商业模式分析
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2023年2月27日发(作者：赖氨匹林说明书)1
商业模式创新
——浅析QDSD商业模式
QDSD环境资源股份有限公司（以下简称：QDSD）成立于
1993年10月11日，是中国大型专业环保上市公司（股票代码
000826），长期致力于废物资源化和环境资源的可持续发展。作
为清华大学毕业的公司实际控制人，文一波开始寻求母校合作，
2015年QDSD“绑定”中国第一大校企集团，清华控股成为实际
控制人，启迪科服（清华控股旗下企业）成为公司第一大股东。
目前公司参控股北京桑德新环卫投资有限公司、桑德（天津）再
生资源投资控股有限公司、QDSD水务有限公司、合加新能源汽
车有限公司、浦华环保有限公司、桑顿新能源科技有限公司等
400多家企业。企业业务板块包含PPP、生活垃圾综合处理、生
活垃圾焚烧发电、生活垃圾卫生填埋、危险废物处理与资源化、
医疗废弃物焚烧、互联网环卫等12大板块。
一、对QDSD商业环境的分析
首先，从市场影响因素来看。QDSD首先要解决市场问题，
即市场正在发生什么改变？朝着什么方向转变？从QDSD的发
展路径我们可以看到，1993年，文一波创立桑德集团时，之后，
文一波开始尝试别的方式，BOT的概念也因此在国内环保产业
出现。当时多数污水处理厂为事业单位，资金不足，处理能力差。
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十二五期间，由于污水处理市场的饱和，多数公司将目光转向垃
圾处理产业。随着住建部将垃圾发电纳入可再生能源补贴，文一
波开始重点打造固废业务。接着，QDSD开始逐步渗透到电子废
弃物。同时，QDSD在快速发展的过程中极力满足从客户新的需
求。在2000年的时候，文一波提出了中华碧水计划，文一波尝
试以BOT模式进行，由于当时从业者普遍对BOT感到陌生，桑
德也因BOT模式进入快速增长的阶段。这种模式普遍解决了地
方的建设资金困局，极大了满足了客户的需求。
其次，从行业影响因素来看。在QDSD创建初期。桑德集
团主要从事污水处理，而国内环保企业主要以EPC为主。由于
EPC经验不足，文一波多次被国内环保领军企业——晓清环保击
败。
再次，从关键趋势来看。随着互联网技术的发展，互联网与
传统行业的结合和应用用愈发显得重要。QDSD积极响应“互联
网+”国家战略，针对再生资源行业痛点，通过商业模式创新，
在业内创造性地提出再生资源O2O概念，打造出了中国领先的
再生资源交易平台——易再生O2O。易再生O2O平台于2016
年11月15日全新改版升级，集中推出交易保、融易保、易买易
卖、易招易拍、小易商城五大产品，以及信用评级、行业大数据、
综合资讯、物流四大服务，为用户提供信息、交易、金融、物流
等增值服务，最终形成一个完整的再生资源生态系统。
二、对QDSD的商业模式评估
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我们通过SWOT分析方法来分析QDSD在构建新的商业模
式中所存在各种机会和存在的问题，以及它通过哪些办法来解决
这些问题。
从优势来看。桑德集团的创始人文一波毕业于清华大学，其
个人特长就是资本运作，要想把当时的桑德集团在短期内做强做
大，唯一的途径就是上市，经过短短4年多时间的发展，桑德集
团成功登陆A股，作为一家上市公司，桑德集团充分利用其优势
募集资金大势拓展项目。在新商业模式方面，2014年4月起，
QDSD定向增发95亿，加速布局“互联网+环卫一体化运营平台”，
打通固废、市政环卫与再生资源回收领域产业链条。从那时起，
桑德走上了大并购的思路，先后收购多家电子废弃物公司、金属
再利用公司，构建了完整的产业链。
从劣势来看。桑德集团当时急于构建自己的商业运作模式，
但大量的并购过多消耗自有资金，所以，QDSD通过两种方法予
以解决。一是充分利用财务杠杆，一般占项目投资30%-40%左右
的注册资本金来自桑德，其他资金项目本身可以成立项目公司，
然后向银行寻求贷款；二是作为公司实际控制人文一波非常清醒
的认识到民营企业融资的局限性，即使作为当时国内综合实力较
强的上市环保企业，要想在行业内建立稳固的行业地位没有后续
资金保障依然很难，为此，文一波充分利用他在清华大学的人脉
资源，将清华控股引入，截止目前，清华系累计持有QDSD34.93%
的股份，为实际控制人，桑德集团持有12.48%股份为第二大股东。
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从机会来看。QDSD很好的抓住了市场的变化，“飞行保洁
模式”是QDSD新环卫进驻蚌埠淮上区后，在特定路段创造的
一种环卫作业模式，该作业模式利用环卫云平台对项目进行高效
管理，同时可以在传统业务基础上开展多种协同业务。它的出现
主要是为了提高人行道、辅道等路段的作业效率，让城市的每个
角落都实现完美保洁。
从威胁来看。从行业的潜在竞争者和现有竞争来看，QDSD
均面临着较大的威胁，现有的竞争者仅从事环保市政工程的上市
公司就多达50家，而潜在进入者不在少数，QDSD必须时刻适
应市场的变化，减少外部的威胁。
三、QDSD所构建的商业模式
从QDSD的商业模式构建情况来看，首先是细分了市场，
从最开始的污水处理，到生活垃圾系列项目、环境修复、互联网
环卫、危险废物处理等等，然后通过资本市场筹集资金，逐步并
购上下游企业，形成完整的产业链。其次，在细分了市场后，对
宏观经济环境和整个行业进行了详细的分析和评估，找准了竞争
对手，明确了市场定位，通过不断的并购走到行业第一。再次，
对市场行业趋势进行了准确判断，及时转准了行业发展方向，易
再生O2O模式的推出极大的提高了QDSD在行业的核心竞争力。
最后，通过对自身的SWOT分析客观评价其在商业模式构建中
存在的优势、劣势和各种机会与威胁。
根据QDSD公布的2015年的全年业绩，其中，桑德再生资
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源以年拆解能力已经达到行业总拆解能力的十分之一多，市场占
有率已经赶超格林美，与中再生、格林美三家形成三足鼎立，总
拆解量超过行业四成。到2016年4月份，桑德再生电子废弃物
年拆解能力已经达到2020万台，位居行业第一。而QDSD所构
建的商业模式我们也可以看到，这种商业模式构建不但快速提升
了公司的市场占有率，其资产总额、营业收入和近利润快速上升，
资产总额从2007年的15.38亿元增加到2017年的333.2亿元，畏
惧国内第二；营业收入从3.5亿元快速增加到93.58亿元，10年
间翻了26.7倍，在国内位居第一；净利润也由0.87亿元增加到
12.51亿元，也实现了14.4倍的增加，位居国内第一。