工程项目管理制度和流程 工程管理制度及流程

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工程项目管理制度项目管理组织

项目管理组织4.1项目管理组织设计4.1.1工程项目中

标后,集团公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点,规模

大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项

目管理部。

4.1.2项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工

协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的

适当性。

4.1.3项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理

规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管

理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配

表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系

统。

4.1.4项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,

有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,

保持相对稳定并根据实际需要进行调整。

4.1.5项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。

4.2项目经理部4.2.1项目经理部是项目管理的中枢，

在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。

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4.2.2项目部的组建4.2.2.1特大型、大型综合性工程

或重点项目,由集团公司负责或委托分公司组建,其它类别的工

程由分公司自行组建。

4.2.2.2大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程

部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一

的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。

4.2.2.3项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负

责人,财务主管由集团公司或分公司委派。项目部业务人员实

行双重管理制,既集团公司或分公司业务部门与项目部共同

对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员

既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。

4.2.2.4项目部应合理设置管理机构和岗位,主要管理人

员应具有相应的岗位资格,人员可以兼职,一人多岗。管理人员

中的高级职称人员原则上不低于10%。

4.2.2.5特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经

理、项目副经理、项目总工和副总工。

4.2.2.6通常情况，项目总工（副总工）按以下原则配

置，其职别同项目副经理。按项目合同总额，5000万元合同

额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两

名总工（一正一副），30000万元以上合同额至少配置三名总

工（一正两副）。集团公司对其配置进行监督和检查。

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4.2.2.6项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不

允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或

变相分包工程,不允许提供材料供应和机具及设备租赁,一经检

查发现集团公司要严肃处理。

4.2.2.7制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制

度。

4.3项目部的运行4.3.1特大型大型综合性工程

4.3.1.1应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业

分包项目部；4.3.1.2为了有效解决项目指挥协调难度大，

多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专业分包项目部应

避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项

目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。

4.3.1.3总包项目部代表集团公司全面负责组织实施项目

总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生

产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和

协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资调配，

对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。

4.3.1.4专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，

按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项

目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安

全、进度、成本和安全质量标准化管理。

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4.3.2中小型的工程项目要推行一级化管理，项目部只能

有一个管理层，不允许层层设管理层。

4.3.3项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检

查、处理PDCA的持续改进过程。

4.3.4项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变

动，保证项目管理工作的连续性，个别因工作需要调动的需办

清全部手续后，经项目经理同意，集团公司或分公司安排人员

接替后方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不

交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目

部。

4.3.5项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项

目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资的合理利用

和动态管理。

4.3.6未经集团公司同意，项目部不得进行购置固定资产

等活动。

4.3.7项目部是成本中心，集团公司是利润中心，集团公

司监督服务于项目部，项目部一定要遵守集团公司各项制度，

接受监督。

4.4项目团队建设4.4.1项目团队主要指项目经理及其

领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特殊性，

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特别需要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的

成功运作起关键作用。

4.4.2项目经理在团队建设中起主导作用，对团队建设负

总责，项目经理应通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学

习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运

作绩效，最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任心。

4.4.3项目团队的分阶段建设4.4.3.1项目形成阶段：

主要依靠项目经理来指导和构建团队为共同的目标而奋斗，团

队成员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨

合，成员与内外环境之间需要磨合，项目团队与集团公司、上

级、业主、监理等需要磨合。

4.4.3.2团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状

态，各项规则已经建立，成员经过认识、了解与相互定位，形

成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精

神。

4.4.3.3团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默

契，工作效率大有提高，工作效果显著。

4.4.3.4休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表

彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任

务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的

去向考虑。

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4.4.4项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训

与教育、表彰与奖励、项目团队建设的检查与反馈等持续培育

团队的凝聚力、战斗力。

4.4.5项目团队建设的标准4.4.5.1团队成员有明确共

同的奋斗目标,团队和谐一致,项目管理高效运行;4.4.5.2团

队成员有合理的分工和合作;4.4.5.3团队各层次具有相应的

权利和责任;4.4.5.4团队成员有高度的凝聚力;

4.4.5.5大家积极地参与团队建设,从而产生强大的战斗

力;4.4.5.6团队成员相互信任,民主气氛浓厚,大家能够进行

有效的沟通;4.4.5.7学习和创新能力持续增强。