8d报告
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2023年2月28日发(作者：登高的诗句)8D报告你真的会写吗？
对于初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，
看看是否需要这样做8D更加好，说的不到之处，拍砖无妨。
提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。
首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司
的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福
特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通
吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
D0.问题导向
这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投
诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。
为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉，一般来
看都严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复
客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出
现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在
**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉
后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始
查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商
接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，
你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户
回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。
D1.成立小组
这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完
全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也
没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的
相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可
以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自
己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下
午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因
自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败
的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。
其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品
及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指
定一名8D团队组长。
D2.问题描述
这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。
这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都
是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运
用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，
质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境
界。这样武林绝学才能运用自如。
这里用质量的5W2H会很好的描述问题。
WHEN:2012年9月12日发现，是第二次出现。
第一次发生此问题是2012年6月8日，所以该问题属于同一
问题再次重复发生。
很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次
问题还是N次问题，这点很重要。
WHO:宁波GGT客户IQC刘德华
WHERE:GT客户进料拆箱检查
WHAT:拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不
去。。
WHY:这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。
1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不
对，为什么没有被发现---WHY----
-----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流
程？
2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现
---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----
------为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没
有该项目
3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现
---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY----
------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项
目
具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？
HOW:影响如何，客户无法装配
HOWMANY：333个
问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。
所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。
每个分解都可以插入几页分解链接
D3.应急围堵
说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”
扑灭。客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也
存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。
另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方
可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。
怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚
投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速
给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程
需要多遇客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲
避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不
必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。
D4根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是
糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，
或者检验员漏检。
我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。
因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措
施我看了也没有用。
试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？
所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。
就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。
工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？
工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该
项目是不是作业指导书没有包含？
该项目工人会不会检查？有没有经过培训？
工人问题都是管理者的问题。
分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及
一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，
原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。
这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。
D5纠正预防措施
解决问题的方案是否可以保持长期效果。像D2中讲到的都第二次发
生了，9月12日投诉，而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的
措施还不是很有效加有力。另外有一个细节问题很重要，曾经看到供
应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加
强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空
话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，
比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加
强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对
策才有支撑。
对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要
强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。
负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人
负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人
协作，也需要确定一总负责人，他来指挥安排其他人。
这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现
在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致
使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决
在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。
同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问
题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、
面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。
所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入
实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，
以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同
血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，
好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过的
时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有
多大？质量永远是预防比处理成本少。
D6.永久对策
如何防错，防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎大家推出你们
公司成功的防错方案，供大家学习。
D7效果跟进
再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指
望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。
效果不好，就不能关闭CAR。