酒店经营管理方案
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2023年2月27日发(作者：卫星通信)酒店管理公司的经营方式
1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营。
合作经营一一公司委派执行总经理（或常务副总经理）及业务部门经理与业主共
同组成经营管理班子，协助业主负责酒店日常经营管理，并收取固定管理费与奖励
管理费的一种经营方式。
经营顾问——酒店经营权仍归业主所有，管理公司仅以获取顾问指导费的方式，
短期委派管理专家担任酒店顾问，为酒店日常经营管理提供咨询服务，并收取相应
咨询服务费的一种经营方式。
全权经营——公司受业主信任委托，委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常
经营管理，并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式。酒店管理公司的基本
运作：
制定营销方案---评估酒店产品，确立市场定位，制定发展规划，预测
经营目标。
酒店软件设计一一管理软件设计。
建立管理规程一一根据酒店硬件设施水准与星级评定目标，设计软件管理系统，
在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作
标准化、程序化、制度化。
设计运作体系一一建立酒店组织机构运作体系，审定酒店人员编制与职务薪级体
系，健全酒店经营管理的各项规章制度。
2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、
以岗位技能为重点，传、帮、带”的酒店全员培训运作模式。
全员基础培训一一根据酒店营业准备培训大纲要求，由业界专业人士施教，对
新员工进行酒店服务教育基础培训。
专业理论培训一一根据酒店经营发展与业主的需要，按照酒店培训大纲要求由酒
店管理专家对管理层（领班、部门主管）进行传接式专业理论培训。
岗位技能培训一一根据酒店岗位职责与任职要求，部门训导员在培训部指导
下，对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训。
3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局，兼顾营运与管
理需要，提供酒店营业设备用品清单，评估市场价格，选择供应商。
用品定样根据酒店规模等级，制定酒店各类用具用品订购清单，
编制预算，批量购置。
设备选型一一根据酒店营运需要，指导酒店各类设施设备选型定购。
4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研，对业主投资环境的评估，提供
酒店经营可行性分析报告。
顾问咨询一一派遣酒店管理专家，审议酒店经营方案，评估酒店经营业绩，
提出酒店发展策略。
5、酒店管理公司的物业管理服务
物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准，借鉴海外物业管理经验，以“星
级管理、薄利服务”为物业管理原则，为业主培养管理人才，最终使其独立经营管
理物业。
物业管理性质：业主委托，合约管理；独立核算，利益共享。物业管理目标：公
寓、办公楼，商住楼的酒店化服务与管理。
物业管理方式：全权管理、合作管理、顾问管理、租赁管理。
合作管理：业主与管理公司共同委派管理人员设置物业管理机构；
业主拥有物业经营管理决策权；
酒店管理公司对物业进行日常管理和服务；
业主负责物业经营之财务管理；
合作管理期1-5年。
顾问管理：业主聘请酒店管理公司担任物业管理顾问；
酒店管理公司输出管理人员等软件；
顾问管理期1-3年。
酒店管理公司的收费标准：
根据国家旅游局制定的相关条例中关于“收费项目”的规定合理制定收费标准。
其中：
1、在酒店营业准备与试营业阶段按固定额收取基本管理费；
2、在酒店正式营业阶段按营业总额的一定百分比收取基本管理费，按经营毛利的
一定百分比收取奖励管理费；
3、在酒店正常营运中酌情收取营业推广费、宣传广告费和统一电脑订房系统
服务费。
4、物业管理费：公司在物业正式营业阶段向业主按物业售金的一定百分比收
取基本管理费。
酒店管理公司的经营范围：
*酒店建筑场地利用分析
*酒店投资回报可行性分析
*酒店建筑设计技术咨询
表1出酒店管理委托方对受托方报酬现状的评价,
评价扌騙4平均值心最小值口最大值心标准差Q
1基本管理费占酒店总收入比例的合理性门2.托如却
1.078^
2奖励管理费占经莺毛利比例的合理性J工、92
LO34*
3酒店管理费与酒店管理绩效的挂钩程度心
2.558^1.178^
4酒店奖励萱理费肓业主利润的挂钩程度卩
2.539P5a1428^
5支付酒店管理公司开业准备费的合理性门
2.154^
4心
0916^
6中央预订系统等费用分滩标准的合理性心
2002
0.970^
7支付酒店管理公司技术协助费的合理性门
1.9斗2
心
44J
注：选项赋值为AL994完全不衙意；2-Z9曲不満意：3-J.9pc=g§意主4^5=3£常满意；=5^'
由于各个酒店管理公司收费标准不同，此文列举存在普遍性，实际数据与此
列举存在一些出入，具体情况具体分析。在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所
有权和经营权的分离、在酒店管理委托方追求尽可能高的投资回报的同时，受托方
追求尽可能高的管理费和品牌溢价。委托方的长期投资回报目标与受托方的短期收
益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突。
业主与酒店管理公司的合作关系现状
业主与酒店管理公司的合作关系现状
1.部分业主和管理公司未能对酒
店项目严格评估，酒店项目实现双方的既
定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要
求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨
询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒
店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着
时间的推移而逐渐暴露出来。一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对
项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎
的评估。在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和
需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。一些国内二线
城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需
要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。当酒店出
租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付
息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒
店管理公司的矛盾就会激化。
2.一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店
管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样
的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。大多数酒店管理公司都完成了
从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非
同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常
不会参股或贷款。双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共
识的达成。
3.部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国
内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状
况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多
方考证，进行全方位的选择和评估。目前在业内仍缺乏一个较为合理、
客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒
店管理公司时显得无所适从。
4.部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。
酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权
代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是
酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。其经验、资历、经营管理水平和
沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好
合作关系至关重要。由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒
店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总
经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其
职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这
种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。
5.部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。
当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市
场提供服务，期望获取更多的市场份额。一些酒店管理公司进入了所有细分市
场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店
到经济型酒店的几乎所有细分市场。缺乏经验的酒店业主
面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为
选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设
计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。更有少数酒
店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加
以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。
酒店管理公司的报酬问题
1.管理费与业主利润的相关性不强。
酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到
的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（IncentiveFee）和重置准备金（FF
&E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。对于酒店业主来说，还需
要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务
费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。
一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民
币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。
这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。然而即使酒店业
主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍
需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。
2.基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖
励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。
管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理
费的计提方式上。基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市
场平均水平为1.5%%—2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。这
意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约
定获得一定比例的酒店营业收入。奖励管理费通常都约定一个业绩考核
基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准
的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%—10%%，依双方谈
判实力而定）。通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收
入的5%—8%左右。在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两
个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率
等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另
一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费
的激励约束作用。
3.技术协助收费不够合理，酒店幵业准备费收费不够合理。
许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和幵业准备费存在三
个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。既然酒店
业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管
理费之外再单独就幵业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技
术协助费和幵业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是幵
业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。本文认为，幵业费主要是为
了满足酒店幵业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、
设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒
店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店幵业而收取的技术协助费确实
有值得商榷之处。
4.中央预订系统等费用分摊标准不够合理。
中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例
分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用
分摊标准的确有不合理之处。除此之外，还有酒店管理公司总部的营销
推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。有的
酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。
有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应
再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着
一定的分歧。
酒店管理公司的控制问题
1•酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。
本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合
同中约定一个业绩标准，酒店未达到这一标准的，酒店业主可以提前终
止合同。通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作
用。在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条
款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量
基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此
业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束
作用十分有限。
2•酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员
提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。
尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营
的重大决策，业主仍应保留其最终的审批权。由于酒店总经理、驻店经
理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司
通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。
酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一
是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的
重视；二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担
忧。
3•酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存
在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。
酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度
预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。但酒店管理公司提
交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。
更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设
定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标，而最终的解决
办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定
的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。这种“双重指标”存在于多数国际品
牌酒店。酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。
4.不能合理解释实际经营成果低于预测原因，不能采取有效措施改善低于预测的经
营状况。
当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外乎以下三个原因：
a.一是酒店管理公司对于经营预测过于乐观，预测指标制订过高；
b.二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平；
c.三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势的影响。