项目代建
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2023年3月16日发(作者：系统架构)一、建设项目管理的类型、目标和任务
建设项目管理的核心人物是项目的目标管理，动态控制原理是项目目标控制
的基本方法论。
管理的本质是协调，使个人的努力与集团的预期目标相一致。每一项管理职
能、每一次管理决策都要进行协调。
协调的中心是人，在任何组织中协调的对象同时存在人与人、人与物以及物
与物的关系。
管理活动最基本的职能包括：计划、组织、领导、控制。其中，控制就是监
督各项活动，纠正各种重要偏差，使之尽可能与计划保持一致的过程，控制是通
过监督和纠偏两个环节来实现的。
管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较，
发现计划执行中存在的问题，并分析原因，及时采取有效的纠正措施。从纵向看，
各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理者，控制的时效性愈是强。
从横向看，各项管理活动、哥哥管理对象都要进行控制。
对人员的控制，最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正。另
一种有效的方法是对人员进行系统化评估，通过评估对绩效好的予以奖
励，对绩效差的就应采取措施、纠正出现的行为偏差。
对财务的控制，预算是最常用的财务控制衡量标准和控制工具。
对作业的控制，包括投资（成本）控制、进度控制、质量控制和安全控
制等。
对信息的控制，要求信息精确、完整、及时。
对组织绩效的控制，要根据组织完成任务的实际情况并按照目标所设置
的标准来衡量组织绩效。
一个建设工程项目的实施包括设计准备阶段、设计阶段、招标阶段、施工于
安装阶段、动用准备阶段、保修阶段等，项目管理工作贯穿于项目实施的全过程，
项目的成功首先依赖于项目实施各个阶段项目管理工作的成效。
项目实施和管理的参与单位主要包括：业主方、工程咨询服务机构（工程咨
询单位、造价咨询单位、招标代理单位、工程监理单位等）、设计方（工程勘察
单位、工程规划单位和工程设计单位）、施工方（施工总包单位、施工分包单位）、
供货方（材料、设备的生产厂家和供应单位）、项目总承包方（设计施工任务综
合承包、设计采购施工综合承包）、金融机构（贷款银行、保险公司）、政府及社
会有关管理部门（政府投资主管部门、环保主管部门、国土资源主管部门、政府
建设主管部门、政府质量和安全监督部门、当地市政管理和社会管理部门（交通、
供电、供气、给水、排水、通信、消防、环卫、治安、卫生防疫等））
业主方对建设项目的管理活动包括行政管理和专业管理。其中行政管理包括
办理各类审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作，专业管理在建设项目决
策期的管理是开发管理、在实施期的管理师项目管理，在生产运营期的管理是设
施管理。专业管理由业主方自己完成或委托专业咨询机构完成。
二、建设项目目标动态控制
项目的目标控制就是运用动态控制原理，在建设过程中的各个阶段，经常地、
定期或不定期的将项目的目标实际值与相应的计划值进行比较，若发现目标实际
值偏离计划值，则需要采取纠偏措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合
同措施和信息措施等，琐事纠正发生的偏差，保证投资项目目标的尽可能实现。
项目控制是保证组织的产出和规划一致的一种管理职能，要重视事前的主动
控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素
采取有效的预防措施。采取主动控制需要增加成本，是否采取主动控制要进行成
本与效益分析。要根据管理目标的性质、特点和重要性，运用风险管理技术等进
行分析评估，将主动控制和动态控制结合起来。
进度控制：要编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要、项目总
进度规划、项目总进度计划以及各子系统和个子项目进度计划等。对项
目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。
投资控制：投资目标是相对的，某一投资值相对前一阶段而言是实际值；
相对于后一阶段而言是目标值。项目决策阶段-项目投资定义，初步设
计阶段-可行性研究报告中被批准的投资估算，施工图设计阶段-设计概
算，施工准备阶段-工程设计文件（概、预算文件），施工阶段-施工图
预算、施工承包合同价，竣工验收阶段-竣工决算。计划值和实际值的
比较，在项目前期和设计阶段：设计概算-投资估算；修正概算-设计概
算；施工图预算-修正概算或设计概算。在项目采购和施工阶段：施工
合同价-设计概算；招标标底或招标控制价-设计概算；施工合同价-招
标标底或招标控制价；工程结算价-施工合同价；工程结算价-资金使用
计划（月/季/年或资金分块）；资金使用计划（月/季/年或资金分块）-
设计概算；竣工决算价-设计概算。
质量控制：质量目标包括设计质量、施工质量、材料质量和设备质量。
计划值和实际值的比较，在项目前期和设计阶段：初步设计-可行性研
究报告、设计规范；技术设计-初步设计；施工图设计-技术设计或初步
设计、设计规范。在采购和施工阶段：施工质量-施工图设计、施工合
同中的质量要求、施工规程及质量标准；材料质量-施工图设计要求；
设备质量-设计要求。竣工验收阶段：对工程总体质量的确认应符合工
程质量总目标，验收标准表现为工程设计文件、施工合同和工程质量验
收标准。计划值和实际值比较是定性比较和定量比较结合，如专家审核、
专家验收、现场检测、试验和外观评定等。
三、建设项目的管理咨询
按照建设项目的阶段划分，建设项目的咨询服务分为前期咨询（决策阶段咨
询）、实施期咨询和运行期咨询。按咨询服务的内容和性质划分，分为管理咨询、
技术咨询和法律咨询。
根据我国目前的工程建设情况，项目代建、项目管理、招标代理、造价咨询、
工程监理都应属于建设项目的管理咨询。
项目管理的业务范围应该是全过程、全方位的。所谓全过程，包括：设计准
备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段等；所谓全方位，包
括：投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织和
协调
管理咨询的委托具有以下特点：管理咨询服务的产品通常是无形的，其质量
和内容难以像货物和工程那样可以定量描述；管理咨询服务的质量往往由咨询人
员的技术和专门知识决定，因此需要更加重视投标人的能力和质量，而不是价格；
有的咨询内容涉及某些特定知识或技术，往往与知识产权的保护息息相关。
建设项目业主的需求在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工
作，得到更专业、全面和高效的服务，更好地实现建设项目的预定目标。
四、项目管理承包（PMC）模式
PMC模式是指专业项目管理承包商运用工程技术和管理经验，对工程项目进
行计划、组织、指挥、协调和控制，代表业主对勘察单位、设计单位、施工企业、
供货单位等是否履行合同进行管理，以实现预期的建设目标。PMC模式多应用于
工艺复杂、设备装置较多，且业主对这些专业技术不熟悉的大型项目。业主通过
引入PMC单位进行专业化项目管理，有利于项目的顺利实施。
PMC单位的性质及工作任务
PMC单位是业主机构的眼神，全过程（从策划阶段一直到实施阶段）为建设
项目业主服务，对项目的实施负责，与建设项目业主的目标和利益保持一致。
作为PMC单位，一半更注重根据自身经验和技术，以系统化的运作手段，其
主要服务内容包括但并不限于以下方面：
项目前期策划阶段，代表或协助业主进行：主持或参与项目的可行性研
究论证；为项目的决策、立项提供相关服务工作；代表或协助业主完成
需要向政府部门申报的有关工作；提供项目融资方案，协助业主完成融
资工作；进行项目实施资源评价（技术、人力、资金、材料）；编制建
设项目管理总体方案；进行风险分析并制定风险管理策略。
项目设计阶段，代表或协助业主进行：确定项目定义及设计要求；提出
项目统一遵循的标准、规范和规定；完成项目总体（或方案）设计（需
要时）；完成装置基础设计（如有，需要时）；完成项目初步设计（需要
时）；完成项目施工图设计（需要时）；对设计过程和设计成果进行管理。
项目招标投标阶段，代表或协助业主进行：制定工程发包和设备材料采
购策略；对建设项目总承包单位（如有）、施工或供货单位进行资格预
审；编制建设项目总承包单位（如有）、施工或供货招标文件；主持或
参与招投标和评标组织工作；协助建设项目业主与建设项目总承包单位
（如有）、施工或供货中标单位进行合同谈判与签约。
项目实施阶段，代表或协助业主进行：编制并发布建设项目统一的管理
制度、工作流程、信息流程等；对建设项目总承包单位（如有）、施工
和供货单位进行全面管理；配合建设项目业主进行生产准备；参加调试、
装置性能考核（如有）和竣工验收；向建设项目业主移交项目全部文件
资料。
项目保修阶段，协助建设项目业主处理遗留问题，为项目的运营提供相
关服务。
五、建设项目实施管理
建设项目实施阶段包括项目实施准备阶段和项目建造阶段。
（未完待续）