轻资产行业
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2023年2月19日发(作者：)警惕麦肯锡的“轻资产”战略
―一论知识资本是企业的“第一资本”
发布者：刘昆山发布时间：2010-2-25
随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下，“轻资产”战略受到越来越多
的企业界人士的关注，也受到一些无法释怀的质疑。
“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。
一、麦肯锡公司简介
美国麦肯锡（Mckinsey）咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，
是一家私人合伙制咨询公司。在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认
为是开山鼻祖和武林至尊。麦肯锡公司创建于1926年，创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯
锡教授。麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有
成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部
长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，麦肯锡公司咨询服
务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建
议方案，协助客户实施，从而成功地提高企业经营绩效。在《财富》世界500强的前100
名中70%左右都是麦肯锡公司的客户，这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、
制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。所谓咨询就是出点子、
想办法。咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO
这样的企业高层人士。第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。第三个层
次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。麦肯锡公司主要从事“战略
咨询”。
麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分
公司成立。1995年，麦肯锡北京分公司成立。麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目，
其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运
营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色。
二、“轻资产”概念的提出
麦肯锡公司在中国最早提出“轻资产”概念，大约是在2001年前后，是在为光明乳业公
司受雇咨询中“闪亮登场”的。
光明乳业股份有限公司是1996年由国资、外资组成的股份制公司，2002年成为产权
多元的上市公司。光明乳业是全国最大规模的乳制品生产、销售企业之一。为了实现“依托
上海，走向全国，与国际接轨，将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品公司之一”和立
志要实现“全国一片光明”的宏伟目标，光明乳业聘请麦肯锡公司担任战略顾问。
麦肯锡给出的是“轻资产”战略，让光明乳业只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技
术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
当时的形势是，中国奶业市场潜力巨大，而光明乳业的发展遭遇“瓶颈”，关键在于资金
投入受到限制。2001年我国城市人口人均消费奶制品不足13.7公斤，而世界平均水平为
100公斤，这种巨大的差别说明，我国奶业市场蕴藏着诱人的商机。在整个奶业产业链中，
利润集中于最终成品，而投入集中在养殖阶段。这就是说，奶牛养殖是投入资金大而获得利
润小的“重资产”。光明乳业要扩大生产规模，就必须首先扩大奶源，将大量资金投入到奶牛
的养殖中。现在，麦肯锡提出的“轻资产”战略，就是要他们放弃投入资金多而相对利润少的
奶牛养殖，把奶源生产和利润较薄的奶站经营等环节采用多种形式逐渐外包，将有限的资金
集中在乳品的成品生产和品牌开发上，而这部分的产品价值高、利润大。光明奶业得到麦肯
锡的咨询，喜出望外，如获至宝。麦肯锡的“轻资产”战略，如雪中送炭，大旱甘霖，让光明
乳业彻底放下了奶牛养殖这个“大包袱”，得以轻装上阵，解决了多年来困扰光明乳业的增长
“瓶颈”。于是，光明乳业迅速付诸实施。
光明乳业具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的
协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。实施“轻资产”战略
的结果，使光明乳业利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，提升了企业满足
顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。光明乳业迅速走出上海，完成了对全国市场的
布局，并将光明乳业推尊到行业老大的宝座。光明乳业的主营业务收入，1998年为10.92
亿元，到2004年猛增至67.86亿元。
光明乳业的成功，使“轻资产”战略声名大振，迅速传遍全国各地，被相当多的企业效仿，
成蔓延之势。
三、“轻资产”的内涵与实质
“轻资产”概念以极快的速度得到人们的青睐。股市上哪家公司沾上“轻资产”的边，立马
身价倍增。风险投资也在追逐“轻资产”公司。
那么，什么是“轻资产”？什么是“轻资产”运营模式？什么是“轻资产”战略？
“轻资产”概念可以从两方面释义。
一方面，“轻资产”可以理解为企业资产中相对较轻的部分。企业资产既包括固定资产，
也包括一般资产。固定资产属于产品生产过程中用来改变或者影响劳动对象的劳动资料，是
固定资本的实物形态。固定资产在生产过程中可以长期发挥作用，长期保持原有的实物形态，
其价值则随着企业生产经营活动而逐渐地转移到产品成本中去，并构成产品价值的组成部
分。在中国的会计制度中，固定资产通常是指使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、机
械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具和工具等。固定资产相对来讲属于“重
资产”。企业资产中剔除“重资产”的部分，即不包括厂房、机器设备等，占用资金较少的资产，
就是“轻资产”。
另一方面，“轻资产”是指用于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方
面的资产。这部分资产比较“虚”，属于企业“软实力”的范畴。
只有“轻资产”的企业，称为“轻资产”公司，或“轻公司”。实质上，像麦肯锡等咨询公司都
应该归入“轻公司”之列。
“轻公司”由于没有可以用来改变或者影响劳动对象的劳动资料，因此，不能生产实物产
品。企业要经营实物产品，就必须依靠“重资产”的制造公司与其合作。“轻资产”的运营模式，
就是利用与“重资产”公司的合作，“轻公司”提出设计要求，“重公司”按订单生产产品，然后以
“轻公司”的品牌和名义将产品卖出。打个比喻，“重公司”是菜农，而“轻公司”是菜贩子，菜农
辛辛苦苦一年赚的钱，远不如菜贩子倒一把赚的钱多。“重资产”企业费劲把鼓生产出的产品
获得的利润，远远低于“轻资产”企业转手倒卖获得的利润。
“轻资产”战略包括两个方面，一是企业构建时就只选取生产经营全部链条中诸如设计、
营销、品牌、客户管理等相对资产较少的环节进行投资和运营；二是在企业运营中，将投资
较大的“重资产”部分予以剔除，或外包或转让，或收购其它企业的一部分股权，本企业输出
品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的“重资产”。
“轻资产”战略的实质，说穿了就是用设计、营销等少量资金去掌控、操纵“重资产”企业，
利用“重资产”企业的资源去赚钱。“轻资产”只所以一经推出很快就得到青睐，就是可以用“轻
资产”的“四两”，去拨动“重资产”的“千斤”。“轻资产”战略就是一个杠杆，一个“四两拨千斤”的
杠杆，一个用别人的资源赚大钱的杠杆。这种现象被认为是“蛇吞象”式的低投入、高汇报的
最佳战略。因此，麦肯锡公司指出：以“轻资产”模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获
得更强的盈利能力、更快的速度和更持久的增长力。
四、“轻资产”战略产生的时代背景
“轻资产”战略是知识经济时代的产物。
知识经济的重要特点，一是知识成为社会的“第一资源”，二是知识资本成为企业的“第一
资本”。
工业经济时代，石油、煤炭等自然资源是“第一资源”，由厂房、机器、设备等“重资产”，
以及雇佣资本构成的资本是“第一资本”，谁的资产雄厚，谁就能赚大钱。这种经营企业必须
的厂房、机器、设备等“重资产”以及用于维持生产经营的资金，我们称之为传统资本，用以
与新的知识资本相区别。知识经济时代企业的资本结构发生了重大变易。由单一资本，变成
了两种资本，即不仅要有传统资本，而且要有知识资本。企业不仅要有“重资产”和雇佣资本，
而且要有以知识为基础的知识资本。就生产经营整个链条而言，既要有传统资本，又要有知
识资本。大量案例证明，以知识为基础，旨在进行团队创新、技术创新、管理创新、营销创
新的知识资本，正在成为企业的“第一资本”。知识资本是企业中最重要的资本，是能够获取
丰厚利润的资本，是能够统领和左右传统资本运营的资本，因此，知识资本是企业的“第一
资本”。
知识经济时代的企业，在拥有足够的传统资本的同时，还必须有相当规模的知识资本。
传统资本好比是企业的“硬件”，而知识资本就是企业的“软件”。一个只有“硬件”，没有“软件”
的企业是很难正常运转的。
“轻资产”战略的高明之处，就是将传统资本和知识资本进行了剥离，用具有知识资本“软
件”的“轻公司”去驾驭、掌控缺少“第一资本”、缺少“软件”的“重资产”公司。
这就是“轻资产”战略的理论基础。
我们现在的许多企业家尚未树立知识资本的概念，不了解知识资本是企业的“第一资
本”，甚至，不了解企业必须要有知识资本。社会进入了知识经济时代，而人还停留在工业
经济时代。企业空有雄厚的传统资本，却不得不沦落到“被轻资产”的地步，大钱让“轻公司”
赚了去，而自己只能在惨淡经营中苟延残喘。
美国是知识经济的先知先觉者，率先在知识经济理论上有所突破。美国著名经济学家西
奥多•舒尔茨于1960年，明确提出了人力资本概念，认为人力资源的提高对经济增长的作
用，远比物质资本的增加重要得多。美国管理大师彼得•德鲁克于1999年出版《21世纪的
管理挑战》，将“新经济”的挑战定义为：提高知识工作的生产力。1990年，美国彼得•圣吉
教授的《第五项修炼》面世，拟用学习型组织理论推动知识经济的发展。麦肯锡公司正是在
知识经济理论的基础上，通过对知识资本的产生、知识资本的作用、知识资本的运作的充分
认识和分析的基础上提出了“轻资产”战略。
五、“轻资产”在中国的蔓延
“轻资产”概念以及“轻资产”战略在中国迅速传传播并蔓延开来。
先是在乳品产业，光明奶业的“轻资产”经营模式很快被复制到其他企业。河北三鹿集团
实施“轻资产”，提出了“奶牛下乡，鲜奶进城”的响亮口号，积极推行粗放式发展模式。刚刚
创立不久的蒙牛乳业如获至宝，用合伙人凑起来的1000万元的“轻资产”，靠推行“先建市
场，后建工厂”的经营模式迅速踏上了发展的快车道。
2005年诞生的PPG（中文名称“批批吉”）公司，更是假互联网的优势，索性将销售门
市也取消了，将生产、物流完全剥离，仅靠目录销售、呼叫中心和互联网，就能取得一天卖
掉1万件左右男式衬衫的骄人业绩，从而获得了“服装业的戴尔”和“轻资产的样板”等殊荣。
榜样的力量是无穷的，仿效者纷至沓来。据说像PPG这样的“轻公司”已经有几十家，后来
者居上的当属VANCL（中文名称“凡客诚品”）公司，欣欣向荣，如日中天。“轻资产”大有风
靡之势。
“轻资产”为什么会如此快地扩散和蔓延呢？大概有三个方面的原因。
一是“洋和尚效应”。外来的和尚好念经，更何况是美国来的麦肯锡。洋和尚念的“洋经”，
自然不同凡响。当然，麦肯锡的声誉和业绩还是不错的。
二是“示范效应”。光明乳业的迅速扩张在产业中是具有很强的示范效应的，光明能做得，
为什么我们做不得。国人的“好大”情结，对于扩张做大的事情素来趋之若鹜，只要前面有人
做了，后面的就会前赴后继。“四两拨千斤”的事情是颇有诱惑力的，这简直就是天上掉馅饼
的好事，我为什么不干？
三是“羊群效应”，只要“头羊”能吃到肥美的草，羊就会聚集而来。
应该说，中国的企业界同仁都敏而好学。从改革开放之日始，我们就不断地学习各种知
识，特别是外来和尚念的“洋经”。我们先后学习过全面质量管理、价值工程、看板管理、事
业部制、行为科学、创新理论、人力资源理论，直到甚嚣尘上的核心竞争力理论；我们跟“科
学管理之父”泰勒学习过最基本的管理方法，跟“大师中的大师”彼得•德鲁克学习过现代管理
高招；马斯洛的“需要层次理论”曾使我们折服，彼得•圣吉的“第五项修炼”让我们如醉如
痴……学费交了不少，学习也颇努力，但回过头来想想，收效甚微，甚至是劳民伤财，劳而
无功。何故？
我们在学习中存在着弊端，譬如这次“轻资产”战略的学习同样有三大弊端。
一是不求甚解。对于一种理论或者一种战略，只要有个一知半解，甚至了解点皮毛，就
敢付诸实施，至于这种理论的精髓何在，这种战略的核心理论是什么，可以一概不知不问。
二是各取所需。一种理论、一种战略，可能涉及很多方面的事情，相互之间可能有制约，
或者有些必须注意防止的倾向，这些都可以弃之不顾，只要看到其中有我可取的东西，就只
管拿来用。许多人看好“轻资产”的，就是“花小钱赚大钱”。殊不知，“轻资产”所需要的是知识
资本，而不是传统资本，不是一般的钱。
三是盲目跟风。只要有一个人仰天看，就会围过来一群人指手画脚地看天，似乎宇宙出
现了什么奇观，或者天体发生了重大变易。国人跟风的兴趣和勇气，实在了不得。
对于麦肯锡的“轻资产”战略，还是应该保持一份警惕，保持一份清醒。我们还没有弄清
麦肯锡“葫芦”里到底卖的什么药。
要警惕，有这样三个理由：
第一，“轻资产”战略绝非包治百病的灵丹妙药。麦肯锡开出的“药方”是针对特定的“病症”
和“病灶”的，不是什么情况都管用，什么情况都能用的。吃错了药，不仅治不了病，还可能
要了命。当然，你自己乱吃药，既没有跟麦肯锡“挂号”，更没有给麦肯锡付费，有了什么毛
病，人们都可以概不负责。
要警惕，首先要弄清“轻资产”战略的适用范围。
第二，“教会了徒弟，饿死师傅”。付费请麦肯锡咨询，尽管洋洋洒洒给出了一大篇，“师
傅”也只会告诉你“知其然”，绝不会告诉你“所以然”，可以告诉你如何实施“轻资产”战略，绝
不会告诉你“轻资产”战略的理论基础，更不会道出其“核心理论”。不了解“轻资产”战略的理论
基础，只是“照葫芦画瓢”，成功的概率会大打折扣。
要警惕，就要掌握“轻资产”战略的理论基础，进而探知其核心理论。
第三，麦肯锡在中国推行“轻资产”战略，是不是有什么战略意图，我们不得而知。至于
说麦肯锡是否另有企图，是否“包藏祸心”，就更不好妄下断语。但是有一点是清楚的，“轻资
产”战略已经或正在成为“全球产业结构调整”的理论先导。而这个“全球产业结构调整”的核心
就是发达国家用他们的“知识资本”，去操控发展中国家的“传统资本”；用他们的知识资源，
去操控发展中国家的自然资源。说的是“双赢”，谁都知道，“第一资本”肯定比“第二资本”赢得
多！
对“轻资产”战略保持一份警惕，保持一份清醒，是必要的，是有利的。