互联网创始人
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2023年2月19日发(作者：)陈国权：年轻⼀代企业家应具有科学家、教育家、学创家思维清华经管说
近年来，创始⼈退出事件频频发⽣，许多商业⼤佬在功成名就之时纷纷选择退后⼀步。这其中除了在⼀线奋⽃了⼀辈⼦
的传统⽼牌企业家，还有更多的是在互联⽹浪潮中涌现的新⽣代创始⼈。
为何越来越多的年轻创始⼈在事业巅峰期选择激流勇退？其卸任将会对企业带来哪些影响？创始⼈退出计划怎样做？接
班⼈⼜该如何选择？为此，清华⼤学经济管理学院教授陈国权接受了搜狐财经《致知100⼈》的专访。
“这是⼀个有趣的观察，但真实的情况如何有待于进⼀步的统计分析。”陈国权指出。
陈国权表⽰，传统⽼牌的企业家往往从事的是实业，对从⽆到有建⽴的企业和产品或服务有着深厚的感情。同时，在艰
苦环境下成长起来的⽼⼀辈创业者们，对如今的美好时代倍感珍惜，因此希望可以⼀直奋⽃在⼀线。
在新时代下成长起来的年轻企业家们，有着很强的好奇⼼，除了做企业之外，他们可能还想探索新领域，认识新事物。
另外，互联⽹企业的快节奏发展，使年轻企业家们长期处于紧张的⼯作状态，暂时停下来进⾏总结思考，也将有利于更
好地开启新的旅程。
陈国权强调，创始⼈的退出要做到“双适”，⼀要挑选“适当的时机”，⼆要选择“适当的情境”。同时，与新的管理团队的关
系，要做到“双保”，既要“保持联系”，⼜要“保持距离”。
谈及接班⼈的挑选问题，他指出，对于企业接班⼈的选择，⼀要尽早安排，⼆要采取多⼈选的候选机制。在陈国权看
来，领导者必须具备四种思维——科学家的思维、政治家的思维、教育家的思维和学创家的思维。
“⼀名优秀的企业领导者，要了解企业发展的客观规律，把控企业的成长节奏；还要具备平衡各⽅利益相关者利益关系
的能⼒；同时要建⽴⾃⼰的⼀套能够影响员⼯、客户甚⾄社会公众的信仰和价值观；最后，⽆论是在对⼈还是对事⽅
⾯，领导者都应该兼容并包，继往开来。”陈国权称。
他还表⽰，领导者的持续学习和创新的能⼒是促进企业可持续发展的关键。“⼀个领导者，不管他/她把企业做得多么
好，⼀定会有⾃⼰的盲区。因此领导者必须找到三种⼈，第⼀是导师，第⼆是教练，第三是智囊，从他们的⾝上来学
习，通过⼴泛的交流来获得这些⼈的帮助。”
他还进⼀步阐述了“时空领导⼒”的概念，⽤“六知”——“知微知彰、知柔知刚、知常知变”概括了时空领导⼒的六个⽅⾯，
并从领导者个⼈以及领导者组建的管理团队这两个层次给出了提升时空领导⼒的具体建议。
最后，他针对当前全球经济状况和新冠肺炎疫情对企业带来的冲击和不确定性，从领导者的意识和⽅法上分别提出了领
最后，他针对当前全球经济状况和新冠肺炎疫情对企业带来的冲击和不确定性，从领导者的意识和⽅法上分别提出了领
导者应该如何应对危机和同新常态共处的⼀系列观点。关于领导者的意识，他指出，领导者要在意识上建⽴两种思维。
第⼀，从⼼理上接受不确定性的存在；第⼆，在相信不确定性的同时，也要相信这个世界上还有很多东西是确定的。世
界是由相互对⽴的元素构成的，有不确定性，就⼀定会有确定性。关于领导者的应对⽅法，他⽤三个成语——“未⾬绸
缪”“知微见著”“⼒挽狂澜”概括了领导者应该采⽤的措施。
采访精编
Q
为什么传统⽼牌的企业家通常会⽼骥伏枥，⼀辈⼦奋⽃在⼀线，⽽新⼀代的互联⽹创始⼈退休却越来越早?
陈国权：这是⼀个有趣的观察，但真实的情况如何有待于进⼀步的统计分析。
⼀般来说，传统⽼牌的企业家往往从事的是实业，做的是具体的产品或服务，对从⽆到有建⽴的企业和产品或服务有着
深厚的感情，实业成为其⽣活的⼀部分。
另⼀个原因，传统企业家⼀般年龄较⼤，与以前较为艰苦的年代相⽐，他们更加珍惜现在这么好的时代，希望可以⼀直
奋⽃在⼀线。譬如，我认识的⼀些企业家，60多岁还在⼀线，还来⼤学读我们的EMBA，坐在教室的第⼀排，听课和做
笔记都特别认真。我觉得他们的奋⽃精神令⼈感动，值得我们所有年轻企业家学习。
新⼀代的企业家确实存在⼀些特点，他们提前退休可能有多⽅⾯的原因。譬如，他们除了在做企业之外也可能有其他⽅
⾯的职业发展需求，有很强的好奇⼼，有想探索认识的事物和开拓的领域，所以他们会较早退休，将企业交给别⼈管
理，⾃⼰去实现新的理想，实现华丽转⾝。
还有⼀个原因，可能是他们从事的企业⼤多为互联⽹企业，企业发展特别快，他们长期处于紧张的⼯作状态，他们可能
也想暂时停下来，进⾏总结和思考，以便更好地开启新的旅程。
因此，当我们看到年迈的企业家还在⼀线、以及年轻的企业家追求新的⼈⽣理想这种丰富多彩的现象时，我想我们应该
可以理解。当然这是⼀个有趣的现象，我们今后可以对此进⾏研究。
Q
您认为创始⼈的卸任将会对企业带来哪些影响？
陈国权：如果接班⼈和创始⼈在经营理念、经营⽅式和经营能⼒上相同，那么创始⼈的卸任对企业的发展就没有影响。
如果接班⼈⽐创始⼈更适合现在的环境，则企业会发展得更好。
Q
创始⼈退出计划应该怎么做，应如何保持与企业和新的管理团队的关系？
陈国权：创始⼈的退出要做到“双适”，第⼀是“适当的时机”，第⼆是“适当的情境”。什么叫适当的时机呢？最好的卸任时
机是接班⼈和新的管理团队能够胜任的时候。⽽适当的情境是指，⼀定要在公司处在平稳发展的状态、⽽⾮变动的状态
下选择卸任和接班。
⾄于领导⼈卸任之后如何处理与企业和新的管理团队的关系，我觉得要做到“双保”。“双保”是指两个保持，第⼀要“保持
联系”，第⼆要“保持距离”。
那什么叫保持联系？这个联系是两个⽅⾯的，⼀个是情感上的联系，⼀个是智慧上的联系。也就是说创始⼈尽管卸任
了，但是他/她在情感上还要时刻关⼼这个企业，关⼼新的管理团队的成长。同时创始⼈还要给予智⼒⽀持，帮助新的管
理团队应对困境。现实中我们也经常看见，企业虽然有了接班⼈，但是⼀旦遇到危机情况，或者接班⼈⽆法胜任某项重
⼤挑战时，创始⼈通常会亲⾃出马。
第⼆是要保持距离。因为你毕竟卸任了，你就要放⼿让新的管理团队去锻炼，要让他们在⼤风⼤浪中去成长。既要有联
系，⼜要有距离，真正做到这个度的把握其实不太容易。我们从很多实例中发现，有的卸任的领导者要么就是完全不
管、要么就是管得太多，我觉得应当有⼀个适当的度。
管、要么就是管得太多，我觉得应当有⼀个适当的度。
Q
在您看来，企业接班⼈具体要如何选择？
陈国权：说到企业的接班⼈如何选择的问题，我认为需要考虑三个⽅⾯。
第⼀，要考虑时间。我个⼈认为，企业接班⼈应尽早安排。因为对接班⼈的筛选和培养是需要时间的，不能等到创始⼈
要退的时候，才很着急地去找接班⼈，这是⾮常不可靠的。因此我们看到很多家族企业在⼆代很⼩的时候就开始培养，
让他/她进⼊公司做⼀些⼒所能及的⼯作，增强其对企业经营的兴趣，从⼩培养经营管理的意识和能⼒，甚⾄旁听公司的
会议。
第⼆，要考虑⼈选，采取多⼈选的候选机制。仅仅⼀个候选⼈通常不⼀定合适，有多个候选⼈之后，我们可以在今后的
⼯作中对其进⾏考察，最后选出最优⼈选。我觉得这是⼀种很重要的⽅式。
在具体的选拔来源⽅⾯，我认为有两种。第⼀种是内部选拔。要从公司成长起来的⼈当中选择接班⼈。原因是他/她对公
司有着深厚的感情，忠诚度很⾼，⽽且对公司的历史⽂化有⾮常好的把握。当他/她执掌领导权之后，可以把新员⼯和⽼
员⼯融合到⼀起，很好地解决新⽼员⼯的团结问题。
另外⼀种是外部引⼊。引⼊外部⼈选通常会对企业产⽣特殊功效。外部⼈员会冲击企业现状中不合理的地⽅，将问题暴
露出来，让企业员⼯能够意识到这些问题。但最后外部⼈员还是会⾛掉，让内部的⼈来继任。
整体来讲，两种不同来源的做法，我们不能说哪个完全正确，哪个完全不对。我觉得对于企业来讲，要视情况使⽤。
Q
你认为企业接班⼈应该具备哪些素质？
陈国权：这是⼀个⾮常重要的问题，我个⼈是从两个⽅⾯来思考的。⼀⽅⾯，接班⼈应该具备作为领导者的基本素质。
另⼀⽅⾯，接班⼈⼀定要处理好新⽼交替的关系。
⾸先，从基本素质来看，接班⼈⼀定要具备两个重要条件。第⼀是兴趣，兴趣是可以培养的。在接班⼈很⼩的时候，我
们就可以对其兴趣进⾏⼀些观察和培养，⽐如让其参加企业的⼀些经营活动，或者让其来旁听公司的⼀些会议。
第⼆是能⼒。我曾经提出，⼀个企业的领导者应该具备四种思维，分别是科学家的思维、政治家的思维、教育家的思维
和学创家的思维。
那什么叫做科学家的思维？最重要的体现在于理性。企业的产⽣、发展、繁荣，都有其内在的客观规律。企业家只有找
到这样的规律，顺应和应⽤这种规律，才能使企业得到发展。企业的成长有其内在的步伐，这个步伐你急不得也慢不
得，节奏把握得不好，就会违背客观规律，企业就不会获得成功。所以，领导者必须具备科学家的理性思维。
第⼆是政治家的利益平衡思维。企业家也要懂得政治思维，需要具备平衡各⽅利益相关者利益关系的能⼒，需要很好地
进⾏权⼒的分配和把控。现实中很多企业家做得很好，能够使各⽅⾯的⼈员参与到企业的经营活动中，使每个⼈都能很
好地将个⼈利益和企业利益结合在⼀起，每个⼈都能够从彼此的发展中得到好处。这些良好的利益关系能够产⽣极⼤的
⽣产⼒，促进企业的发展。
第三是教育家的思维。企业领导者应该有⾃⼰的⼀套信仰、信念、价值观、⼈⽣观、世界观，⽽且这些观念能够影响其
员⼯、客户、合作者、甚⾄社会公众。领导者想要带领企业取得业绩，不能仅凭⾃⼰去创造业绩，⽽是要通过⼤家来创
造业绩，所以领导者必须使其思想体系能够影响到每个员⼯。
第四是学创家的思维。学创家是我提出的⼀个词汇，是指⼀个领导者不仅要善于学习，⽽且要善于创新。社会在不断地
发⽣变化，有些变化是前所未有的，这个时候需要我们去⼤胆开拓，建⽴新的思想和理论。所以作为⼀名企业家，既要
学习已有的知识和经验，继承前⼈的成果；⼜要打破以前不合理的思维，⾯对新的情况时⼤胆开拓，这样才能推动整个
企业可持续成长。
Q
领导者和管理者应该如何进⾏有效的学习？
陈国权：领导者和管理者的学习有两种⽅式：⼀种是从外部学习，另⼀种是从内部学习。
从外部学习是指从⾃⾝之外的知识和经验中学习，具体包括以下两种⽅法。
⼀是交流法，就是我们通常所说的通过交流来学习。领导者和管理者需要通过和那些知识和经验⽐⾃⾝丰富的⼈进⾏交
流来学习。
⼀个领导者，不管他/她把企业做得多么好，他/她⼀定会有⾃⼰的盲区。因此我认为，领导者必须找到三种⼈，第⼀是
导师，第⼆是教练，第三是智囊，从他们的⾝上来学习，通过⼴泛深⼊的交流来获得这些⼈的帮助。
⼆是解读法，就是我们所说的读书。因为我们的时间和精⼒有限，不可能整天去通过和别⼈的交流来获取知识和经验，
所以有些时候我们要去读书。
关于读书，我建议读中外的经典书籍。经典的学习，它包含对理论的学习，也包括对历史案例的学习，这些学习不仅可
以提⾼企业家们的⽂化底蕴，也可以使企业家们能够在各种复杂变化的环境下保持冷静。
从内部学习是指从⾃⾝的经验中学习，具体来说，主要包括以下两点。
⼀是体验法，通过做来学习。这就好⽐⼀⽀军队要提⾼作战能⼒，就必须进⾏⼤量的训练、演习和必要的实战。企业的
领导者也是⼀样，必须通过“历练”和“磨炼”来学习。“历练”指的是，领导者需要尽量在企业不同的层次、不同的部门、不
同的地区等开展⼯作，以提⾼处理不同层次、部门和地区等情境中各种事情的能⼒。“磨炼”指的是，领导者需要⾯对重
⼤的挑战、问题和考验，以激发⾃⾝的创造⼒和解决问题的能⼒。总的来说，“历练”和“磨炼”都很重要，⽽且“历练”是“磨
炼”的基础。
⼆是反思法，从过去的经验中总结规律，并应⽤于新的实践中。
第⼀，需要采⽤归纳的⽅法得出⼀般性的规律，这是“知”的过程。这个时候需要注意选择全⾯和正确的经验样本作为分
析的材料，同时还要采⽤合适的分析⽅法，从⽽得出正确的结论。
第⼆，需要采⽤演绎的⽅法将⼀般性的规律应⽤于实践，这是“⾏”的过程。这个时候需要注意将这个规律和具体的应⽤
场景相结合，进⾏适当的调整，从⽽达到更好的应⽤效果。
Q
领导者和管理者应该如何进⾏有效的创新？
陈国权：创新和学习的思路不太⼀样，但也可以分为两种⽅式，⼀种是试验式创新，⼀种是想象式创新。
试验式创新是指，当我们有了⼀个全新的设想，需要实施这种设想时，为了找到真正有效的办法，我们会通过⼩范围试
验的⽅式，不断总结、改进和迭代，再扩⼤⾄更⼤的范围。譬如，改⾰开放初期，我国是通过“摸着⽯头过河”的渐进式
⽅式探索改⾰之路的，先在深圳这个⼩范围进⾏市场经济改⾰，然后再扩⼤到东南沿海的⼗⼏个城市，总经经验后推⼴
⾄全国。
想象式创新是指，当我们有可能⾯对今后全新的问题⽽需要创新时，我们可以通过预先⼤胆地想象企业可能遇到的情
景，提出相应的预案或者应对⽅案。如果考虑充分，我们是有可能找到应对全新问题的⽅法的。
欧洲壳牌⽯油公司发明的“情景规划”⽅法就是这种创新的典型例⼦。他们会⼤胆地想象公司在未来发展过程中可能遇到
的不同情景。⽐如作为⼀家⽯油公司，壳牌会考虑，未来⽯油的输出国是否会发⽣政治的动荡和变⾰从⽽影响⽯油供
应？⼜⽐如世界的能源结构会如何改变？如果⼤量使⽤清洁能源是否会对传统的⽯油企业带来冲击？所以它每年都会召
集政治、经济、社会、科技等不同学科领域的⼈，⼤胆地想象未来⼀些年可能会遇到的挑战和变化，并针对这些挑战和
变化制定相应的预案和措施。
Q
听完您的讲解，感觉企业的创新有点像⼀种风险管控。那么，企业创新到底是为了追求利益还是规避风险呢？
陈国权：您提的是个⾮常好的问题。我觉得它两个⽅⾯都有。当然，可能不同的企业，它的重点不⼀样。这⼀点让我想
起美国商业畅销书作家塔勒布曾经写过的⼀本书《⿊天鹅》，这本书讲述的就是如何⾯对不确定性，并在不确定性中避
免损失和获得收益。
我想企业创新的动机有两个⽅⾯，⼀种是追求好的情况，为了获得更多的利益和发展；第⼆种是避免不好的情况，规避
未来的风险。
Q
您在国内外⾸次提出了“时空领导⼒”的概念，并开发了《时空领导⼒》的课程。请问时空领导⼒的内涵是什么？
陈国权：时空领导⼒这个概念是我花了近⼗年时间提出来的。时空领导⼒有⼀个完整的定义：领导者通过时间和空间两
个视⾓，多层次、多维度和动态地对组织进⾏认识和分析、设计和决策、采取适当的⾏动和举措，使组织取得良好的表
现、并保持可持续⽣存和健康和谐发展的能⼒。
这个定义有点长，对不对？其实它的关键词，⾸先就是时间和空间两个视⾓。更具体来说，从空间来讲是“多层次”和“多
维度”，从时间来讲是“动态”，简称“层—维—动”。
领导者从空间上看问题，⾸先要做到多层次。什么叫多层次？⽐如我们的地球是⼀个多层次的结构，有地核、地幔、地
壳；我们的社会也是多层次的结构，有个⼈、团队、地区、国家等。所以领导者的视⾓不能只局限在某⼀个层次。
第⼆是做到多维度。⽐如说我们看待⼀个企业，可以从它的战略⽬标和实现⽬标的⽅法来看待，也可以从它的利益和权
⼒的分配⽅式来看待，可以从它的信仰和价值观来看待，还可以从它的⼈⼒系统、物⼒系统、财⼒系统等来看待。
因此，多个层次和多个维度的交织，就可以形成⼀个⾮常⽴体的图像。
最后，时间视⾓是⼀个动态的⾓度，也就是说我们⼀定要从发展的⾓度去看待⼀个企业。因为世界是变化的、组织是变
化的、⼈是变化的。现在的变化⽐以往任何时候都要快，所以领导者必须有很强的动态思维。
Q
您觉得企业的领导者和管理者应该如何提⾼⾃⼰的时空领导⼒？
陈国权：这是⼀个⾮常实际的问题。关于时空领导⼒，我曾经⽤“六知”来概括，即“知微知彰、知柔知刚、知常知变”。
“知微知彰”对应的是时空领导⼒中空间上的“多层次”思维。领导者既要对微观层⾯的东西⾮常了解，也能够对宏观的局⾯
进⾏把控。
“知柔知刚”对应的是时空领导⼒中空间上的“多维度”思维。领导者既要善于建设组织的软实⼒，同时也要善于建设组织的
硬实⼒。软实⼒包括企业的⽬标和⽅法系统、利益和权⼒系统、信仰和价值观系统等⽅⾯。硬实⼒包括企业的⼈⼒系
统、财⼒系统、物⼒系统等⽅⾯。
“知常知变”对应的是时空领导⼒中时间上的“动态”思维。领导者⼀⽅⾯要能够对相对确定的规律和法则加以掌握，同时⼜
能够针对全新的变化和问题创造性地提出新的原理和⽅法来解决。
那么怎样提⾼“六知”的能⼒？我想从两个⽅⾯来做，⼀是从领导者个⼈的层⾯来提⾼，⼆是从领导者带领的管理团队的
层⾯来提⾼。
⾸先，从领导者个⼈的层⾯来看，领导者应该在各种不同的环境中进⾏锻炼来提⾼“六知”的能⼒。
“知微知彰”能⼒的培养⽅式，是让领导者在不同层级的部门进⾏锻炼。领导者既要在基层⼯作过，从事过⼀线的⽣产经
营活动，服务过⼀线的客户；⼜要在中层管理岗位锻炼过，带过部门和团队；还要在⾼层管理岗位⼯作过，具有把握宏
观局⾯的经验。
观局⾯的经验。
“知柔知刚”能⼒的培养⽅式，是让领导者既在企业的战略、利益、⽂化等部门⼯作过，提⾼⾃⼰的软实⼒；也要在⼈
⼒、财⼒、物⼒等部门⼯作过，提⾼⾃⼰的硬实⼒。
“知常知变”能⼒的培养⽅式，是让领导者在不同的时间状态下进⾏锻炼。领导者既要在企业的常规部门⼯作过，提⾼⾃
⼰知常的能⼒；也要在企业的应急部门⼯作过，增加处理前所未有的突发事件的经验，提⾼⾃⼰知变的能⼒。
其次，从领导者带领的管理团队的层⾯来看，领导者需要建⽴合适的团队，团队成员之间取长补短，形成管理团队总体
的时空领导⼒。
通常来说，领导者很难是完美的。因此，领导者的时空领导⼒的提升有赖于组建好的团队。团队中有的⼈善于把握宏
观、有的⼈善于把握微观；有的⼈善于建设软实⼒，有的⼈善于建设硬实⼒；有的⼈善于知常，有的⼈善于知变。总
之，领导者可以通过团队的总体搭配来提⾼“六知”的能⼒。
Q
当前，全球经济因各⽅贸易摩擦、新冠肺炎疫情⽽饱受冲击。⾯对不确定性为主导的经济环境下,领导者应该如何应对危
机？应该具备哪些关键能⼒，与新常态共处？
陈国权：⾸先，我们要在意识层⾯上建⽴两种思维。第⼀，完全从⼼理上接受不确定性的存在。我们确实⽣活在⼀个不
确定性的时代，这个世界上最⼤的确定性就是不确定性。所以我觉得我们所有⼈，包括企业的领导者，⼀定要转变观
念，把不确定性作为常态。
第⼆，我们在相信不确定性的同时，⼀定要相信这个世界上还有很多东西是确定的。世界是由相互对⽴的元素构成的，
有不确定性，就⼀定会有确定性。这要看我们从哪个层次、维度、以及时间段来分析。
从具体的应对⽅法上，我想⽤三个成语来回答，分别是：“未⾬绸缪”“知微见著”“⼒挽狂澜”。这三个成语概括了我们应对
危机和同新常态共处的三种⼿段。
先说“未⾬绸缪”。《道德经》⾥有⼀句话叫“为之于未有，治之于未乱”。我们做⼀件事情时要在别⼈都没做的时候去做，
治理要在情况还没有乱的时候就采取⾏动。我觉得这对中国的企业领导者来讲⾮常重要。领导者⼀定要有前瞻意识，在
思想上做好⾯对重⼤危机考验的准备；提前预备好过冬的棉⾐；企业的现⾦流⼀定要保持充⾜；企业⼀定要在系统设计
的时候保持⼀定的冗余性，以防不测。
再来说“知微见著”。假设我们不能做到未⾬绸缪，那么退⼀步讲，我们要尽量做到知微见著。《道德经》⾥讲“图难于其
易，为⼤于其细。天下难事必作于易，天下⼤事必作于细”。这句话的意思是，我们做事要在最早有苗头的时候就开始
做，及早发现，并且提⾼它的优先级，做出及时的决策。这个苗头可能是好的苗头，也可能是不好的苗头。好的苗头，
我们要把它扶植发展；不好的苗头，我们要及使它停⽌。
最后⼀个叫“⼒挽狂澜”。当事情已经发⽣时，⼒挽狂澜则是我们的最后⼀道防线。它需要领导者具有在紧急情况下进⾏
理性思考的能⼒，能够很好地整合其智⼒和经验等认知资源，并迅速地对可选的⽅案进⾏分析排序，从⽽果断地从相持
不下的⽅案中做出选择。
我做了⼀个⽐喻，⼈在什么时候最难做决定呢？就是某⼀个⽅案的“利”和“弊”这两个⽅⾯相持不下的时候。⽐如这个⽅案
有51%是“利”，有49%是“弊”。⼈在这个时候权衡“利”和“弊”是⽐较难的。但是，⼀个领导者在关键时刻，其必须能够将
51%：49%，迅速地变成100%：0%，从⽽果断做出决定、以抓住解决问题的时机。
除了有决策能⼒，领导者还必须具有使决策变成现实的资源。如果领导者没有相应的资源，那么其决策就⽆法变成现
实。这个资源跟领导者平常的积累有密切的关系。领导者在平常要多积累⼈⼒、财⼒和物⼒等⽅⾯的资源，⽽且要让这
些资源具有⼀定的冗余性，这样才能够应对不确定性和危机带来的挑战。
教授简介
陈国权，清华⼤学经济管理学院教授、博⼠⽣导师，国家杰出青年科学基⾦项⽬获得者，教育部长江学者特聘教授，复
旦管理学杰出贡献奖获得者，国家⾃然科学基⾦创新研究群体项⽬学术带头⼈，曾获得清华⼤学教书育⼈先进个⼈和国
家有突出贡献中青年专家称号，获得国务院政府特殊津贴，多年⼊选爱思唯尔中国⾼被引学者榜单。陈国权是国内外领
导和管理的时空理论、组织学习的时空理论、时空领导⼒的开创者。
导和管理的时空理论、组织学习的时空理论、时空领导⼒的开创者。
•教授观点|陈国权：领导个⼈学习对组织学习成效的影响：基于情境型双元平衡的视⾓
•清华经管微课堂第⼀期|陈国权教授：领导和管理的时空理论
•教授观点|陈国权：组织从偶发事件中学习
编辑：符怡
审核：郑黎光
责编：卫敏丽