、不公平，你将会怎样，请对以下实例认真思考一下。
（1）约定好了的事却不守信用，不付诸行动。再问约定之事，言称不记得，假装做不知道。
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（2）做出含糊的批示，结果出了错，反而指责下级不认真听，逼迫下级承担全部责任。
（3）用好恶判断人，对不喜欢的人，无论他怎样努力也不予以肯定评价。
如果上述实例中的人物是你的领导，你将会怎样？对这样的领导你将会产生反感或敌对情绪。同时也不可能尊敬和信赖。为了给人以好的影响力，必需诚实、公平。为此要经常反省自己的行动，是否有不公平的做法。
2．与人相处增加体贴
提高威望的第二条是增加“体贴之心”。所谓体贴，就是即使对方没说，也能观察出对方的心情。自己站在对方的立场上，设身处地为他人着想。换而言之，是“暖人之心”、“慈爱之心”，这样的“心”与威望有不可分割的重要关系。当人处在苦难、不幸、痛苦和悲伤的时候，领导说一句暖人心的话，对下级的鼓舞，增添勇气有难以估量的作用。
3．增强勇气和信念
提高威望的第三条是增强勇气和信念。对于自己认为是正确，必须实行的事情即使有干扰，也要坚持干到底，这种勇气是必要的。如果工作中有了错误，要敢于面对现实在大家面前承认错误，进行反省。如果采取这种有勇气的干净利落的行动，即使有了错误，组员也会给予理解、信赖的。反之，对没有主见、八面玲珑、怕这怕那的班组长将失去组员的依赖和支持。
第二章 关于提高领导激励能力的基础理论
班组长强化领导能力的另一重要方面是强化激发能力，也就是如何最大限度地发挥组员干劲，调动组员的积极性，创造性完成班组任务。那么组员什
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么时候有“干劲”？什么时候没有“干劲”？在这方面马斯洛（世界著名的美国心理学家）的“需求五层次论”和赫兹伯格（美国心理学家）的“激励保健理论”对这个问题作了很好的说明。下面分别对此加以介绍：
一．马斯洛的需求五层次论
所谓需求就是指激发人们内在的欲望、愿望和能量。马斯洛把人的需求归纳为五个需求层次，阐明了需求层次同人们行为的关系。
需求自下而上分为以下五个方面：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。随着低层次需求的满足，便产生更高层次的需求。
（一） 五个需求层次
1．生理需求
生理需求即维持生命有关的需求。其内容有饥饿，干渴和睡眼等是基本的东西，是关系到自下而上方面的最重要的需求。
一旦满足了上述需求，除生理需求之外的需求，如想从事好的工作、愿得到别人对自己的好评等其它需求便随之出现。
2．安全需求
安全需求包括希望生活、工作维持在稳定状态、避免危险事情发生，其中包括不愿失去现有的工作，不愿减少收入，但愿避免工作的急剧变化，希望经济稳定等需求。
一旦满足了这种需求，社交需求，尊重需求等更高层次的需求便开始冒头。
3．社交需求
社交需求，又称集体需求，它是源于人类长期的群体生活的一种需求。这种社交需求就是希望集体（单位、家庭、友人、其他）接受自己，希望作为
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集体的一员被承认的一种需求。
所谓期望得到他人承认的需求，也是想引起他人的注意和重视，并得到称赞和好评。当这种需求得到满足时，精神上就得到很大的满足；反之，如果得不到满足时，就会失去信心，产生自卑感和不满情绪。
4．尊重需求
社交需求一旦得到满足，人们便产生尊重需求，即希望得到他人的承认和尊敬的需求，也就是希望自尊心得到满足的需求。
5．自我实现需求
尊重需求满足之后，更高层次的需求-----自我实现需求便随之产生。
这种自我实现需求，是指愿意承担权力和责任，以便最大限度地发挥自己的能力，勇于向困难挑战，以自己的意志为基础，本能的为社会服务的需求。
（二） 需求五层次论的特点
需求五层次论的特点，不仅逐个说明了需求的内容，而且明确了五个需求的相互关系，即明确了“人们在什么时候出现行为”的人的行为法则，其意义非常重大。现说明如下：
1．需求的变化
人们生理需求一旦满足之后，便产生安全需求，如同安全需求满足之后就会出现社交需求一样，随着低层次需求的满足，高层次的尊重需求与自我实现需求便开始抬头。
2．知识水平与需求的关系
随着人们知识水平的逐渐提高，希望发挥自己的能力，希望独立自主去工作，这些尊重需求和自我实现需求的要求程度也相应提高。相反，如果让
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知识水平高的人去做简单的工作，他就会缺乏干劲。
3．人的成长需求
随着人的成长，其需求的重点也在变化。
幼儿时期：生理需求和安全需求强。
少年时期：社交需求强。
青年（或成人）时期：尊重需求和自我实现需求强。
老年时期：安全需求和生理需求强。
4．人的行为法则
需求五层次归根结底是人的行为准则，但每个层次都有例外。例如：在宗教人员和艺术家中，即使克服生活上的不安定的痛苦，也要从事自己愿做的精神活动。这是以牺牲安全需求来优先自我实现需求。
但是，这种事例较少，对人这个总体而言，需求五层次论（人的行为法则）还是适用的。
5． 需求理论与集体的关系。需求理论不仅在说明每个人的行为时适用，而且对说明集体的行为、人类的行为也是行之有效的法则。
6． 需求理论同民族和文化的关系
需求理论超越民族或文化的差异是人类共同的行为法规。
二、赫兹伯格的“干劲理论”
赫兹伯格的“激励·保健理论”是“干劲理论”中具有代表性的理论之一。
（一） 激励·保健理论
马斯洛将人的需求分为五个层次，并指出了彼此之间的关系。而赫兹伯格
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则把需求分成两大类：一是保健因素（满足因素），二是激励因素（促进因素），从而确立了“干劲”是由激励因素决定这一理论基础。
保健因素包括了生理需求、安全需求和社交需求的一部分。
激励因素包括了自我实现需求、尊重需求和社交需求的一部分。
1．关于保健因素
当保健因素得不到满足时，便产生不满情绪。然而，即使满足了该因素也未必产生“干劲”。
2．关于激励因素
产生不满的原因是激励因素得不到满足，一旦得到满足“干劲”就出来了。
（二） 保健因素和激励因素的主要内容
1．保健因素的主要内容包括：社会方针、作业环境、人际关系、工资和劳动条件等。
2．激励因素的主要内容包括：
（1）工作本身：富有变化，机动余地大，需要独立承担责任才能完成的工作等。
（2）工作完成感：精神饱满、全力以赴地完成具有重要意义（或挑战性）的困难工作。
（3）成就的认可：完成困难工作以后，工作成果工作能力等得到上级的认可。
（4）责任的扩大：被委以承担更多需要负责任的工作。
（5）成长与发展：通过工作实实在在地感到自己的成长。
如上所述，保健因素和激励因素同时得到满足时，人就能充满热情（调
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动起干劲），主动、积极地进行工作。
三、麦格雷戈的激励理论
1960年，道格拉斯·麦格雷戈提出了X理论和Y理论。X理论阐述了独裁式的管理网络，Y理论则阐述了民主式的管理网络。
（一） X理论认为：
大多数人天生就是懒汉，没有强制的命令和压力就不能老老实实的工作，不愿承担责任，把过失都推在他人身上，没有报酬和惩罚就不可能拼命干。
根据X理论进行管理的班组长，对组员采取横眉竖目、施加压力和严格监督的“权力和胁迫相结合”的管理方法。他们认为一旦压力减轻，组员就会立刻懒惰起来。
（二） Y理论认为：
人既不是天生的懒汉，也不是不可信赖的，大多数人都是为自己的目标而努力奋斗的人，人们喜欢工作，会发挥创造性。
根据Y理论进行领导和管理，就要信赖组员，指导和帮助组员以主人翁的态度进行独立的工作，而不是用压力强迫人。Y理论将原来“不相信人”的管理转变为“信赖人”的新的管理方向，具有重大意义。
是否相信人是衡量一个领导者能否做好工作的试金石。实践证明，有些领导做不好的工作，调动不起下属的积极性，最重要的一条就是在“相信还是不相信”人的问题上出了毛病。在现实中，就有不少人因为自身这样那样的毛病而被领导冷落，从而无法发挥出自己的能力。
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四、目标激励理论
所谓目标激励理论，是指研究树立目标的意义，及如何将目标有效地运用在管理和指导方面的理论。
制定目标的意义有以下两点：
·假如有了目标，任何人都能毫无保留地发挥内在的能量。
·人在完成目标时，才能感到巨大喜悦。
在生产班组使用目标激励法可以得到如下的“目标效果”：
·适当的目标可以提高生产效率。
·目标使工作有质的改善。
·目标能减少倦怠，增强劳动积极性。
·完成目标能提高对工作的满足感。
·完成目标能增强自信心，以完成更高的目标。
·目标能提高集中力，丰富创造性。
五、其他激励方法
其他激励方法如：
1．改变态度的方法
所谓态度，是人行为背后的“价值观”，是“思想准备”，要想改变人的行为，首先要改变人的态度。
2．说服的方法
不是凭强力压制对方使对方服从，而是凭借说服让对方理解，使对方服从，即所谓“说服”。班组长的日常工作，就是说服工作。
3．表扬的方法
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没有人因受到表扬而生气。而表扬的方法恰好会增强人的自信，使他更有干劲。
4．巧妙批评的方法
班组长批评得巧妙，组员就会注意反省，不再犯同样的错误。因此，巧妙的批评是指导和培养组员的有效方法。
5．“工作现场活跃化”的方法
班组长不仅要提高每个组员的干劲和能力，而且要提高工作现场全体职工的干劲。这种工作称作“工作现场活跃化”。现场整体的气氛和部下每个人的心理状态之间有着密切关系。倘若现场死气沉沉，部下的干劲也势必下降。
第三章 强化激励能力的主要方法与技巧
强化激励能力是强化领导能力的第二个条件。
一、改变态度的理论和技巧
态度是存在于行动背后的价值观和思想准备，受到长期的实践经验和工作环境等因素的影响。态度不能轻易改变，但也并非是终生不变的。
例如：一个青年平时对工作马马虎虎，但由于结婚而开始积极工作了。
又如：一个组员平时无精打采，由于让他负起重大责任，他的态度就发生了变化，满怀热情地投入了工作。所以说掌握改变态度的理论和技巧对于班组长激发组员的干劲，改变他们的态度是非常重要的。
（一） 培养良好习惯的“陶冶情操”理论和技巧。
有这样一种人，他虽然工作做的不错，但因为作风拖拉而令人烦恼；或者只有干劲，却因为做事情杂乱无章而叫人无可奈何。他的这种行为不是由
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于对公司有什么不满，或对工作不感兴趣，只是由于在工作生活中自然形成了一种不良习惯。如何改变这种现状呢？
首先，态度和思想会随行为而变化。“陶冶理论”是以人的“安全需求”即希望稳定、不喜欢急剧变化的心理为根据的。那些已经养成不良习惯的人，往往很不愿意改变自己的不良习惯，要想使他们改变不良习惯，首先要做的不是跟他们讲道理，而是强制他们采取班组长所希望的那种良好习惯并坚持下去。在此过程中，良好的习惯（即行动）渐渐形成，本人的态度和思想也就会发生变化。
其次，应要求他严格遵守现场纪律和规定。这是陶冶理论的灵活运用，即引导组员严格遵守现场纪律、作业标准、安全规范，服从命令、听从指挥，从中可以培养良好的态度和思想。在进行这项工作时，应注意的是即使对方有所反抗，也不要轻易妥协。
（二） 能激发积极性的集体理论和技巧。
在生活中，我们常常可以看到原来工作认真、热心的人，在与心怀不满、缺乏积极性的人群的交往中也会变得意志消沉。与此相反，对什么事都很消极的人一旦加入到开朗而活跃的集体之后，往往会变得异常积极起来。
因此可以看出，在个人态度的改变上，集体的影响是非常大的。
构成集体理论的根据是人们的社会需求，即人们希望同他人融洽相处、受到赏识、不愿被排斥于集体之外。这种来自集体的影响力有时甚至比领导的影响力还要强。所以，如果希望组员具有良好的态度，班组长多动脑筋，努力去搞好整个集体。为此需要注意以下几点：
·明确大家努力的目标。
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·作为班组的一员努力创造互相合作的气氛。
·明确大家共同遵守的规则。
·创造自由对话的良好的人际关系。
·创造一个文明的工作现场。
从上文可以看出，建立一个良好的工作现场对于调动组员的积极性是有效的。为此，需要重视以下几点：
·举行生动活泼的工作现场会或工作洽谈会。
·在确立目标、研究工作进程时，尽可能让部下参与。
·要特别注意同有较大影响的组员保持思想沟通，使他们成为自己良好的合作者。
（三） 舆论激发干劲的理论和技巧
有这样的例子，一个组员一直没有对班组工作提出过建议，然而有一次他提出的建议得到高度评价，从此他就成为一个热心的常提建议的人；与此相反，一个从前满怀信心、工作积极的人由于受到领导或同事的批评或讥笑，结果完全变成了一个不耐烦的失去干劲的人。
由此看来，他人评价的好坏同组员的干劲有很大关系。学习这种理论和技巧，就是为了巧妙地掌握这种心理
1．正确的表扬，恰当的批评。
人们很容易将受到赞赏和表扬的行动继续下去，而将受到处罚和批评的行动纠正过来。希望自己被肯定，这是一种以“尊重需求”为基础的人类心理。因此，班组长要提高组员的积极性、促使他们上进，就必须积极肯定和表扬他们的优点。反之，对组员不对的行为必须坚决加以提醒，给予批评。这里
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特别要注意保持赏罚一贯性，有意识地、积极地将这个原则贯彻下去。
2．“人往高处走，水往低处流”。
人都有一个向上的劲头，这对于克服不良倾向，如迟到、缺勤、消极怠工等有较好的效果。
（四） 促使组员树立工作价值观的激励理论和技巧
改变态度（行动）的理论的第四点，主要是建立在实现尊重需求的基础上的“激励理论”。对于工作不太起劲的组员，特意将责任重的工作交给他会使他的干劲突然高涨起来，他会因此积极地投入到工作中去。这样的例子不胜枚举。由于领导恰当地启迪其内心动机，而将他的干劲激发出来，这就是激励理论和技巧的基本作用。
1．发掘人的本性
激励理论的根据在于：当人自身产生出某种意欲的时候，就能最大限度发挥出人的力量来。它包括有以下三个内容：
（1）具有主体性：人都希望不受他人强制的生活方式，希望用自己的头脑思考、判断、行动，并且自己承担责任。
（2）具有独立性：不论是谁都希望拥有符合自身个性的自主生活。
（3）具有创造性：人都有思考、判断、创造的特性，希望从事具有创造性的活动。
有些人看起来是天生的懒惰，但这是因为以往没有给予他满足自身欲望的机会，于是他就不知不觉地习惯于一种缺乏主体性和创造性的状态，这样的人很多。如果给予他适当的机会，就会使他萌发积极行动的愿望。
2．激发热情
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以下情况下会激发热情：
·工作上有变化，可以自我控制时。
·投入具有挑战性的困难工作的时候。
·成果、努力、和能力被肯定的时候。
·被委以具有重要责任的工作的时候。
·能够通过工作确实感到自豪时候。
二、说服对方的十项技巧
班组长的工作用一句话来说，就是“说服”的工作。所谓说服就是把自己的想法和希望做的事情向对方讲清楚，让对方接受，使他行动起来，努力去做，认真对待。为了做到这一点，这里概括出：“说服三原则”。
第一、 使他了解。
第二、 使他同意、接受。
第三、 使他行动。
做好说服工作除了掌握说服的三原则，还要掌握说服技巧，下面重点介绍说服对方的十项技巧。
（一） 满怀热情地表示出希望
要想说服人，最主要的是热情。如果自己冷冰冰的话，是不可能要对方燃起热情的。所谓热情，就是指对人言必由衷，说话声音很有亲合力，在手势和姿态中贯注了全身的精力，注视着对方的眼睛同对方说话。充满热情的谈话才能给对方以紧迫感，使他受感动，从而行动起来。
（二） 用事实说服
抽象的谈论、词藻美丽的说教虽然使气氛轻松，但说服力薄弱。例如：
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与其说：“要理解国家呀！”“加油干吧！”不如具体地说：“希望你的产量再提高10％”更有效果。
（三） 指明工作目标
说服最要重要的是指出“在什么时间以前完成”，“希望达到怎样的效果”等努力的目标。如果对方不知道是在什么时间以前完成、怎样去完成，就会感到有干劲不知如何去运用，这样一来很难取得好的成绩。
（四） 自始至终保持合作气氛
要达到说服的目的，切忌采取威吓、高压胁迫的态度，要保持和蔼、认真的态度、以诚待人。
（五） 指明对方可以得到的益处
人总是对能获利的事感兴趣，例如“这是一件艰苦繁重的工作，而且对企业非常重要，因此工作完成后会有很高的报酬，请你试着做好吗？”，这样的说服对有能力、有自信的人来说就是有吸引力的，他会希望得到这样的工作机会。
（六） 少说多听
根据调查显示，花些时间去听对方说话，比自己单方面进行说服的成功率要高。人都是这样，当发现对方在认真倾听自己说话时，就会增强对对方的信任感，因而也容易接受对方的意见。
（七） 指明不利之处，说服对方
人们都有这样的心情：对于己不利的问题很敏感，总希望避免损失。例如：如果对一位组员说：“你的工作很好，不足的是工作欠缺协调性，这会使其他组员不高兴，希望今后注意”，或者说：“你的工作常出差错，长此下去会影
