2024年3月20日发(作者：)
孩子王：创新商业模式
来源：经济观察报 2010-12-3
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这是最值得研
我们曾邀请一些孩子的妈妈到店里聊天，其中一位妈妈无意中提到，当打开家门接收送货上门的商品时，如果面对的是一位男快递员，会感到不适。
我们听到这一反馈后，推出了“妈妈后援团”，让有过育儿经验又经过妇幼保健专家培训的妈妈们去送货。
她们一出现，就给顾客很大冲击，因为“妈妈后援团”不仅仅是送货员，让女性顾客感到舒适，还是园丁，能辅助提供很多育儿的专业知识。
这是我们在经营“孩子王”中的一个创新。
这个创新的结果是，很多顾客和我们的“妈妈后援团”成为朋友，不仅让我们的商品销量增加，还让我们感受到了这份事业给社会带来的价值。
这个案例或许可以说明，当消费高潮来临时，只要认真研究细分市场的顾客，通过创新引导顾客的消费，就能找到意想不到的商机。
锁定细分市场
退出五星电器后，我一直在思考，下一步要做些什么，如何能带领更多的人做事。我的选择是，做投资，尤其是对消费、零售领域的投资。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加快，中国下一轮增长的动力可能主要来自内需，消费的热潮会很快到来。而零售连接着生产和消费，未来无疑拥有广阔的空间。
我在创办五星电器以及后来与美国百思买合作的过程中，意识到中国零售行业虽然市场好，发展快，但与国外的成熟模式相比，还有很多值得学习的地方。要想把零售做好，不仅要有好的技术，还要有好的理念和好的模式。
零售业的本质是对顾客需求的理解和满足。我们需要回答的问题是，究竟我们要卖什么，卖给谁，谁来卖。这些问题，一般的零售企业很难回答清楚，甚至也没有深入研究过。
投资创办“孩子王”之前，我们花了很多时间研究母婴童用品零售市场，聘请了专业公司进行市场调研，还到国内外进行了多次考察。
我们看到了机会。这个行业容量巨大，市场规模接近10000亿元，每年保持着20%左右的复式增长，而目前国内家电市场规模约为7000-8000亿元。对我们来说，这是个很大的诱惑。
目前母婴童用品零售市场的行业结构，是一个典型的哑铃型，上游的供应商超过4万家，包括很多有意开拓国内市场的外贸企业，下游的消费者也非常庞大。而在中间的零售环节，尽管门店数量很多，但绝大部分都是规模不大的单店，没有体量较大的连锁门店，存在着被整合的机会。
我们调查发现，80后新妈妈对购买孩子所需产品和服务的需求，已经跑到目前产品和服务提供商的前面，他们的很多需求得不到满足。
80后母亲有几个非常明显的特点：“求优性、求便性、差异性”。
首先，她们具有一定的消费水平，个性独立，品牌导向性强。尤其注重用品的安全健康，妈妈在婴童产品购买中，具有绝对的主导权;
第二，对于年轻的新妈妈而言，在育婴方面普遍没有经验，育儿养儿教儿都显得非常生疏和无助，同时她们并不认同上一代的经验之谈，迫切需要系统的育婴经验指导。
第三，讲究用品品质，讲究生活品质，在孩子的生养教方面也不例外，这一族群一旦自己有了经验之后，最喜欢的就是“分享”二字。
我们投资创办“孩子王”，就是定位于整合中间的零售环节，满足没有被满足的需求。这些需求包括：商品安全、健康，购物方便，中档消费，一站式的产品和服务，专业度较高，购物与游乐、教育相结合，线下与线上相结合。
其中，我们最为看重的是商品的安全、健康以及富有功能和情感，如果做不到这些，恐怕就只能去打价格战。
我们在业态上的定位，是要超前，但又不能超前太多，提供的商品和服务不仅要满足顾客需求，还要能适度引导，让顾客意想不到。
要实现这些目标，就需要在商业模式和运营模式上进行创新。
创新商业模式
有媒体分析说，目前中国母婴童用品零售市场的商业模式主要有三种，一是电子商务 目录销售，以红孩子为代表。二是网站 目录 连锁门店销售，代表企业是乐友、丽家宝贝等，其本质上更像传统的零售连锁企业。三是宝宝树、摇篮网等母婴社区网站，以咨询交流为主，销售商品不是其主要业务，而是试图通过广告来盈利。
我们借鉴同行基础上，做了很多创新。
“孩子王”采用了“网上商城 直购手册 实体门店”三位一体的商业模式，其中门店类型分为玩购城和速购店。前者为基于孩子成长的母婴童主题购物MALL，商品涵盖衣、食、住、行、玩、教、学多个方面，服务包括游乐、早教、摄影、英语等配套项目。速购店为母婴童用品专业店，目标顾客定位为准妈妈和0至14岁婴幼儿。
玩购城的模式在国内属于首创，最大特色是整合了与孩子相关的资源，将购物场和游乐场放到了一起，满足消费者购物、休闲、咨询、培训、娱乐等一体化的需求。
很多顾客会到门店购买儿童用品和服务，但我们也发现，不少女性顾客怀孕时不愿到公共场所，生孩子后又没有时间购物。对于这些顾客，我们提供了网上商城和直购手册，加之“妈妈后援团”的配送和辅导，我们的线下销售增长很快。
在营销上，我们几乎没有做过广告，而是通过每周三次的育儿课堂，与幼儿园互动等方式发展会员，核心是与会员建立关系和情感。目前我们已发展了17万个会员，我们80%的销售来自会员。
我们所做的一切，都是想让顾客有愉快的购物体验。现在消费者的时间成本比以前高了很多，而且购物没有愉悦感，这恰恰成为我们的巨大机会。
我曾经做过一次顾客调研，调研的问题是“促成消费者购买的最关键要素是什么?”结果不是产品，不是价格，更不是服务，而是“顾客对第一个接待他(她)的销售人员的信任程度”。据此，“孩子王”在“建立顾客关系，增强顾客体验”方面做了大量的工作。
举个例子，有一位妈妈在“孩子王”买了几罐奶粉，在第53天的时候，她接到了“孩子王”的电话，询问她的需求、折扣优惠以及是否需要送货上门。她很是惊讶，没想到我们知道这些奶粉快吃完了。
在“孩子王”，每个会员都会有专门档案，专人管理。此外，奶粉是易耗品，家长为了应对奶粉涨价，经常一箱一箱地囤货，往往一吃几个月。我们针对会员推出了奶粉卡，定期取货，保证奶粉的新鲜，“像订鲜奶一样订奶粉”。
“孩子王”的销售增幅让我感到意外和鼓舞。我们在南京开的第一家旗舰店自去年12月开业以来，每月环比增长20%，10月份销售额是1月份的3倍。
商业模式和运营模式成型后，我们将通过连锁的方式加快发展。连锁的特性为专业化分工，标准化生产，规模化经营。如果没有速度和规模，就谈不上连锁。
孩子王的发展速度会加快，也会再去拓展新的业态，满足不同客户群的需求。零售业是基本功加临场发挥，花拳绣腿玩不长，没有基本功也很难持续发展。
郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲
第一讲 新商业模式定位
1、伪商业模式误导了很多人；
2、什么才是真正的商业模式；
案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因；
案例二：一本高端杂志全新的商业模式；
案例三：索马里海盗的商业模式
案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：
案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式
3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平；
案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀
第二讲 新商业模式典型类型
4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）；
案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部
5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）；
案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例
案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。
6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）；
案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱；
案例二：中航健身靠“加码”得高利润；
案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本
案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍
7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）；
案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法
8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）；
案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；
案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功；
案例三：太平洋BT模式
9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端；
案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训
第三讲 新商业模式的创新
10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨；
11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）；
案例一：广告聚焦的光环效应
案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题
案例三：零售业脱颖而出的5个步骤
12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）；
案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式
13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）；
案例一：重庆长运股份，
案例二：杭州汽车租赁火爆，
案例三：广东邦家
14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）；
案例一：一个25岁商业奇才的故事
第四讲 新商业模式运用与发展
15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）；
案例一：某钢材经销商的商业模式
16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）；
案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史
17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）；
案例一：美国的电话医生；
案例二：轻资产咨询荟才环球；
案例三：爱尔眼科充沛的现金流；
案例四：只有3个人的旅游公司；
案例六：一家轻资产的健康护理公司
案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司
18、利用信托工具融资模式
19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润
20、为什么世邦魏理仕收费高30%？
21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式
22、集团快速成长、发展壮大的商业模式
23、“空手套白狼”起家史
24、日本的“女婿养子”模式
郑翔洲：商业模式设计专家，核心竞争力专家，“新实战派”营销战略顾问，中国国际品牌发展战略联合会 名誉副会长，国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘专家，北京时代光华高级培训师，《前沿讲座》特邀专家，中国职业经理人认证（CPM）总裁班特邀授课专家，中国总裁培训网金牌讲师，中欧国际管理学院DBA工商管理博士。Email：**********************;
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创业家比商业模式更重要
来源：互联网 2009-2-19
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“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”迈克尔·波特的这句话应该很对当下国内创业者的胃口。自从本世纪初.COM泡沫后，商业模式这个词迅速普及到各行各业，被视为创业制胜的“葵花宝典”。创业者、投资人碰到一起，首先问：“你是什么模式？”
我们嘴边有一串耳熟能详的名字:如家、分众、百度、携程……他们背后有着如出一辙的故事：一个无名小子，开创了一种商业模式，获得风险投资，快速扩张规模，登陆资本市场。这些企业的创始人不用花大笔资金去兴建厂房、购买设备；不用苦哈哈地去搞生产、做加工。商业模式让成功显得如此轻松。
形形色色的模式不断缔造出耀眼的商界明星，越来越多的创业者把商业模式推崇到无以复加的地步。他们相信，有了模式就意味着有了钱有了未来，有了让企业速成的法宝。
不过，我们本次报道的两个主角没有继续成为“商业模式至上论”的佐证案例。
PPG、ITAT，这两个有着古怪英文名字的新公司，近两年来搅得中国服装零售业骚动不安。PPG号称服装业的戴尔，在互联网上卖衬衫，没有工厂，没有实体店面，扔掉传统服装业的各种固定资产投入，把生产、物流、质检全部外包，只做供应链管理和呼叫中心；ITAT创造了全球连锁零售业前所未有的开店纪录，不到四年时间，就在全国开出了近千家店铺。据说，全国有1千多家服装加工厂为其供货，销售额从2004年的500多万元一路冲到2007年的42亿元。
这两家企业一诞生就迅速得到VC的厚爱。PPG成立两年多来，声称累计拿到来自KPCB、集富亚洲等机构的8000万美元的三轮投资；ITAT则拿到了来自蓝山中国、摩根士丹利、高盛等机构的1.2亿美元投资。他们距离上市只有一步之遥。PPG计划2009年第一季度赴纳斯达克上市。ITAT则于今年3月在香港联交所上市聆讯，拟募集10亿美元，融资规模与中国服装零售业的老大，有着十几年历史的百丽相差无几。
但忽然间，冉冉升起的商业新星陷入了尴尬境地。PPG因为拖欠部分广告商和供应商的货款，身陷债务官司，据传，商标在一些地区遭到查封。ITAT没有通过上市聆讯，香港联交所对其经营模式和开店租约等问题存有质疑。
他们为什么会遭遇滑铁卢？是商业模式错了吗？似乎不是。后起于PPG的VANCL、CARRIS与PPG有着同样的商业模式，如今做得有声有色，渐入佳境；而ITAT模式的独到之处也时常成为服装业切磋、揣摩的谈资。是风险投资催肥了他们，并留下了后遗症吗？资本原本就是为利而来，获利而去。他们对企业的结果不负有法律和道义上的责任。
在过去的一个多月里，记者就相关话题采访了多位成功创业家，他们的商业模式和PPG、ITAT异曲同工。我们也深入采访了两家企业的合作商、竞争者、顾客、投资人以及与它们有过往来的资深顾问。
访谈与讨论最终指向一个问题——对于一个渴望驾驭创新的企业而言，创业家精神更重要，还是商业模式更重要？
不可否认，在商业模式上，PPG和ITAT对传统服装业都具有某种颠覆性，他们都是抛弃制造的“轻公司”。PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生，ITAT计划把国美、苏宁模式引入服装行业。这两家企业的创始人李亮（PPG）、欧通国（ITAT）也有很多相似之处。比如，他们都有过多年的行业经验，却缺乏经营企业的长久耐心；他们的商业模式还远未成熟，却快速扩张，急于上市；他们提供的服装质量屡遭诟病，品质却始终没有提升。
他们的逻辑是，只要把一种创新的商业模式不断放大，就可以冲淡、遮掩管理中的漏洞与缺陷。为了吸引客流，PPG砸下的广告费占到销售收入的40%，远超出正常比例。李亮把供应链的关键环节全部外包，以牺牲品质为代价，去成全库存周期7天的目标。当PPG身陷财务危机、面临种种质疑时，这位创始人抬出了他的高档轿车和豪华游艇来反驳外界的责问，却懒得做实质性的危机管理。欧通国则在ITAT没有任何盈利的情况下疯狂扩张，在全国铺设店面，向各大电视台投放上亿元广告，以求在尽可能短的时间里提升ITAT的知名度，为赴香港上市融资创造条件。
在今天的商业世界，PPG、ITAT绝不是个案。如果说上一代中国的创业家们人人想发“机会财”的话，那么新一代的创业者很多人患上了“商业模式狂热症”。这种病症的主要表现是：
· 盲目乐观，认为一切问题的根源是商业模式。
· 迫切希望一夜成名，迅速成功，不练基本功，忽略细节管理。
· 轻视产品质量，不把满足客户需求作为第一目标。
· 向投资人兜售商业模式，为了上市而上市。
很多人喜欢总结、梳理成功企业的商业模式，但成功者们却从来不把商业模式看作制胜的秘密武器，他们最宝贝的是运作企业的过程与方法，是对与竞争对手相互较量时价值关键点的把握。这些东西很可能是在他们吃过很多亏、犯过无数错之后才能领悟到的。
在风能领域独创整合模式的金风科技（市值500亿元），其董事长武钢在与我们交流时称，“企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠模式。当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这个很重要，这是一个企业的硬功夫。总想走捷径，企业肯定要失败。创新是必要的，但基本的那些东西是永远都不能缺的，你必须扎扎实实的。”
“模式有门槛吗？盛大、新浪、腾讯，它们的门槛是什么？携程和e龙的模式几乎一模一样。为什么携程的业绩不断攀升，e龙至今还在亏损？说到底还是人。模式是很容易复制的，但人无法复制。没有陈天桥不会有盛大，没有马化腾也不会有腾讯。”一位互联网界的老兵说。
在任何一个成功的商业案例中，人和商业模式都是一种有机的结合。创业者可以是一种模式的发明者，但他更是一种精神的承载者。商业模式可以是轻盈的、具有颠覆性的，但创业者必须是默默耕耘并始终坚守的。UT斯达康的创始人吴鹰现在是和利创投公司的资深合伙人，他衡量一个企业是否能投的标准是：“第一是人，第二是人，第三还是人。找对了人，就找对了公司。人选对了，没有技术可以创造技术，没有市场可以找到市场，没有管理可以找到好的管理。有些品德不好的人也能做到相当成功，但是再往上做做不上去，因为你的人格有局限，你的团队到时候就走了，不给你干了。”
