pmo项目管理
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2023年3月20日发(作者：新生儿高胆红素血症)PMO管理及运作流程
前言
伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日
益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提升企业
经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越
来越多的企业以项目为单元进行战略分解与任务
执行。随着专业化的分工细化，越来越多跨职能
的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之
间进行资源优化组合、管理好各项目的质量、风
险、进度等就变得愈发重要。为了更好地解决资
源分配问题，复制已有项目的成功经验，规范企
业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）
应运而生。为此本期公号将给大家介绍PMO管
理及运作流程。
一、PMO管理定义
项目管理办公室(ProjectManagementOffice，
简称PMO)是在组织内部将实践、过程、运作形式
化和标准化，同时负责协调整合组织内部各方面机
能，利用项目管理相关知识，开展一系列管理活
动，以此提高项目成功率和组织战略有效贯彻与执
行的组织或部门。通常来说，PMO是公司为了提高
组织管理成熟度的核心部门。
二、PMO层级类型
项目管理办公室(PMO)是企业项目管理中能够
对多项目间进行有效管理的综合职能部门。
PMO主要从三个层级进行多项目管理，其层级
分为项目级PMO、职能级PMO和战略级
PMO三个层次，层次分布情况详见图1。
▲图1PMO的三个层次分布图
第1层次：项目级PMO
在企业项目管理中，对大型、复杂的单个项目
来说，主要采用项目级管理办公室对该项目实
施管理。由于大型项目规模大、周期长、施工
技术复杂等问题，所以需要将大型项目分成多
个小型计划进行管理，将多个小型计划安排多
个项目小组负责。所以，在大型项目管理中，
PMO能起到统筹协调作用，通过对大型项目
进行细分为多个小型项目的方式来进行统筹管
理，从而更高效率地达成项目既定目标。
第2层次：职能级PMO
职能级项目管理办公室指的是在企业职能部门
层次上对企业的多个项目进行管理，将涉及到
各职能部门的项目进行统一协调管理，各职能
部门之间对项目的开发强度不同，实施的项目
进度不同，这就要求PMO对各职能部门执行
项目计划的情况进行筛选评价，对其企业职能
部门层次综合协调管理和优化配置各种资源，
确保各职能部门顺利完成项目进度计划，成功
达成项目目标要求。
第3层次：战略级PMO
站在企业整体角度而言，战略级PMO就是要
求在达成企业战略基础上对企业的多个项目进
行管理，PMO需要在企业高层管理、职能部
门以及项目间进行统一的规划设计。以达成企
业战略层级的要求为目的，通过协调管理多项
目在企业战略角度下项目所需资源，并根据实
际要求不断调整资源使用情况，满足企业战略
层级的需求，最后在战略层级上达成企业多项
目管理的最终目标，实现企业的产业升级。
对于企业各个PMO层级的选择，主要通过两点来进
行选择：(1)可以根据企业自身发展的PMO成熟度
以及建立PMO的经验进行选择，这是大方向的层级
选择。(2)可以根据项目的复杂情况、数量以及企业
的整体规模进行选择。如企业只有一个大型的、复
杂的项目，需要一个优秀的管理核心团队进行管理
时，企业可以选择
三、PMO管理运作流程
▲图2PMO管理运作流程图
项目管理办公室(PMO)的运作一般分为以下几
个阶段：
第一阶段：PMO建立的准备阶段
主要是通过前期调研，了解项目情况，明确
PMO执行目标，完善整体规划，完成PMO建
立的准备阶段。
第二阶段：对PMO的操作计划和战略进行编制
对组织的项目管理体系、流程、方法进一步明
确。
第三阶段：建立PMO
一、确定多项目组织的基本架构、人员安排等；
二、明确项目管理的方法；三、搭建交流渠道，
便于项目过程上的沟通，促进各项目之间的沟通
和资源共享；四、进一步完善PMO运作流程。
第四阶段：进行运作及优化
依据以上步骤建立起了PMO组织之后，并非保
持一成不变的。而是通过不断的实践、验证、分
析，发现不足之处，对管理运作流程进行深入的
总结和完善。
四、PMO管理的关注要点
PMO管理是企业发展和自身建设的需要。随着
企业项目发展的复杂化、多样化，传统意义上的
单一项目管理方法已经无法完全适应多项目组合
管理的现状。对于成熟的PMO管理模式，应该
关注以下几个核心要点：
1、加强团队建设，增强协作能力
PMO管理的人员首先要确定好各项目组之间的
关系，结合项目的特点和要求，进行充分协调，
再通过各种各样的活动方式，增进各项目组之间
的了解，提高彼此间的沟通与协作的能力，逐渐
形成默契和谐的工作氛围。
2、项目之间要有清晰明确的工作界面
在管理上，涉及组织结构方面，必须明确各自职
责，建立统一高效的项目组织。同时还需要在全
体项目成员的会议上予以公布，并严格遵照执
行。
3、与用户沟通要层次多样，接口统一
在与外部用户进行接口时，要遵循接口层次多样
化和统一化的原则，决不能随意变更联系人，避
免引起用户的反感，特别是要对关键客户采取重
点沟通措施。
4、项目计划的整体考虑
在PMO管理中，必须要考虑整个项目群的整体
规划，也要充分考虑对计划的协调性。要对各子
项目进行有效整合，必须由项目群组中的主要成
员参与审定，最后由项目管理委员会批准后实
施。
5、资源协调要授权
如果按照PMO管理模式进行项目管理，就要对
项目管理人员有足够的授权，PMO管理的人员
有权对资源进行调配，并可以考核项目各成员。
通过授权，建立起梯度考核体系，充分实现资源
的有效调配。
6、集中管理风险控制
PMO管理中，有些问题是至关重要的，特别是
对问题的管理和风险的把握。要做到风险和问题
的集中管理，要制定统一的风险管理机制，要求
成员需在问题发生的第一时间或风险触发时汇报
给相关管理人员。
五、小结
PMO管理模式自20世纪90年代初期出现以
来，在短短十年间就被推广到全球范围，成为许
许多多项目型公司关注的对象。通过PMO的应
用，的确可以帮助企业在进行项目管理时提升管
理层次。但是，PMO模式的应用并不是一个毫
无风险的事情，它是一把双刃剑，如果对PMO
模式的认识和理解不够透彻就贸然推动，很有可
能会没有收到任何成效的同时还反过来被搞得遍
体鳞伤，甚至会导致企业决策者据此得出一个
“PMO无用论”的结论。所以在确立PMO管理
时应当根据企业自身发展的PMO成熟度及项目
的复杂情况、数量等进行构建，从而保证管理战
略目标地达成。