费德勒模型
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2023年2月21日发(作者：冲突矿产)[管理学]领导权变理论
领导权变理论及其运用
摘要:介绍了领导理论的大致发展历程～并描述了领导权变理论的发展过程极
其五种重要的权变模型～并应用领导权变理论进行了相关的案例分析。
关键词:领导权变理论
一(领导理论概述
[1]领导理论是研究领导有效性的理论。影响领导有效性的因素以及如提高领
导的有效性是领导理论研究的核心.近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的
热点问题之[2]一.人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面，即领导特质理论,
领导行为理论,领导权变理论，按照时间的顺序，也有许多学者把这个三个方面分
成先后的三个阶段。特质理论在20世纪二三十年代比较流行，其研究之重点在于
认定领导者的素质或个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具
备的特质。如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等，但是
而后研究者后来纷纷认定仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质
的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。因此，在20世纪四十年代
至六十年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，即领导行
为理论，此时的研究者探讨的是有效的领导者在行为方面有什么独特之处。如艾奥
瓦大学、俄亥俄州大学和密歇根大学的研究以及管理放个理论等。但是随着研究的
进一步深入，人们越来越明确的认识到，领导成功与否比领导者特质和行为更为复
杂，这使地人们开始注意情境因素在有效领导中的影响，权变领导理论就在这样的
环境下产生的，权变领导理论把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系
起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系，它综合了特质和行为理论，并且
能够解释非常复杂的领导现象，并且具有相当强的实践指导作用，一定程度上满足
了实际领导工作者对领导理论的需要。
二(权变理论的发展过程
(一)费德勒模型
最早对领导权变理论做出理论性评价的人是心理学家费德勒。他于1962年提
出了第一个综合的权变模型，即费德勒的权变模型。该模型指出，有效的群体绩效
取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导
者能够控
[3]制和影响情境的程度。该模型假设在不同的情境中总会有某种领导风格最
为有效。
费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格。他把
领导
[4]风格归纳为关系取向和任务取向两类。前一领导风格以维持良好的人际关
系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导风格则以完成任务为其主要
需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒认为领导者的领导风
格是不易改变的。为了测量领导者的领导风格，费德勒设计出一种LPC量表，即
“最难共事者”问卷，用以鉴别不同的领导风格。
费德勒不仅对领导风格作了分类，而且还对领导情境因素作了界定，他认为，
一个领导者，无论他采取何种领导方式，都必须使一定的领导风格和与之相适应的
领导情境相配合。领导情境包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权
力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、
友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界
定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解
决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领
导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是
领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升
贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情境的三个因素中，领导者与成员的关系是
最重要的因素。在前面已经提到费德勒认为个人的
要不选择适应情境，要不通过改变情境领导风格是固定不变的，所以领导者要
获得成功
来适应自己的领导风格。
费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不
同领导风格适应的情境。大量研究通过对此模型的总体效度进行了研究，并且有相
当多的证据支持这一模型。但是，该模型还存在一些欠缺，对领导风格和情境因素
分类的维度还不够全面，而且领导者的领导风格并不是固定不变的。但是尽管存在
这些缺点，费德勒模型还是提供了充分的研究证据告诉我们，有效的领导风格需要
反映情境因素。(二)情境领导理论
20世纪60年代中期，组织行为学专家，博士保罗赫塞创建了美国领导力研究
中心。半个世纪以来，该研究中心不断对全球经理人的领导力状况进行各种调研和
分析研究，从而为情境领导理论奠定了基础。情境领导理论由保罗赫塞和布兰查德
提出，他们认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根
据下属的成熟度水平而定。成熟度指的是个体能够并愿意完成某项具体任务的程
度。该模型把成熟度分为四种:R1(无能力而且不愿意)，R2(无能力但愿意)，R3(有
能力但不愿意)，R4(有能力且愿意)。
情境领导理论使用了任务行为和关系行为两个维度，并且认为每个维度有高低
两个水平，从而组成了四种领导风格:推销(高任务搞关系)，参与(低任务高关
系)，授
权(低任务低关系)，告知(高任务低关系)。情境领导理论认为，领导者应该确
定下属的成熟度，然后使用合适的领导风格来提高领导效率。
情境领导承认了下属的重要性，而且领导者能够通过使用不同的领导风格来弥
补员工的缺陷。但是，这个理论却得不到事实的证明，事实总是相反，所以在使用
这个理论来指导实践时一定要谨慎。
(三)领导者参与模型
1973年，佛鲁姆和耶顿又提出了领导者参与模型。这种模型提出领导者的行为
必须加以调整以适应任务结构，即领导在进行决策时，应根据不同的情境让成员不
同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导风格应在不同情境中灵活选择，包括裁
决，个别磋商，群体磋商，推动和促进，授权。佛鲁姆这个模型是十分规范性的—
—它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选
择参与决策的方式和程序。
领导者参与模型认为领导行为应根据环境的需要而变化，所以它把领导风格分
为7个维度:决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群
体的支持性、群体的专业化、团队的实力。这个7个维度也分别分为高低两种，领
导者参与模型可以根据时间驱动模型来表示。
领导者参与模型提出以后，就受到社会的关注，在社会上取得了巨大的反响，
大量的学者和经理们开始致力于此模型的实践和学术研究。在这种情况下，两位作
者曾对此模型进行过一次修改，所以领导参与模型有新旧两个版本，新版的相对旧
版的更加详细、准确。但是在对新版本的完善同时，对此模型的运用变得复杂，并
且在此模型没有正确定位非理性和情感因素，作者认为，领导者只能根据环境的变
化而变化，缺乏主观能动性，这种假设理所当然不能让人信服。但是领导者参与模
型的决策树法还是一大创新，增加了理论的实用性。
(四)路径-目标理论
70年代初，加拿大多伦多大学教授豪斯的路径-目标理论受到学界的重视，成
为当
[2]时最受推崇的观点之一。该理论把伊万斯的研究加以延伸，又把期望理论
与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来，并且假设某些领导行为之所以有
效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪
斯等人认为:有效的领导者应该是通过指明道路与途径来帮助下属实现他们的工作
目标，并通过清理各种各样的障碍和危险使部下更容易完成工作目标。当领导者的
行为使得下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效并且为下属提供了实现有效业
绩所必须的辅助、指导、支持和奖励时，这种行为才是有效的。因此，豪斯提出了
四种领导行为:指示型的、支持型的、参与型的、成就取向型的。而这四种领导方
式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时
主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能
力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。
路径-目标理论指出，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方
式和作风。当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效
和满意度产生积极的影响。但是，如果任务本身已经十分明确或员工已经具备能力
和经验处理它们时，若领导者还要花时间进行解释和说明，则效果可能会适得其
反。(五)Heller-Wilpert模型
80年代以来，Heller和Wilpert(1984)进一步提出Heller-Wilpert权变模
型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论
上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时
分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影
响——权力连续体”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下
级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体
的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和
全面的影响。
并且，他们主张在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规
定“自变量”和“因变量”，因为组织活动的复杂性决定不能简单地用这两个变量
来表示影响因素。所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周
围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。并且，Heller和Wilpert(1981)进
一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式:等值模型、层次模型、
缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。
此模型无论是在使用范围还是在变量使用方面，都比早期的领导权变理论要进
一步。当然，Hellert和Wilpert的领导权变理论仍只是一种理论假设，而未见到
实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。
总之，管理者的领导行为不仅取决于领导者的特质和行为，还取决于其中的情
境因素。研究成果中以费德勒模型、领导者参与模型和路径—目标理论最为典型。
三(领导权变理论的运用
(一)案例:领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该
部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律
差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领
导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下:
文化水平及修养:广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，
干劲
大，但较散漫;仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质:广告制作是创作性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，
难以定量考核工作量;仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度
执行，工作量可以定量考核。
工作时间:广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一
项工作光靠上班8小时是远远不够的;而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班
的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货
物，有的还会直接影响车间的正常生产。
广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识。有实现自我价值和获得
成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员
工积极性不高。
请问:根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导,(二)分析
领导者权变领导理论认为，要进行有效的领导，领导者不仅仅应该具备相关的
领导者特质和相关行为，更重要的是注意综合领导情境因素。在上诉案例中，批评
教育的行为在某些情境中或许比较有效，但是在此情境中，这种说教式的领导方式
不能也不可能解决问题。
费德勒模型指出，当领导风格与群体所处的情境相符合时，领导行为才是有效
的。领导风格包括任务取向和关系取向，情境因素包括领导者—员工关系、任务结
构和职位权利结构。
广告制作科的员工文化水平高，素质比较高，因为广告是公司与外界沟通的媒
介之一，所以，广告制作科的地位相对要高，公司往往能够重视这个部门的员工，
领导者—员工关系比较高;广告制作工作是种创造性的工作，因此没有硬性的工作
时间，所以任务结构比较低;广告制作工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难
以定量考核工作量，在奖惩方面难以把握，因此职位权利结构比较低。根据费德勒
模型，在此种情境因素下，领导者应该采取关系取向型的领导风格。应该更多的采
取信任和尊重的方式来提高领导者与员工的关系，使员工能够自觉与公司的规章制
度靠拢。案例中的批评教育恰恰是使领导者与员工的关系更加糟糕，效果当然不
好。
而相比，仓库管理科的员工的工作固定简单，不需要什么创造性，素质也比较
低，只要按照标准进行就不会出什么差错，领导者也不需要花什么精力到这上面。
所以，领导者—员工关系比较高;任务结构比较高:职位权力结构比较高。所以，领
导者应该对该部门的员工采取任务取向型的领导。批评教育对该部门的员工来说力
度太小了，应该加大奖惩力度，并且有可能对玩忽职守者处以解雇的处罚。
根据情境领导理论和领导者参与模型，广告制作科的员工的成熟度水平属于最
高水平，即有能力且愿意，领导者应该采取授权等方式，使其自我价值得到最大限
度的实现，更多注重非物质的奖励，比如升职、通报表扬等等，当然也要辅之以物
质奖励。而仓库管理科员工成熟度水平相对较低，属于有能力但不愿意，领导者应
该采取参与的领导方式，和员工进行交流，去了解员工不遵守公司制度的原因，并
采取必要措施来提高员工的积极性。
四(总结
[5]领导权变理论已经成为主流的领导理论，所以它具有先进性，但它也有局
限性。管理实践是种非常复杂的活动，用简单的两维模型来说明，这样对管理活动
的指导作用非常有限，因为在实际活动中经常碰到非常规问题。再者，对人的主观
能动性的作用地位低估了，管理活动本身就是以人为主体的。领导权变理论还需要
不断完善。
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