汽车后市场o2o
大宗商品交易市场-scal
2023年3月17日发(作者：夹具图)（目录）2018-2021年中国社区O2O商业模式创新与投资战
略规划分析报告-统计分析报告（5篇）
第一篇：(目录)2018-2021年中国社区O2O商业模式创新与投资战
略规划分析报告-统计分析报告
第三节、综合运营型社区O2O优秀案例分析
一、彩生活
（一）、企业基本信息简况
（二）、企业产品及服务结构
（三）、企业经营状况分析
（四）、企业盈利模式分析
（五）、企业O2O运营模式
（六）、企业商业模式优劣势
二、解放区
（一）、企业基本信息简况
（二）、企业产品及服务结构
（三）、企业经营状况分析
（四）、企业盈利模式分析
（五）、企业O2O运营模式
（六）、企业商业模式优劣势
第五章、上市企业社区O2O投资布局分析第一节、上市企业社
区O2O投资布局总体特点第二节、上市企业社区O2O投资布局优秀
个案
一、花样年控股集团有限公司
（一）、企业基本信息简况
（二）、企业经营状况分析
（三）、企业收入来源结构分析
（四）、企业社区O2O投资布局
（五）、企业社区O2O产品结构
《2016-2020年中国动画产业发展预测及投资咨询报告》
5、智能汽车系列研究报告
《2017-2021年中国智慧汽车行业市场前景预测及投资咨询报告》
《2017-2021年中国无人驾驶汽车行业市场前景预测及投资咨询报告》
《2017-2021年中国智慧停车市场前景预测及投资咨询报告》
《2017-2021年中国新能源汽车市场推广前景及发展战略研究报告》
《2017-2021年中国车联网产业运行动态及投融资战略咨询报告》
6、大健康产业系列报告
《2016-2020年中国大健康产业深度调研及投资前景预测报告》
《2016-2020年中国第三方医学诊断行业深度调研及投资前景预测报
告》《2016-2020年中国基因工程药物产业发展预测及投资咨询报告》
《2016-2020年中国基因检测行业发展预测及投资咨询报告》
《2016-2020年中国健康服务产业深度调研及投资前景预测报告》
《2016-2020年中国健康体检行业深度调研及投资前景预测报告》
《2016-2020年中国精准医疗行业深度调研及投资前景预测报告》
《2016-2020年中国康复医疗产业深度调研及投资战略研究报告》
7、房地产转型系列研究报告
《2017-2021年房地产+众创空间跨界投资模式及市场前景研究
报告》《2017-2021年中国养老地产市场前景预测及投资咨询报告》
《2017-2021年中国医疗地产市场前景预测及投资咨询报告》
《2017-2021年中国物流地产市场前景预测及投资咨询报告》
《2017-2021年中国养老地产前景预测及投资咨询报告告》
8、城市规划系列研究报告
第二篇：家政O2O行业分析报告
一、行业定义
O2O即OnlineToOffline（在线离线/线上到线下），是指将线
下商务与互联网结合在一起，实现线上和线下资源互通的商业模式的
集合，是互联网和线下商务融合的重要模式。所谓“家政”，全称为
家政服务，即围绕家庭住处、家庭成员而提供的服务概述，具体包括
家居清洁、老人护理、孩子看护等服务项目。
而“家政O2O”则是通过互联网、通讯技术与传统家政行业结合
的新模式，提高家政行业在业务销售、客户管理、信息匹配、市场推
广等方面的效率，从而提升整个行业的服务质量和水平提升。
二、行业趋势与发展原因分析
（一）这是个新兴的市场，且高速成长着
相关资料统计，国内家政服务市场总规模2015年已经突破1万亿
人民币，却仍存在巨大的发展空间，还在以每年30%的速度增长，足
以成长几家上市公司及百亿美元级的公司。
（二）发展三大原因：用户需求、行业不足、资本推动1.日益增
长的用户需求是主因近年来，社会经济的发展推动家庭经济水平的提
高，提高了社会大众的消费能力和支付能力，让用户具备享受各类服
务的经济基础。而人口老年化及独生子为多的家庭架构等人口结构原
因，导致出现巨量的家庭服务需求；同时家庭角色分工日益现代化如
家庭女性职业化现象，越来越多家庭愿意把“家庭服务”分包出去。
巨量的需求推动着“家政”的行业发展。
2.“家政O2O”因传统家政服务的不足
而生传统家政行业发展较迟，各方面都不成熟，出现了价格乱、
服务差、信息不透明、中介坑人等现象，让很多家政服务提供者——
“阿姨”及服务消费用户有各种的埋怨。埋怨之处即市场。
3.资本开始进入，推动家政O2O创业
面对这个飞速成长的市场，2013年起开始有新思路的创业者闯进
来，用互联网及移动互联网等技术尝试解决这些问题。2014年-2015
年的互联网O2O投资风潮把家政O2O行业也推热了，资本推动家政
O2O的发展，曾一度满天飞的“补贴”实现了一定程度的市场教育。
三、行业机会与挑战
（一）挑战家政O2O，纵有资本青睐，表面市场热闹风光，可内
里不是想象中的那么美，家政O2O企业面临的每个挑战都不是一般小
的困难。
1.用户需求个性化，服务难以标准化，服务质量不稳定
对于一个企业来说，一般而言，规模效应及边际成本原理之下，
生产同一款产品100个比生产100个不同的产品成本要小。在家政行
业，因为每个服务的家庭环境不同，以及不同家庭主人心中的“服务”
标准不同，所以需求十分个性化。对于家政服务提供商来说，在保证
服务质量情况下，标准化服务是巨大的工程，因为这不是简单生产一
个工具出来的问题。而是人的问题，平台方要以各种方式培训家政阿
姨来统一标准。2.刚需但使用频次低
不同于衣食住行等基本性的需求如此高频，如打车软件，一个上
班族一个月可能也会用上几次。可家政服务，对于大多家庭来说是以
低频的“事件”驱动的。如新年，可能请上家政阿姨清洁一次；孩子
出生了，需要请月嫂等。低频的消费意味着，用户获取及维护成本高，
用户价值较低，用户价值有待挖掘。3.“得阿姨得天下”，得阿姨不
容易
传统家政行业，有“得阿姨得天下”的说法。整体市场呈现供不
应求，供不满求的情况。说得更准确点是，市场上缺少“高服务水平
的家政阿姨”，这些阿姨深受市场的欢迎。在传统家政也难找到这些
阿姨，而在家政O2O“得阿姨”更难。好的阿姨一般都已被家庭“包”
了，阿姨们根本不愁工作，所以也没有依赖家政O2O的必要。很幸运
找到阿姨，顺利进行培训服务，接下来需要考虑是阿姨的用工成本
（合同员工还是正式员工）。4.O2O行业通病，容易跳单
O2O一端是在互联网产生连接，而另一端则在线上实际产生接触。
这就很难避免阿姨直接和消费者私了甩开平台的问题。部分平台采用
经纪的模式来规避，这导致公司的运营成本。同时如果家庭主人满意，
当二次服务时跳开平台，直接便可与阿姨联系。5.家政服务有风险，
用户决策路径较长
家为私人性空间，所以当选取家政服务时候，大多人倾向是熟人
性推荐、关系式推荐，然后进行面试挑选。当这个条件不存在的时候，
才会转向寻找中介经纪人，或者家政O2O平台。在现时的家政O2O
的评价信息系统难以形成用户决策链，而一些平台上线保险体系及经
纪人模式有效，但大大增加运营成本。
（二）机会
1.信息流通优势，去“中介化”成趋势O2O其重要特点是，通过
互联网通讯技术加快信息流通，随之是信息流（商业流）的效率提高。
家政O2O，以互联网或特别是移动互联网平台（如APP或微信公众账
号）作为信息公开查询平台，打破传统家政行业对阿姨信息等信息的
封锁，实现买方和卖方的信息对称，这才是合理健康的市场运作。2.
盘活更多社会“闲置”的服务资源
传统的家政行业，家政阿姨是等通知去工作，是一种被动性接受
工作的。如今家政阿姨可以自行选择工作，为最大获利，促使家政阿
姨把空挡性时间也寻找合适的工作。这样便盘活了存量性的资源，让
人发挥更为完全的工作效能。另一方面，家政O2O这种共享性经济的
商业模式，能吸纳社会中闲置的劳动力加入到家政阿姨大军中，填补
家政的用工缺口。3.未有巨头垄断，或能成BAT产业链的一个环节
家政行业市场容量巨大，但如今仍未有一家独大的情况，或将浮
现出几个巨头企业。这些都即有可能成为BAT产业链的一部分，即被
注资或被收购了，上演又一个“滴滴快的”的商业神话。
四、主流模式分析
（一）家政O2O四大商业模式
从服务模式及资源配置角度分析，现行家政O2O的商业模式主要
有四种。当然，也如传统家政行业采取线下服务线上延伸化（代表E
袋洗）的模式，也有互联网公司进行涉足58同城旗下品牌58到家，
其商业模式上也可归属于下述四种模式。1.C2C直营型
代表：e家洁、阿姨帮
解析：阿姨由平台掌控，配给统一服装、工具、工作安排，后台
在接到订单后会根据用户位置配单给阿姨，用户可自行选择上门时间，
但用户无法自主选择阿姨。这种模式的好处是客户通过平台可以直接
电话联系小时工，取消了家政公司的中间环节，这样对用户来说可以
降低价格，对小时工来说，报酬也提高了，所以双方的积极性都非常
高。
评价：采取去中心化，把中介人员及中介机构去除，让阿姨能与
用户直接对接。家政O2O平台，进行需求匹配，从而实现用户匹配。
好处，降低中间沟通的成本，信息透明化，让用户和阿姨进行自行沟
通，自由性匹配，系统提供的相互评价方式，方便用户进行进行决策，
挑选阿姨。因为去了中介化（顾问服务），所以对系统的信息匹配更
高要求，要更智能化、人性化，读懂用户的需求。同时，需要有足够
的阿姨供给量。否则，只是种伪匹配。2.B2P2C经纪人式直营型
代表：阿姨来了，管家帮
解析：阿姨由平台掌控，配给统一服装、工具以及服务标准，后
台在接到订单后会根据用户位置推送附近的多为阿姨，用户可在服务
前到店面试挑选阿姨。这种模式的好处是同时拥有阿姨和家政经纪人
群体，经纪人一是可以迅速找到符合客户要求的阿姨信息；二是家政
经纪人帮助雇主协调沟通阿姨，使阿姨保持长期可持续性的良好服务，
使雇主找保姆更快更省心。评价：因为家政服务是一个非标型行业，
服务多样化，中高端的客户有多种服务要求，对服务的人员、素质及
技能等多方面，无异于“找媳妇”，而且他们时间有限，不愿意花费
很多时间在看平台资料，挑选上，所以把挑选过程外包给专业的人。
于是产生了经纪的模式。经纪人会加快沟通的效率及用户决策，
不过服务沟通的人力成本增加。这往往是用在中高端服务，针对个性
化需求实现服务定制，再做家政阿姨配置。经纪人是销售。部分公司
采用先数据库匹配，再进行经纪模式，降低用户经纪的工作量。当然
顾问式销售的模式，也容易被复制。3.B2B2C平台型
代表：云家政
解析：阿姨由中介掌控，而平台的身份是公立的中间方，只负责
阿姨的身份认证和分派任务给中介。以云家政为例，和淘宝的运营模
式相似，并不拥有任何一家线下家政公司、门店，也没有签约阿姨。
所有加入云家政的商家就像是商铺进驻淘宝网和天猫网一样。在用户
方面，云家政对家政人员进行身份证、培训证、健康证等进行核查，
用户可以通过他们的平台进行查询。同时，云家政还开放了用户点评
功能，用户可以在平台上看到家政人员所有的历史评价；在商家方面，
云家政为家政公司提供了SaaS系统，帮助提高管理效率以及在线接单、
借款电子商务化。
评价：有的O2O企业去B端切入的，保留中介化。更多是定位是
一个家政的大集市，如同一个淘宝，让很多分散在各地的方式传统中
介服务商甚至一些新兴的东西进入。这样好的方法是，把聚合的效率
更高，对产品的商业模式也是很快。问题是标准化，导致平台内的服
务参差不齐，用户黏性是个需要考虑的问题，同时平台的盈利模式待
摸索。4.C2C+B2B2C直营为核心兼标准化加盟型
代表：家政无忧
解析：阿姨由平台掌控，配给统一服装、工具以及服务标准，平
台根据用户位置推送按附近邻居背书排序的阿姨，阿姨直接上门试工，
让用户根据阿姨排名及试工效果筛选阿姨。家政无忧选择即做运动员，
又做裁判员。一方面建立了具有诚信基因的家政服务平台；另一方面，
平台通过建立规则、服务培训、服务担保、过往服务数据分析，为用
户提供服务。除了三千名可自由支配的阿姨外，家政无忧通过吸引中
介机构加盟的方式整合广州地区300多家中介门店，并从中筛选出8
家合作服务站点，覆盖近万名家政人员。
评价：这是一条更为稳健的家政O2O之路。一方面，不一步到位
“去中介化”，而是以标准化方式吸引传统家政O2O市场加入，扩大
自己的家政人员军团。同时，更多力量在做自有家政军团的建立，培
养属于自己的阿姨队伍。这种模式走得可能不快，但平稳对服务质量
的把控有优势。不过要把握好“即做运动员，又做裁判员”的市场身
份，否则容易与传统家政变成对立关系，也拖死自己整体的价格服务
系统。
（二）家政O2O商业模式细分商业模式，连接的是供给方和需
求方两端。目标市场（用户）的不同，又会在主流商业模式之下形成
更细分的家政O2O模式。1.主打低端市场
平台方组织家政人员提供家居保洁、打扫卫生、工具清洗、水电
维修、管道疏通等服务，多以钟点工方式结算（小时工为单位）。这
类的业务特点是虽满足刚需但低频，单次服务时长短，客单价低，家
政人员-用户关系不稳定。这个市场巨大但缺乏门槛性，易出现服务质
量问题，市场竞争容易走向规模战和资本战。2.主打中端市场
平台方提供具备较高专业性的服务，家政人员以专业陪护工、专
业月嫂、专业育婴师、高端催乳师等身份出现。这类业务特点，对家
政人员有资格要求（需要资格凭证上岗），服务周期较长（一般按照
以月计算），客单价高，家政人员-用户关系稳定。这个市场主要为中
产阶级，总量多，消费力高，具备品牌忠诚性，是非常有价值的一个
消费群。3.主打高端市场
平台方提供涉外保姆、高级管家、育婴早教、幼教保育等更为高
级更为专业的服务，一般是为社会顶端阶层家庭服务。这部分客户数
量极少，但客单价极高，与此同时对服务人员的要求非常严格，对服
务保密性有要求。这类客户一般是在线下以经纪（中介）顾问式进行
销售。
（三）家政O2O的两种发展路径
1.低端→中端
主打低端市场，通过走量，实现整体平台的业务及流量拉动，从
而吸引投资，团队扩张，高知名度，滚雪球效应吸纳海量的用户；其
后再在用户群中筛选出中端市场用户，提供更高级的服务，实现盈利
收入。当然，也可能通过海量用户后，平台以中介费、广告费等模式
盈利。2.中端→低端
发力中端市场，通过吸纳中端较有价值的用户，保证好服务质量，
形成服务性品牌。这种路径发展比较慢，因为需要服务这个市场，需
要进行相关性培训，以及最重要的品质控制。但当一旦形成了品牌，
向低端发展便更为容易。
五、发展现状与展望
（一）家政O2O企业发展现状1.商业模式未验证目前，主流的
几家家政服务O2O公司，其业务发展模式基本上是通过高频次、门槛
较低、客单数量较大的家政保洁业务入手，从业务流量层面，拉动其
整体流量（包括其独立APP或者微信公众号为主要存在形态的产品和
服务的流量）。2.盲目扩张市场
其次，为了在短时间内迅速形成规模流量，以达到数据匹配上的
高效以及平台规模的层次，进而形成资源垄断的壁垒，大多数的平台
都采取了优惠补贴政策来拓展业务，有的是向B端补贴，有的是向C
端补贴，也有两方兼而有之的，就如当初的滴滴和快的模式一样。3.
无自我盈利能力
目前的家政服务O2O公司，虽然都有一定的业务流量和流水，但
大多没有实现盈利，部分更未有或未启用收费性的商业模式，全靠VC
在维持整个业务的运作。其基本的运营逻辑是先平台后变现，通过资
本的补贴或者助力支持，先短时间形成足够大的平台，其后再进行后
续商业模式的设计和变现。
（二）家政O2O未来发展路径
企图复制“滴滴快的”模式到家政服务行业，几乎是不可能，一
方面滴滴快的模式的本身不可复制，天时地利人和的不可复制性，另
外一方面更多浮躁过后的，诸多未充分验证商业模式之前就盲目扩张
的失败案例，从另一个侧面警示着家政服务O2O行业的从业者。在
商业模式未被充分验证之前，进行急速的扩张都是一种不应该，寄望
于资本用钱换回来的市场和业务规模，本身并不牢靠，更是危机重重。
回归平常心，无论寒暑，能够在最小化规模体系下，充分验证自己商
业模式的正确性，并且能够节制自己的扩张欲望，实现收支动态平衡
前提下的健康发展路线，才是在季节变化的寒冬中屹立不倒的基本法
则。放弃1.0模式的发展路径，从价值回归的角度，重新审视自己的
发展模式，升级发展模式到2.0版本，在乎本身商业模式价值的创造，
而非一味寻求资本的助力和业务扩张，从永续经营一个长期市场的视
角，重新审视自己的发展模式，或许才是此时此刻每一个从业者，包
括创始人需要思考的问题。
第三篇：家政O2O市场分析报告
家政O2O市场分析报告
需求量上升、用户在线上寻找家政服务习惯不断养成、受资本助
力家政O2O行业竞争加剧这些都促进了家政O2O行业的发展，2015
年会是家政O2O行业大发展的一年。
比达咨询(BigData-Research)观点：
需求量上升、用户在线上寻找家政服务习惯不断养成、受资本助
力家政O2O行业竞争加剧这些都促进了家政O2O行业的发展，2015
年会是家政O2O行业大发展的一年。
移动互联网的家政中介和与家政公司合作的信息平台是家政O2O
的两种模式。无论是哪种模式解决的都是传统家政服务信息不对称的
问题，家政O2O用户不知道上哪去找阿姨，不知道哪个阿姨干活麻利，
传统家政服务所持阿姨信息不透明，用户很少有选择余地;对于阿姨而
言，不知道上哪里会有人雇佣自己，不知道雇佣自己的人怎么样。还
有就是传统线下家政公司服务半径相对较窄，多数只停留在一个区域。
家政O2O可以缩短和节约线下信息的沟通环节，提升线下效率。
一、家政O2O基本概况
1、家政O2O行业发展历程
近年来，家政服务的需求越来越旺盛，除传统家政企业发力外，
各家政O2O公司迅速崛起。家政O2O行业正式兴起于2013年，到
2014年中旬起进入了2.0时代。2015年，家政O2O行业将持续火
爆。
2、家政O2O行业分类及代表应用
家政O2O服务，可以细化为保洁、洗衣、月嫂、厨师等多项垂直
服务。据相关数据显示，国内家政服务市场总规模目前已突破1万亿
元，且仍存在巨大的发展空间，足以成长几家上市公司及百亿美元级
的公司。
二、家政O2O行业兴起及存在误区
1、家政O2O行业得以发展因素
家政O2O行业得以发展，主要有三个原因：一是需求的增加;二是
用户在线上寻找家政服务习惯已经不断养成;三是家政O2O行业的部分
公司得到资本主持，竞争进一步加剧，促进了行业发展。
就需求而言，有数据统计，仅北京地区在5年前月嫂的使用率是
10%-20%，去年这个统计在60%-70%之间。需求上升，服务的价格
也水涨船高。例如2013年，在北京找月嫂要6000元，2014年就涨
到8000了，而且不一定找的到。
比达咨询(BigData-Research)微参与移动调查数据显示，在用户
寻找家政服务的渠道中，通过电脑上网查找家政服务的占大多数，占
比为47.3%;线通过家政APP或微信公众号等找家政服务的占比为
23.5%。从这两个比例可以看出，目前通过线上寻找家政服务已然成
为一种趋势。用户通过线上寻找家政服务习惯已不断养成。
家政O2O行业发展较晚，但因为庞大的用户需求量及相对传统家
政企业在模式上的创新，使家政O2O得到了快速发展。家政O2O企
业快速发展还因为得到了资本的支持，如今年3月，提供网上预约到
店或上门洗车服务的e洗车获2000万美元A轮融资;同月，小马管家
获经纬数百万美金A轮融资;今年2月，e家洁获数千万美元B轮投
资;2014年10月，阿姨帮获祥峰投资领投的数千万美元B轮融资。资
本助力会在很大程度上加速家政O2O行业的发展，这些资金有利于家
政公司在不着急盈利的情况下不断完善产品、发展用户，从而促进家
政O2O行业发展。
2、家政O2O行业发展存在误区
当然，任何事情都有两面，家政O2O行业的发展也存在很多制约
或误区。主要是：一是主要“阿姨”群体文化素质低、年龄偏大;二是
家政行业没有一个相对统一完备的标准服务和行业规范;三是家政O2O
可以直接复制打车模式。
虽然有些家政O2O企业如小马管家用的多是80、90后年轻的
“阿姨”，但目前多数家政O2O企业的阿姨仍以40、50人员居多。
阿姨群体整体年龄偏大，文化素质相对低下，这给市场上供不应求的
高端服务及复合型家政人才造成很大困难，市场供需不对等。不过，
据相关数据显示，目前国内家政从业人员有超过2500万名，伴随薪水
越来越可观，有更多年轻人愿意投身家政行业，无论是从业人员的数
量还是质量，都在快速增长。反观需求市场，全国有近3000万家庭有
家政服务需求，供给基本平衡。未来“阿姨”群体的文化素质和年龄
将不会成为阻碍家政O2O行业发展的因素。
家政行业始终没有一个相对统一完备的标准服务规范和职业道德
约束，在服务质量，服务流程，服务收费标准等各节点上始终没有统
一的标准。并不是制定标准有多难，而是家政O2O企业针对的用户，
每个人对家政服务质量、流程等的标准都不一样。家政的标准只能是
“因地制宜”，过多强调统一，也许是个伪命题。
有人说家政O2O可以复制打车模式，给阿姨配智能机、基于LBS
发送需求等，但是，阿姨和司机不一样的。首先阿姨群体整体年龄偏
大，接受新鲜事物的能力也相对较低。很多阿姨还不会使用智能机。
还有就是阿姨的流动性更大，阿姨通常是相对独立的，没有任何信任
背书。把打车模式复制到家政O2O领域，还需要很多时间。
三、家政O2O两种模式
目前，家政O2O主要存在两种模式。一是移动互联网的家政中介;
二是与家政公司合作的信息服务平台。
移动互联网的家政中介以阿姨帮为代表。“阿姨帮”的目标用户
是一二线城市中高档小区的25-35岁之间年轻白领，收入在年薪15万
以上，以IT、金融类互联网人士为主。家政通属于与家政公司合作的
信息服务平台，其靠与家政公司合作从订单中抽取提成盈利，主要针
对一线城市的中高收入、受教育程度较高的群体，包括需要月嫂和育
婴师照顾宝宝的育龄妇女，及工作繁忙需要保姆打理家务做饭照顾家
人的高收入人群。
四、家政O2O代表企业
第四篇：2015年外卖O2O分析报告
2015年外卖O2O分析报告
1.外卖O2OAPP的市场分析1.1市场规模
过去两年，中国涌现了大量本地生活服务O2O平台，促进本地生
活服务O2O市场高速发展，2014年市场规模为2370.9亿元，预计
到2017年市场规模将接近5000亿元，年复合增长率超过28%，线
上渗透率超过6%艾瑞咨询统计数据显示，2014年中国餐饮O2O市
场规模为975.1亿元，占餐饮行业总体的比重为3.5%，预计2017年
餐饮O2O市场将突破2000亿元，年复合增长率超过30%。
可以看出本地生活服务类里面餐饮020占了较大比重。有了高频
消费及在线支付，各家才可以形成完整的闭环。并且用户外卖叫餐的
习惯已经形成，46.9%的网民在2014年使用过外卖。餐饮服务的消
费频次较高，在对线上和线下服务均满意的情况下，用户粘性会越来
越高。
1.2市场竞争格局
*数据是10.1号总结的，7号再看时ios榜单发生了变化，美食佳
饮类在总榜上整体名次下滑。可能和节假日大家生活方式变化有关，
都出去旅游不在家订餐的少了。为了验证我的猜想，试着搜索了一下
地图等出行类工具app，名次在9月29号开始明显上升。另10.1期
间ios美食佳饮类排行美团外卖超过百度成为第2名。
饿了么：
成立于2009年，是国内外卖O2O平台的先行者，截至2015年
4月，累计融资超5亿美元，员工规模超5000人。
百度外卖：
百度外卖2014.05.20上线，是由百度打造的专业外卖服务平台，
覆盖众多优质外卖商家。2015年7月28日李彦宏宣布，将拆分百度
外卖独立发展。
美团外卖：
美团“T”战略的又一力作继电影、酒店后，美团“T”战略的
又一垂直O2O业务，美团外卖于2013年11月开始试运营，并于
2014年1月正式上线。
到家美食会：
2010年4月到家美食会成立，同年6月平台正式上线运营，不同
于美团外卖等轻模式外卖平台，到家美食会是重模式外卖O2O的代表
企业。截至2015年4月，到家美食会已累计完成7000万美元的融资
规模。
2.外卖O2OAPP的用户分析2.1外卖O2OAPP的用户画像
外卖叫餐在单身受访者中的使用比例最高，占比达到54.7%，其
中不与朋友合住的单身受访者中有64.2%用户使用过外卖叫餐，即使
是不与父母同住的单身受访者也有48.4%的用户使用外卖，高于整体
平均值46.9%；另外，两口之家（结婚家庭）的外卖使用比重也超过
整体均值，达到48.7%。在校学生和企业中高层占比更高一些，单身
汪对于外卖的需要真是不能更多了。
男女需求5:5分基本分不出高低，19-24岁人群更多一些，单身
占比最高，但订单偏低端。高端一边，企业中层多数参与过订餐。
2.2外卖O2OAPP的用户需求送餐速度
送餐质量
外卖费用
更多的外送服务
便捷的支付方式
退换餐服务
3.外卖O2OAPP的模式分析3.1“轻模式”的外卖O2OAPP
饿了么轻模式起家，饿了么前期通过轻模式运营外卖O2O平台，
因此不受线下配送体系的限制，仅需向商家提供线上入口和相应软件
即可以较低成本扩大平台覆盖范围，因此地域扩展更为迅速。目前轻
重模式结合的平台，有自建的专业配送队伍。
美团外卖纯经模式第三方外卖平台，目前也配了专业配送团队。
3.2“重模式”的外卖O2OAPP
到家美食会－重模式平台，现阶段专注做品牌餐饮商家的外卖服
务。国内重模式外卖平台的先行者，深耕中高端市场，2010年4月到
家美食会成立，同年6月平台正式上线运营，在商户端定位中高端品
牌餐饮，在用户端锁定拥有一定消费能力的群体。并通过搭建第三方
线上平台和自建的外卖配送团队实现对整个外卖流程的高度把控，极
大程度上保证了供需双方的外卖体验。
4.轻模式，重模式外卖O2OAPP的对比分析轻模式外卖平台1用
户流量大
2地域覆盖广
3长尾餐户多
4线下配送弱
重模式外卖平台1用户成本高
2区域拓展难
3品牌餐户多
4配送能力强轻重两种模式的外卖平台在支付便捷程度、餐品价
格及丰富程度、餐品信息呈现等方面均能获得主要使用者较高满意度。
两者差异体现在：轻平台在支付便捷程度、餐馆数量、送餐费用和质
量等方面满意度更为突出；而重平台在餐品质量、定制功能以及送餐
速度方面满意度相对突出。
虽然服务模式存在一定差异，但在某些领域仍存在竞争关系。但
轻重方式是前期不同的运营特点。最重终究会走向你中有我，我中有
你。
产品层面轻重模式并无明显区别。
4.1测试环境
4.2产品定位分析
1.战略层：产品定位及优势对比－仅用户端
产品文件量小也是很强的竞争力。
2范围层：功能对比－实际来讲几乎全中国的外卖APP的首页都
一模一样，但从使用中你还是可以对比各家产品能力的不同。
2.1首页面
（1）基本功能
饿了么：分三大块，banner＋快速入口＋店铺列表（强迫症忍不
了少一个图标）百度外卖：与饿了么相似，多了热销菜品推荐，另外
搜索的入口更突出些
美团外卖：大家都很像就不多说了，但美团增加了活动入口，便
于灵活运营。
到家美食会：banner＋活动（分时间段显示）＋店铺列表
通过截图大家也可以看出首页面百度外卖是竞品中最好的吧。将
搜索功能突出，快速入口按钮尺寸间距都还说的过去。在大家都一样
的情况下，略胜一筹。
（2）找问题
目前看上去大家都没有什么硬伤，非要鸡蛋挑一下骨头，还是可
以的。
对于首屏来说那就是下单转化的第一门槛，非常关键。举个自己
的例子，今年做的产品类似秀场平台，根据不同才艺和特点进行分类，
将快速入口放到首屏。将人气高的放到banner位置。但经过2个版
本的数据测试，仅有20%的人会点击按钮切入主题。也就是说我们用
了屏幕的三分之一的核心位置展示的东西，大多数用户都快速滑过去
了，大家还是喜欢看图片。当然由于具体020类转化数据不知道，这
里也不能完全下结论。
（3）提建议从需求角度来提个建议的话，在百度外卖app的基
础上将快速入口分类缩减到4个。
分别是1.水果2.超市3.甜点饮品4.医药（根据各家业务发展情况
调整）
像百度配送，美团配送，新店，土豪专供这种，在这么重要的位
置就不用体现了吧。当然最好还是依托数据参考下。
2.2订单
（1）基本功能（2）提建议
1.在这个界面层级上最重要的就是展示订单信息，满足信息明确，
展示清晰即可，如订单价格，时间，状态。参考美团外卖，当然可以
做的更好些。（这个属于表现层了）
2.目前订单界面各家都增加了1.再来一单2.评价订单3.投诉4.删
除，这几个功能。从平台角度，app的核心目的是让用户在app内下
单，那么在使用流程上离下单越近的环节就越重要，不管“再来一单”
你用的多不多，它是有意义的。
其次订单完成，订单取消对应的评价和投诉，这个主要是给商家
反馈。是否有必要做，我的建议是有时间有精力就做，排在非紧急非
必要一类的需求。后续几个功能同理。
3.饿了么在右上角增加了预定早餐的入口，可以理解成为新业务
多导些流量吧。
毕竟在这里重复增加入口还真是不好解释清楚为什么。这里的建
议是不要这样。
关于功能抉择是本着一个原则：追求结果，不做没用的东西。
2.3发现
（1）功能
在tab栏中饿了么和百度外卖多一个功能，饿了么做的是积分商
城及推荐，百度外卖做的是附近美食推荐。
（2）说想法
表明下观点，积分商城是产品中很好的功能点。这也是除了饿了
么其他家没有做的。希望可以做好。这里饿了么还增加了团购的入口
及推荐。用心把推荐做好。这个对核心目标有帮助。应当把层级提高
一下。从架构角度讲，此界面不必要出现积分商城，这个在“我的”
里面有就可以了吧。饿了么这么做应该是想推广积分商城增强产品用
户黏度。
2.4我的
(1)基本功能
这里排下功能的紧急与重要关系。紧急且必要的
1.个人信息2.送餐地址3.我的消息4.我的收藏5.帮助反馈竞品中
美团外卖是做的最核心的功能，百度外卖是最系统的，并有为自家其
余产品带量。像积分商城这种功能有精力的情况下都可以去做。其余
非核心功能在产品稳定期逐步完善增加即可。
2.5评价
百分比，好评率，打分。不如做成，好吃，还行，难吃对于用户
来的直接。
配送时间这种就是准时不准时。星级这种从评价时用户就不好定
义。5星和1星还原不出用户真实想说的建议。你想让用户打字嘛？
用户都很懒的好吧。从显示上看，观看的用户也不能还原出真实的评
价。
2.6登录注册
登录注册这里其他三家做的没有硬伤，基本过关。有的必须用手
机注册有的可以使用的三方账号（这里说下，自己产品曾经测试过使
用第三方账号登录可以增加30%激活到注册的转化）。用到家来阐述
些“产品上可以更好的地方”。
1.目前普遍使用手机验证码与普通账号登录两种方式。
2.先生女士可以勾选，不必要为了让用户省一步操作而出现略显
奇怪，需要思考的操作。
3.密码可不可以输入一次，两次真心累阿。短信验证是不是就可
以啦。
4.错误提示语建议编辑一下，这里提下部分应用内置提示语都是
技术语言，这个产品经理在产品上线前需要全部过一遍。像这种字段
为空，数据为空，产品测试时也出现过。产品没想到，技术根据情况
自己编了。测试也没注意。测试用例也没写。就会发生，谁都没错，
但看着很无语的小问题。比如我注册时每天写手机号，提示我请填写
联系人。我联系谁啊。客服妹子吗？
这里在放张反馈建议的图片
哪个让你看着更舒服？并且第三张图的app里面的反馈里面增加
了提交图片的功能，非常人性化，就像技术需要log一样，接到反馈
的人需要看到问题在哪里。
用户描述时也省力些。
2.7分享页
分享页也是产品的一部分，需要用心设计好。
这几个软件我同样安装，饿了么提示下载，美团外卖提示使用红
包，要求从浏览器打开，只有百度外卖提示订餐点击后首先判断我手
机系统然后跳转appstore，虽然没跳转进去，但我可以在appstore
点击打开，进入应用。
设计上百度最佳。其他的是在是有些乱。。。
3.结构层：客户端架构对比
饿了么：采用外卖、订单、发现和我的四个底部Tab，一目了然，
切换方便，不需要操作门槛，上手即用。
百度外卖：与饿了么相似，但是“发现”位置采用内容推荐的方
式。更好的推荐给用户商户信息。
美团外卖：采用外卖、订单、和我的三个底部Tab。不多讲框架
基本一致。
到家美食会：与美团外卖一致。
4.表现层：
百度外卖视觉设计，活动banner图，版面排版，字体空间等都
是最佳。其次美团外卖
到家美食会视觉及交互体验还有很大提升空间。
所以看似同样的东西，细找起来还是有很多不同，在技术和人力
条件允许情况下建议都优化一下。毕竟大家看上去都很像，你要是各
方面都强一点，那就会突出。花大量的钱在地推，市场推广上，产品
不过硬也是徒劳，在产品技术稳定的前提下，将核心功能及视觉交互
不断优化是非常重要的事情。
购买体验：
目前线下店多数是图片这个样子，各家店铺同时接美团外卖，饿
了么，百度外卖，有趣的是，店员送餐时会告诉我最近哪家优惠多。
自有送餐人员的到家就会非常积极的推荐自家优惠活动。
4.3产品优劣势分析尝试用kano模型分析竞品
所有竞品全部满足用户的基本需求，就是手机订餐，目前饿了么
产品里面有拼单和谁去拿餐的功能，属于用户兴奋型需求，区别与别
家app。而在核心的基本型需求中每个app给予用户的体验是不同的。
操作体验上，饿了么虽然功能繁多，由于逻辑架构不能使用户明确，
容易造成流量分散，同时使用了更多的web页。有时加载会慢一些，
体验较差。应学会做减法。
到家美食会属于刚好满足基本需求，产品要优化的地方还很多，
有精力的情况下需要在细节及产品的基本功上下点力。
美团外卖不断扩充业务，另产品也在迭代中不断完善，目前产品
中规中矩，可以考虑制定用户少量的兴奋点需求，进入研发。
百度外卖的产品体验属于竞品中最好的，看的到看不到的点，都
不会让你感到特别不舒服，这个就很不错了。不得不承认bat的产品
要略高于创业公司。但实际数据哪个转化好，这个没拿到具体产品数
据，还不敢说。自己13年做游戏时，就吃过亏，产品体验做的好，付
费转化低。调整后第一感觉会不舒服，但付费上来了。1年的游戏研发
经验让我对产品及用户付费支付有了较好的理解。有时间可以看看关
于游戏策划的文章。
4.4未来展望
1.外卖O2O助推餐饮企业信息化建设。
2.轻平台与重平台将呈现竞合关系。
3.独立品牌+标准化餐品，正餐企业需要为外卖业务建立独立品
牌并提供可以标准化生产的餐品。
4.随着资本的推动未来趋势就是独角兽合并！合并！合并！然后
陆续收购垂直定位的创业团队。市场趋于理性发展。创业公司机会越
来越少甚至是0。（是不是太悲观了）其实基于餐厅、餐品、时段等
维度切入更加垂直的餐饮外卖市场还是有机会。
产品体验不是一次性工作，竞品分析要阶段性的总结，迭代的文
档也要仔细看。在过程中感受产品的变化，同时验证自己的想法和分
析。
这篇只很浅的说了外卖020类产品用户端，还有商家端、后台管
理系统、配送员的调度系统等。后台系统不是很方便操作，有机会在
写吧。关于后台开发，我们可以去想一下哪些是运营人员的核心需求，
在现有资源下哪些功能要优先开发哪些暂时不开发。作为产品经理应
该具备对整体业务的了解及对产品节奏的把控能力。
第五篇：O2O电子商务企业商业模式分类、解构与典型案例分析
O2O电子商务企业商业模式分类、解构与典型案例分析
摘要：随着互联网时代与智能科技的深入发展，O2O电子商务迅
速改变着企业的经营模式和人们的日常生活。然而，对于这样一个新
兴事物，学术界还存在着许多理论的盲区。从商业模式要素理论的视
角入手，对O2O电子商务企业的商业模式进行详细深入的分类和解构
分析，对该类企业的基本类型、要素内容和创新节点进行归纳和总结，
并结合江苏苏宁易购O2O发展的典型案例进行应用研究，以期澄清
O2O企业商业模式发展的理论规律，并为企业下一步如何进行商业模
式创新提供可供参考的路径。
关键词：O2O电子商务；商业模式；解构
中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1673-291X
（2018）18-0007-05
引言
随着互联网与智能手机的飞快普及，O2O作为一种新生事物迅速
席卷世界并彻底改变了人们的生活，成为企业界与学术界关注的热点。
O2O是“OnlineToOffline”（也可是“OfflineToOnline”）的缩
写，是一种将线下潜在的商业机会与互联网操作平台相结合的新型电
子商务模式。2015年9月，在国务院发布《关于推进线上线下互动加
快商贸流通创新发展转型升级的意见》中，“O2O”首次被提到，即
该业态的发展已经引起了国家最高管理层面的高度重视。数据显示，
2016年中国O2O的整体规模为7291亿元，仅外卖一块就达到1524
亿元[1]。O2O为何能在如此短的时间里席卷全中国上下？它究竟拥有
着怎样的一种特殊的商业模式能够彻底改变企业的盈利模式？本文将
从O2O电子商务企业商业模式构建的理论角度来剖析它的发展规律并
结合典型案例的分析，以试图澄清这个问题。
一、商业模式的概念框架和要素构成
（一）商业模式的概念框架界定
关于商业模式的概念界定，学者们从不同的角度对其定义，至今
仍众说纷纭。截至目前，人们在大的方向上已经取得的共识是――商业
模式是一种可以带来价值创造和价值获取这双重价值[2～6]实现的逻
辑机制。本文认为，商业模式重点应该体现在对价值的追求上，即认
为商业模式既是一种价值创造，又是一种价值获取，是让价值创造和
价值获取这两种活动有机结合在一起的一种体系。
（二）商业模式的组成要素
总结以往学者对于商业模式要素构成的文献研究，发现其中四各
组成要素在前人的研究中多次被提及，重合次数非常高。经归纳与整
合，本文最终得出商业模式是由“价值主张”“价值网络”“核心资
源”和“收入组合”四个要素构成，这四个要素的提出基本上符合了
既不重合也不遗漏的原则。
1.价值主张。商业模式的价值主张是企业通过其产品和价值所能
向消费者提供的价值，是研究商业模式的起点，更有学者认为，企业
中每一项业务的特征皆是由其价值主张塑造而成的[7]。本文对价值主
张的界定，简单来说，是指企业向哪些顾客提供哪些产品、服务、体
验或解决方案。
2.价值网络。在互联网时代，应以“价值网络”而不是“价值链”
来分析企业的商业模式。价值网络要素体现它是一种小的商业生态环
境，由顾客、企业、合作伙伴和利益相关者构成，它们之间相互影响
而形成的价值生成、分配、转移和获取的关系及其结构。这种结构可
以帮助抵御外界环境的动荡，维持企业价值网络情境的稳定性，降低
不确定性，从而有利于企业更好地为顾客提供价值，同时自身又能够
进行价值获取。
3.核心资源（能力）。企业资源理论认为，企业的核心资源是企
业竞争优势的源泉，优势资源可以给企业带来溢价并成为企业的核心
资源。本课题认为，“核心资源”（能力），是一种决定着企业的竞
争能力并带来价值的那些资源（或能力），主要特?c是价值性、稀缺
性、不可替代性、不可完全转移性等，尤其是其支撑价值创造和价值
获取的价值属性。实际情况是就有不少企业，由于掌握核心资源（能
力）而获取持久竞争优势以及高额溢价。
4.收入组合。“收入组合”这个要素出现频率甚至超过“价值主
张”要素，有学者又将其称为“盈利模式”，它描述的是“如何对创
造出来的价值进行回收[8]。收入组合又可分为“收入要价”“收入结
构”与“成本”几个部分。收入要价，就是企业出售的产品或服务的
价格。收入结构指的是企业选择对何种对象（产品、服务）、哪个环
节和要素进行收费的一种结构。成本则重点考虑企业提供产品或服务
过程中所有发生的成本节点。
二、O2O电子商务企业商业模式的分类与要素解构分析
按照不同的商业模式分类标准，先进行商业模式归类，在此基础
上，进行商业模式四要素的解构切片分析，通过将商业模式还原成最
基本的单位，来澄清O2O电子商务企业这种新型商业模式的内容。
（一）根据承担的作用不同的O2O商业模式研究
根据O2O电子商务企业在整个行业中承担的作用不同，主要可以
分为平台企业与普通商户企业两种。
1.平台企业。电子商务平台已经经历了B2C、C2C、运营商平台、
第三方平台，再到如今的O2O平台。随着O2O发展的深入，平台企
业的商业模式也在不断地创新。简言之，平台最主要的功能就是增加
了消费行为的便捷性，提升了顾客的消费时间价值，进而提高了顾客
的总体效用，同时也给平台自身带来了价值获取的增加。表1为现有
O2O平台企业的常见商业模式要素分解内容。
2.商户企业。相对于平台企业，商户企业的商业模式则较为简单。
商户企业作为参与者，利润模式来源于顾客收入、自身成本与平台费
用之间的差值。商户企业依附于知名O2O平台可以利用其网络人气带
来更多的销售量，但也要求商户扩大生产服务规模，提高服务质量，
做到及时有效地满足顾客需求。
（二）根据所处行业不同的O2O商业模式研究
按照行业不同作为分类标准，本文选取较典型的几个行业的O2O
商业模式进行解构分析。
1.零售行业企业。国内零售行业的O2O模式目前主要分三种：第
一种，通过微信、微店、电商多种渠道引导消费的O2O模式；第二种，
会员化管理模式，把O2O的运营服务到所有的会员，做放大的会员管
理；第三种，称为反向O2O，即电商向实体渠道延伸。零售业O2O
商业模式重点在于，通过改进传统线下消费，将线下购物体验与线上
操作结合起来，将传统的零售业整合得更加便捷。
2.餐饮行业企业。餐饮行业的O2O商业模式的重点在于，消费者
可以随时在线上获取丰富的餐厅和菜品信息，利用信用评价体系决定
线下的餐饮消费行为。较早进入餐饮O2O行业的企业，已经开始向优
质产品和服务沉淀，实体餐饮店可利用互联网技术深挖产品和用户体
验，打造良好的品牌。
3.房产行业企业。房地产O2O与传统消费品完全不同，房产经纪
人通过线上平台获取优质房源信息，推荐给购房者，购房者也会通过
平台比价选择。房产O2O的模式可以理解为通过为顾客提供海量房源
透明信息，并有专业分析辅助决策，吸引线上线下的顾客群体，提供
便捷服务并赚取佣金的一种商业模式。
4.家装行业企业。传统家装行业存在信息不对称、服务体验差等
问题，O2O家装平台的出现可以让装修变得更透明、简便。客户在线
搜索与自己户型匹配的装修方案，并与设计师在线沟通，完成设计，
同时列出所需建材和施工价格。在施工环节，可通过平台监理与用户
分享实时装修进度。因此，家装行业的O2O模式将投资者、企业、材
料商、工人等众多资源整合起来，为消费者提供了以线上清晰透明的
方式完成家装全程监理的服务。
5.家政行业企业。近年来，人口老年化及独生子等结构原因，导
致巨量的家庭服务需求出现。家政O2O通过互联网、信息技术与传统
家政行业结合的新模式，提高家政行业在业务销售、客户管理、信息
匹配、市场推广等方面的效率，从而提升整个行业的服务质量和水平
提升。
6.汽车行业企业。依据与汽车相关的产品和服务的不同，O2O汽
车行业具体可细分为汽车销售、汽车租赁和汽车服务三个子行业。（1）
汽车销售。互联网的普及改变了消费者购车的行为模式，购车人已养
成线上搜索、比价、筛选、决策再转向线下车商交易的习惯。以人人
车、瓜子网为代表的平台正是依托互联网、大数据的方式，使得买卖
双方均能快速、高效交易二手汽车。整个交易流程也趋于透明、公开
和公平交易，为购车人提供更多售后保障。（2）汽车租赁。随着分享
经济理念的普及，以租车为代表的交通O2O成为市场上一股最有生机
的创新力量之一。以一嗨租车为代表O2O汽车租赁业务的商业模式是
出行服务信息提供和撮合交易平台，通过整合出租车公司、闲置私家
车等资源，提供不同车型供消费者选择，满足不同人群的出行需求。
（3）汽车服务行业企业。汽车服务O2O为车主提供在线汽车服务需
求快速匹配、线下施工安装、汽车美容、汽车改装、保养维修、车险
投保等服务，车主可真正实现“一站式”汽车生活服务。即通过整合
洗车美容店、汽车改装店、保养维修店、保险公司等资源，为客户提
供各种在线汽车服务。
7.出行行业企业。出行行业主要表现在两大方面：一是以滴滴出
行为代表的出租车、专、快车、代驾及相关汽车服务项目；二是基于
近年来共享经济基础上的共享单车服务。首先，滴滴出行类，主要是
通过移动互联网的载体，搜寻、集结并整合匹配了即时或预约时间的
社会闲散的网约车需求与服务资源，极大地提高了整个社会人们的出
行效率与收益。其次，共享单车类，则是近两年来改变行人出行方式
的一大创举。
8.旅游行业企业。旅游O2O行业实际上在互联网旅游大数据基础
上，通过攻略、旅游点评、用户体验等知识普及性、情感传递性的方
式，消除信息不对称，通过整合航空公司、酒店、旅行社、保险公司、
旅游景点等多线资源，为旅客提供机票、酒店、跟团、签证等多种相
关产品或服务的一种商业模式。
9.医疗行业企业。医疗行业O2O模式主要在于利用电子处方的推
广及医疗改革利好，采用线下检测上?骱拖呱献ㄒ狄绞φ锒希?从而节
约客户诊疗时间，并可享受全国范围知名医师、个人签约家庭医生等
提供有偿诊疗等服务的一种新的医疗商业模式。
以上几个主要行业的O2O商业模式形式，具体总结（见表2）。
三、典型案例研究――以江苏苏宁易购O2O商业模式创新为例
本节将选取江苏省知名的电子商务企业苏宁集团下苏宁易购的
O2O商业模式的解析来探索这类企业商业模式的构建与创新。
苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上集
成购物平台。自2011年起，苏宁易购意识到转型互联网零售转型发展
的重要性。随后，其史无前例地在行业内提出了O2O模式。2014年，
已初步完成O2O模式的布局，进入O2O战略执行阶段。至2016年，
苏宁易购O2O领域则已经可以称之为“业内先行者”了。2017年，
公司实现全渠道销售规模达2433亿元，同比增长近30%，成功迎来
O2O行业盈利的拐点。下面将从商业模式要素的解构来看它的O2O
商业模式。
第一，价值主张。苏宁易购在价值主张上的创新，表现为在消费
升级的变化时期，抓住“新零售”契机，打通线上线下界限，基于大
数据挖掘出用户消费行为习惯，全方位深层次满足顾客的多种需求。
从满足顾客需求来看，苏宁易购从原有的3C类产品，拓展到今天的家
电、母婴、美妆、超市、百货、服饰、图书、虚拟产品、汽车产品、
家装、金融甚至飞机产品。这些都是以需定制，即顾客需要什么，就
零售什么，利用苏宁集团强大的资源支持，抢占新零售的市场先机。
价值主张中的顾客价值创造，在于满足了消费者多方位多层次的消费
需求，使得消费过程更便捷到位。企业的价值获取，则来自互联网海
量客源及由此沉淀下来的忠实的顾客带来的利润叠加，将是未来利润
源的爆发点。
第二，价值网络。苏宁易购在价值网络上的创新，可以用一言概
括，那就是――尽可能集成了所有价值网络资源，包括横向和纵向。一
方面，O2O发展中需要融合商品、渠道、支付、物流、售后、客服等
环节，而苏宁是行业内唯一掌握这些环节的企业；另一方面，苏宁与
传统的供应商紧密合作，不断引入多家新的行业合作伙伴。如电动汽
车、飞机制造、家装业，金融系统等合作伙伴，一起携手面向新零售
业态。价值网络中的价值创造在于，苏宁利用自身强大的资源整合了
所有可以整合的供应资源，极大地提升了顾客的消费体验；价值获取
则来自整合资源对顾客消费满意度的贡献，而带来的顾客黏性和忠诚
度的提升，从而最终带来更多的顾客利润源。
第三，核心资源（能力）。苏宁易购依靠身后苏宁云商集团这个
强大背景的有力支持，具有了其他竞争对手难以相比的竞争优势。从
2012年苏宁O2O“元年”开始，苏宁集团大幅度地多次投资苏宁易
购的网络建设、零售门店改造、物流仓储系统改造、渠道改造以及内
部管理架构的改造，这样巨大的转变离不开巨大的资金支持。苏宁易
购还注重在物流能力上的培育。借助线下门店优势，苏宁率先攻克物
流“最后一公里”，陆续推出了急速达、半日达、一日三送等特色化
服务，极大地提高了物流妥投效率，形成了企业竞争优势。苏宁还率
先完成与O2O业务相匹配的组织结构的大改造，加上多年建设的渠道
优势、零售管理能力都是苏宁能够在短短几年间超越众多竞争对手的
核心资源和能力。
第四，收入组合。作为O2O的最高阶形式――云商模式（电商+电
商+服务商），苏宁易购在商业模式的收入组合要素上，可以说囊括了
一切可获得收入的形式，即面向顾客提供的产品服务的营业类收入、
面向中间环节和衍生环节的收入来源，即包括利用赚取差价、销售提
成、金融服务、物流服务、引流服务、数据服务、推广服务、售后服
务等方式来获取利润。苏宁易购的成本，目前还处于高昂期。为了应
对线下强劲对手的竞争，在配送环节，大规模地增加物流配送设施使
得这部分成本负担加重，部分消耗了由线上运营所累积的成本优势，
以至于半数以上的苏宁易购服务站到2016年下半年才开始逐渐盈利。
庆幸的是，2017年全年，苏宁易购全年净利润已经暴涨了近5倍。
苏宁易购作为江苏省老牌零售企业苏宁集团转型后的O2O新零售
企业，在整个社会零售业转型的契机下，以超前的战略眼光占据了市
场先机，成为国内首家拥有线上线下强大优势的企业（线下第一，线
上第三），也成为同行竞争者赶超的目标。这是企业自身喜悦的成绩，
也是属于江苏省的骄傲。接下来，苏宁易购还将面对更多的挑战：在
价值主张、收入成本、盈利水平等多方面还需要有更多改进与整合工
作。作为江苏省的零售业的龙头老大，苏宁云商集团对省政府的各项
贡献是不容小视的，省政府也应该给予更多的支持与帮助，让苏宁可
以走得更好更远。
结语
本文按照O2O电子商务企业商业模式不同的分类标准，从商业模
式要素理论角度对其进行解构。通过各要素的切片分析，试图澄清当
今飞速发展的O2O电子商务企业的商业模式的内容和发展规律。目的
是为这类企业如何能在已有的基础上，为有针对性的、点对点的商业
模式创新起到理论铺垫作用。本文还通过江苏省知名企业苏宁易购的
商业模式分解，来探析O2O企业是如何通过商业模式创新在互联网时
代发生巨大蜕变的。由于篇幅有限，本文在解构分析和典型案例分析
中仍有深入不够的地方，有待下一步探讨。有关O2O电子商务企业商
业模式的创新路径、绩效研究等问题，则可以成为后续的研究重点。
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