销售铁军读后感
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2023年3月3日发(作者：直观性教学原则)阿里铁军读书心得
阿里铁军读书心得1中国之前的商业模式都是面对
面交易，很少有在互联网上进行，因为没有安全感，在2003
年非典爆发后，很多的商业活动都被迫停止，而这个时候该
怎么办呢？这是阿里巴巴的机会，不断地推行网络交易，在
得到更多的企业订单的时候，阿里巴巴开始被大家所熟知，
很多人开始接受网上的商业往来，特别是年轻人对互联网是
熟悉的，所以越来越多的人开始在阿里巴巴上下订单，这样
的一种趋势给很多小手工企业造就了空前的利润，也让更多
人看到了这种商业模式的大势所趋。
在阿里巴巴的业务员出去拜访客户的时候，一定是要找
到客户的问题，然后再把问题抛给客户，让客户自己来感受
体验到的服务。其实，作为我们这样一个行业，我们去拜访
客户的时候，也是抱着“为客户解决问题”的目的而去接触
客户的。所以这也是我们的价值所在。
当然，在市场中我们也经常会遇到竞争对手，如果竞争
对手在客户那里对我们谣言中伤的时候而博取客户信任的
时候，不要被表象所迷惑就不敢再去拜访客户，这时候应该
及时回访，关心客户，帮助客户解决问题才是好的解决办法。
我们现在的机制与阿里巴巴施行的主管制是同样的，即
“师徒制”——让师傅带徒弟从学习专业知识、到拜访客户
各种专业的
学习指导，让员工能快速的成长直到能独自拜访客户并
成交。
我们现在用的CRM客户管理系统就是阿里巴巴的产品，
在销售流程上，我们会要求上午9点到下午6点这个黄金时
间内去做拜访客户、电话跟进客户等与客户接触的工作，其
余时间做不需要与客户接触的工作，下班之前的夕会上进行
复盘、总结、案例分享，找出问题然后改进，然后在做明天
的客户跟进计划。
我们一直说，文化和机制是企业发展的两条腿，而在读
这本书的时候，我感觉到的是浓浓的文化氛围在影响着团
队。越来越觉得阿里巴巴的文化好神奇，让更多阿里巴巴人
以此作为行为的准则，就连员工的家人也被这样的文化所感
染，我们汇众智合一样为企业提供服务的，我们坚信一定也
可以成为行业的先锋，让汇众人为之骄傲。
阿里铁军读书心得220世纪末，当马云带领阿里巴
巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有
利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并
未显出特别的优势。
今天，阿里巴巴已经成为中国最大、最赚钱也最有影响
力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一
样，近乎神话。
现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商
业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003年成
立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中
一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿
里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世
纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，
而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国
供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。
当我们第一次走近这支团队，对它仍知之甚少。“中供
铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显
得过于低调。
早在2008年，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁
军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有
铁军在，整个阿里的精气神就在”。
除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的
显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内
O2O战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团
的诸多高管，也出自这支“铁军”。
世纪初，互联网的机会固然多，”中国供应商”背靠的
却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企
业。这是当时中国最为强劲的风口。门户网站风光一时，却
最终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业
务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管
理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应
商”突围成功，绝非偶然。
还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，
但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与
众不同？
阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国
企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，
保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的“原浆”，或者说，
阿里味儿最浓。
铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，
要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的
文化。
铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。超强
执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在
创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占
整个团队的50%，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”
了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区
域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部考
试作弊，直接走人。
另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就
未必能被完全接纳；高强度竞争伴随的，就不一定是对团队
的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆
绑能替代的。
“超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。
它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至
上准则、102年公司愿景。它们的母本，是直销的工作场景，
是中国中小企业的鲜明气质。
作为铁军曾经的成员，滴滴CEO（首席执行官）程维对
铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做
到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解
为，铁军文化最大的长处，在于激发人的潜能，成就人。
眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B
的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转
型正在路上，那已是另一个大故事的起点。
无论时代如何变迁，铁军文化中最核心的部分—清教徒
式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值
的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神—在眼前
这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。
阿里铁军读书心得3三天时间读完了《阿里铁军》，
的确是一本不错的书，叙述风格糅杂了多人多角度的访谈，
以传记纪实的形式从时间维度由远及近缓缓陈述，语言平
淡、朴实、冷静，却让人能够跟着进入到故事中人物的“回
忆”中真实体会那些“当时当刻”和“所思所想”。特意去
看了一下作者，两位作者都是资深的媒体人，其中韩福东目
前就职于阿里巴巴，我想这也是这本书能够如此“真实”的
原因吧。
不可否认阿里的确是中国O2O战场唯一的当之无愧的黄
埔军校，从阿里确切的说是从中供培养出一大批行业内赫赫
有名的人物。我觉得这是源于，一方面在行业兴起之初，阿
里人自己探索出一条地面推广的行之有效的方式方法，并且
把这一套打法系统化、理论化整合成自己的方法论快速复
制，并且随着业务的开展也在不断迭代不断优化，另一方面
阿里极其注重价值观，注重对人的极致关注，培养了一只适
合自己的、执行力超强、价值观夯实的管理团队。天时地利
人和，成就了阿里，但也有很重要的一点，就是马云的战略
眼光的长远、信念和价值观的坚定，给了团队方向和主心骨。
如果要说从阿里铁军这本书以及阿里铁军这个团队中
可以借鉴和学习的东西，时代不同、大环境不同、业务模式
不同等都已经和阿里当初有了非常多的差别。但是其中关于
文化建设的部分（铁军养成过程其实也是不断强化价值观的
过程），读起来激动人心，读过之后也有很多值得琢磨、值
得思考的地方。我仅从这一点谈一下自己的感受。
关明生帮助阿里梳理出“独孤九剑”，正式将企业价值
观用文字的方式写下来，三年后邓康明进一步将“独孤九剑”
简化为“六脉神剑”，一直沿用至今。将价值观书写出来是
企业文化建设的第一步。这第一步中也有一个要点，就是说
这书写出来的东西不是老板或者高管一拍脑袋说“要有客户
意识”这企业就能建立起有客户意识的价值观了，价值观的
建立应该是自下而上的，所以关明生说“阿里巴巴的文化本
来存在，我只是帮助把它写下来了。”
大部分的公司不是没有而是也都有各种各样的“价值
观”，但是大多数的公司的价值观更多是个虚无缥缈的存在
又是为何。排除第一步中一拍脑袋的情况，我想阿里应该会
指出“你们的价值观缺乏考核”。“独孤九剑”文字化后，关
明生紧抓绩效考核，用价值观培养人才、考核团队，邓康明
也将“六脉神剑”细化到每一条都有细致的描述都有相应的
行动指南，员工考核中价值观与业绩各占50%，并且是持续
考核，与年终奖、晋升挂钩。这是企业文化建设的第二步，
固化，虚的东西要做实。
阿里是非常重视价值观的培训的，早先新员工入职的第
一堂课都由马云亲自来讲，马云是个会讲故事的人，他会去
讲团队为什么存在？对内对外做事的游戏规则是什么？公
司的清规戒律是什么，高压线在哪里等等。如果说价值观的
建立需要自下而上，那么价值观的宣贯一定是需要自上而下
的。还有一个案例给我印象比较深刻，年底大圣在会上做分
享，举的例子是如何说服金华最大的做速冻食品的公司成为
阿里巴巴的客户，提及这个客户的外贸经理被大圣感动主动
带着大圣去见老板并且将不是来自于阿里巴巴的客户说成
是阿里巴巴的客户得以成功说服老板签了合同，大圣的本意
是想讲客勤维护的重要性，有时候搞定对方公司的下属也会
起到意想不到的效果，但是大圣还没分享完，马云站起来了，
李琪也站起来了，立刻走到讲台上，停止大圣的分享同时大
声宣布，大圣从这个客户拿到的业绩与提成全部罚没，客户
转给别人。因为阿里巴巴是一家以诚信、客户第一为价值观
的公司，马云和李琪都认为，大圣的行为事实上已经欺骗了
客户，可以视为引导外贸经理说了假话。看到这会很明显的
发现，阿里是内发的极其注重价值观，并且从不忌讳发现问
题、也从不害怕解决问题。后面也有章节专门提到了阿里遭
遇最大的信用危机时调查的彻底、处理的果断、以及直面问
题的勇气。可以说在价值观的宣贯过程中，从上到下都是竭
尽全力。这是企业文化建设的第三步。
关于阿里，很多企业都在学习他的政委制度。就这让我
想到了我的老客户万达，同样都是以超强执行力闻名的团
队。这么多年来无数房企都在效仿万达，更有甚者高管全部
万达出身，甚至项目拿地都是选在万达广场的对面。然而没
见得有哪一家能够真正“习得真传”。照搬一定会死，因为
体系是根本就搬不走的。阿里的政委制度也是如此吧，它之
所以能够高效地运行离不开阿里强调公开透明的环境、离不
开强调对人的极致关注、离不开高压线制度的配合、离不开
价值观反哺形成的信仰等等。企业文化建设的的确确是个系
统工程。
当然，阿里也不是完美无缺的，去年的月饼事件闹的沸
沸扬扬，也暴露出在面临新的市场环境、在面对更加追求个
性化和追求自我价值实现的90后员工时，已不能像管理“苦
大仇深”出身的中供老员工那样简单粗暴了。企业文化建设
会是动态的，是一直迭代的，是没有终点的。卫哲说，“企
业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的
简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。”我相信阿里
也会继续不断前进，继续书写自己的传奇。而我们在仰望的
同时，变通、创新地学习和借鉴，去绘制自己的蓝图，大概
是去读这本书的初衷吧。