福特创始人
-
2023年2月15日发(作者：)综述
亨利·福特是个天生的机械师，他小时候的玩具就是各种工具。从13
岁开始，他修表、修机器，17岁起到一个机械厂作学徒、机械师。到了23
岁，制造经验日渐丰富的亨利·福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工
具。这一年他和父亲达成了妥协：父亲给他40亩木材地，条件是让儿子放
弃做一名机械师。
“作为权宜之计我同意了。”亨利·福特回忆道。他回到农场，部分砍
下来的木头建了自己的“婚房”——里头藏了个工作间。从这段隐居生活开
始，亨利·福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键，后来作为管理者
的他熟悉流程的每一个细节。
在回家“消停”了几年之后，亨利·福特开始试验双缸发动机，此时他
拿到了一家电力公司月薪45美元的聘书，木头也全都砍完了，从此他告别
了农场。
掌握钱袋
1896年，亨利·福特把底特律第一辆“汽油马车”开上了大街；1899
年8月，37岁的他从电力公司辞职，从此将全部精力投身于汽车事业。妻子
坚定地支持他。
控制企业的钱袋是这个技术专家实现梦想的第一步。
他起初在底特律汽车公司（卡迪拉克公司前身）当总工程师，三年作坊
式的生产之后，他再次辞职，决心“再也不受别人的指挥了。”1903年福特
汽车公司成立，资本10万美元，起初他的股份是25.5%。
“尽管有以前的教训，但我仍然想发展一个自己的股权少于控股权的公
司，”亨利·福特后来回忆，“不过，很快我又发现自己必须拥有控股权。”
当产量达到一天100辆的时候，有些股东感到强烈的不安，他
福特车
们试图阻止亨利·福特管理公司。而他的回答则是：“我很久以前就希望一
天能生产1000辆。”
1906年亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权，没过多久又增持到
58.5%；到1919年，他的儿子埃德塞尔以7500万美元买下了余下的41.5%
股票。
“一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。”
亨利·福特认定，“金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比
厚利少销要好得多。”这也意味着前所未有的风险。如果当时的福特公司受
制于投资基金，在稳定盈利后很难进行“惊人的一跳”，进军前所未有的
“大众消费品市场”——这意味着简单品种、超大规模生产、低价销售网络。
福特公司魔法般地快速发展起来。既然历史是由胜利者书写的，既然成
熟市场曾经只存在于亨利·福特的脑海，既然他赢了这场 ，所以他是对
的。
工厂主控制财务的能力曾经受了华尔街的挑战。
1920年末，战争中膨胀起来的汽车制造业遭遇不景气，华尔街预测福特
公司需要大量的周转资金。此前福特家族买下了公司的所有股份，而在1921
年初的几个月要支付5800万美元——此时福特公司银行帐户上只有2000万
美元。
考虑到亨利·福特长期以来对于金融资本、借贷行为的偏见，华尔街兴
高采烈。一个救治方案是：借钱。以巨额贷款换取银行代表担任福特公司财
务主管。
亨利·福特发起了企业内部挖掘潜力的战斗。他把儿子任命为公司的财
务主管，清理战争时期的冗余，收回国外的钱、出售自由公债并卖掉副产品。
1921年1月下旬，全公司一万名骨干（工头、初级工头和助理工头）聚
集在核心工厂开工。每辆车的间接费用从146美元削减到93美元（每天产
量超过4000辆）；通过改进货运，生产周期从20天缩短为14天，这一项
就盘活了2800万美元！最终结果是：福特公司偿还债务后还剩2730万美元
现金。
“为扩大生产而借钱是一回事，为弥补错误的管理和浪费而借钱则是另
一回事。”打完反击战的产业资本家反思，“银行家实际上通过控制他的信
贷而控制着一般的企业家。银行家过得太舒服了。”
掌握核心生产技术、材料
一部福特车大约有5000个部件。对生产的核心材料、技术、关键零部
件的掌握是大规模生产的前提。
起初，福特公司在一个工厂里组装整部汽车，后来由于自己制造零件，
开始了部门化，每个部门只负责一件事情。精细的分工之下，福特公司减少
向外面购买零件，而是在外面的工厂制造零件。高度标准化、高度分工的工
业不再集中在一家大工厂里。
钢材是汽车业用料的基石。1905年，亨利·福特在一次赛车比赛中发现
了法国赛车的钢质很棒，很轻又有韧性。经过研究，他们知道这种法国钢有
钒的成分。美国没有钢铁厂能生产，他们找到了一个懂得生产的英国人，又
找到一个小钢厂做高炉试验，从此开始用20种不同的钢铁来制造各种零部
件。
汽车生产需要大量的煤。这些煤直接从福特公司的煤矿经底特律、托里
多和福特公司控制的埃尔顿铁路运到高地公园工厂和占地665英亩的罗格河
工厂。其中的一部分用于炼焦炉，其副产品——煤气则用于热处理。本来煤
气都是要花钱购买的。
对足以影响生产稳定性的材料、零部件“不假外求”，使得福特公司的
生产不受天气、战争的影响。相反，战争期间他们除了为海军制造潜水艇、
为陆军制造坦克，还为英国农场提供了5000辆拖拉机。享有盛誉的T型车
是福特公司第一辆使用自己制造发动机的车型，也是亨利·福特眼中的“最
后一种车型”。
\"无头衔管理\"
“树上沉甸甸地挂满了漂亮的圆圆的浆果，„„职责严格地限制在他的
浆果的周长之内。”农夫的儿子这样描述“办公室政治”。
“一群人聚集在一起工作，不是为了给彼此写信；对人们来说，为了一
起工作，用不着彼此相爱。”他认为，“大量的劳工骚动都是起源于那些下
级管理人员不公正地行使权力。”
在内部管理上，福特公司提倡最大限度的“无头衔管理”：“没有特别
的职责附加在任何职位上，没有一系列的上下级权力等级，也几乎没有头衔，
没有会议„„没有繁文缛节。”
“没有人会吹嘘自己是一家破产银行的董事长。企业总体上来说难以熟
练地驾驭，所以不能给予舵手般的骄傲。”按照经验，困难不是发现要提升
的人，而是谁愿意被提升。因为不会有多少人在希望得到更多钱的同时，还
希望接受更多的责任和工作。
这反而是正常的。这比根据头衔划分责任、把得到职位升迁当作工作目
标来得好。
“我们没有任何事先准备好的位置，我们最好的人员总是自己找位置。
这点很容易做到，因为总是有工
亨利·福特创造
作。”亨利·福特表示，“当你考虑的是把工作做好，而不是为一个想得到
提升的人找一个合适的头衔时，那就不会有提升的困难了。”
高工资+福利
“作为领导者，雇主的目标应该是，比同行业的任何一家企业都能给工
人更高的工资。”亨利·福特的工资观念体现了“开明的利己思想”：工人
得到每天6美元的最低工资；工作时间率先由9小时缩短为8小时。
他不主张雇佣“双职工”，因为母亲出去工作是“对小孩作孽。”
“高工资”还有一个含义。经过分析，7882项工作中有4034项并不需
要完全的身体能力。这成了福特工厂雇佣残疾人士的理论基础。上万名残疾
人士平等地获取正常工资。
除了工资，还有福利。享有福利的条件是：负担家庭生活的已婚男人，
以及“生活节俭”的单身男人和抚养亲戚的妇女。
高工资结合福利有助于实现低成本。工人对工厂有深厚的感情，提高效
率、增产节约的创造性办法层出不穷。
好的建议往往来自于认真工作的工人们。用高架传送装置把铸铁从铸造
厂运送到机器车间，这为运输部节省了70个人。据估计，福特公司在节约
上得到的收益超过四千万美元：如果每个零件都节省一分钱，一年的总数可
达上百万美元。从清扫的垃圾中一年可以获取60万美元；采用一种特殊螺
丝一年可节省50万美元„„
“工资解决了十分之九的精神问题。”亨利·福特总结道。“就像我们
并不知道工资要高到什么程度一样，价格要低到什么程度我们也不知道。”
福利的享有者甚至包括了客户。福特公司的利润由于资金周转快而长期
保持在很高的水平。有一年的利润远比期望的多，于是公司自愿返还每一辆
车的车主50美元。
.亨利·福特曾经说过：成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子
里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场
去看整个世界。
流程分解、优化
1908年10月1日，福特公司推出了T型车。伴随这款“世纪之车”，
工厂的生产管理日渐稳定。每个工头每天都记录他的部门的效率。监工有一
个囊括各种内容的表格，如果一个部门有什么地方不对劲，产量表格马上就
能显示出来。
对于汽车制造这件麻烦事，“流程分解、优化”推进得坚决而彻底，而
且效果惊人。
以活塞杆组装为例，按照老式的方法，28个人每天装配175只——每只
3分5秒；工头用秒表分析动作之后，发现有一半时间用于来回走动，每个
人要作六个动作，于是他改造了流程，把工人分成三组——再也不需要来回
走动了，凳子上装了滑轮传动——现在7个人就能每天装配2600只。
几乎每个星期，福特公司都对机器或工作程序进行某些改进。生产规模
很小的时候，工厂曾需要17个人又累又脏地专门清理齿轮的毛边；有了专
门的机器，4个人能轻松干几十个人的活。曾有37个人专门弄直炉子里的凸
轮轴，用了新型炉子之后，产量大增之下也只要8个人„„
对生产流程的彻底分解和优化，预示了生产史上最具有颠复性的力量。
亨利·福特在此基础上，创造了前所未有的流水线。
最优秀大魔法师
亨利·福特是那个时代最优秀的大魔法师之一。流水线模式使汽车生产
从作坊跨进了工厂时代，进而为现代工商业带来了革命。
“从变化中我们能明白我们付出了远比该付的大得多的代价，明白人们
得到的工资远比他们该得到的低得多，也明白还有多么广阔的领域等着人们
去开发利用。”他在回忆录中写道，“福特汽车公司只是沿着这条道路走了
一小段而已。”
亨利·福特坚持自由经济、反对垄断（他吃过“行会组织”的苦头）；
坚决反对投机主义，并把投资称之为“投机”；他建立的职业学校为数以万
计的贫困孩子提供了学习和工作的机会，修建的医院、铁路则为同行树立了
标杆。
除了管理企业，亨利·福特还用很多的时间思考政治经济学问题。作为
一个理想主义者，他梦想着“把苦役从劳动中清除出去”，对民主制度、工
资与福利的本质、慈善事业、机器与人的关系等都有阐述。
亨利·福特伴随着大工业而生，他的名字令后人敬畏。在葬礼的那一天，
美国所有的汽车生产线停工一分钟。半个世纪之后，《财富》杂志称其为
“20世纪最伟大的企业家”；《福布斯》“有史以来最有影响力的20位企
业家”中，他的名字列在榜首。
亨利·福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大
王”。现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，
该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。其中，“T型车”
1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的
人。半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利·福特评为“20世纪最伟大的
企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。成功学大师戴尔·卡耐基
(DaleCamegie，1888—1955)与拿破仑·希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地
将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
亨利·福特的思想甚至已经超越了管理学的界限，在社会学、成功学、心理学等诸
多学科都有影响力。下面，是我国知名管理学者蔡宁伟先生再读《向前进——亨利·福
特自传》之后的一篇读后感（有删节），值得一读。
1、“科学管理”的真谛
众所周知，“科学管理”理念是由美国管理学家泰罗(F·W·Taylor)在20世纪初
所创立，重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是1911年出版的《科学管理
原理》。而福特本人也受其影响，很多观点特别是在企业实践方面与泰罗如出一辙。
首先，对很多材料的创新不断提出自己的疑问。比如，福特以当时制造机器的木
材为例，认为对某些用途来说，木材是我们所知道的最好的材料，但木材使用得也特
别浪费福特牌车上的木材就含有30磅的水！于是，福特认定——肯定还有某种比这更
好的制作方法，这种方法既可以让我们获得同样的力量和弹性，又不必承受多余的重
量。
其次，将“没有最好，只有更好”作为毕生的追求之一。福特总结道：出于一些
愚蠢的思考，我们曾将重量和力量混为一谈。早期的原始制造无疑与这有关。例如：
过去的牛车重达1吨，它这么重却很脆弱，为了把几吨重的人从纽约市运到芝加哥，
铁路就得造几百吨重的火车，其结果是损失了真正的动力，造成了大量动力的浪费。
再次，对于每一个零件坚持进行细化。有了钒钢之后，福特决定仔细检测，以决
定每一个部件用哪种钢材最好，看是要硬钢、强钢、还是有弹性的钢材。在任何大型
机器的历史上，福特第一次科学地判断钢材的确切质量。结果，福特公司选择了20种
不同的钢材用于制造不同的汽车零部件，其中大约10种需要高强度而又轻便的地方都
是钒钢。当然，它们并不都是成分一样的钒钢，其成分根据这一部件是要承受磨损还
是需要弹性来确定，根据它的需要而进行适当的变化。
2、“二八定律”的反思
“二八定律”，也称“关键少数定律”、“帕累托定律”，由意大利经济学家
帕累托提出。该定律认为：企业80％的收获来自20％的努力，80％的利润来自20％
的顾客，80％的销售额也来自20％的顾客。“二八定律”自问世以来，已在多个行业
得到体现，中外均有相当多的企业将其作为经营以及决策的重要依据。然而，福特以
几十年的汽车营销经验，发现一件奇怪的事情：一旦某种产品取得成功，人们就会认
为只要把这项产品改成一件不同的东西，就会取得更大的成功。确切地说，人们总有
一种“跟风”时尚的倾向，总想把一件好端端的产品加以改变从而毁了它。
销售人员坚持增加车型，他们仅仅听从5％的特殊顾客的需求，只有这些顾客
能够说出他们究竟需要什么。但销售人员忘记了另外95％的顾客，这些顾客只是购买，
却没有任何挑剔。因此，除非一个企业尽最大努力地听取消费者的抱怨和建议，否则
它就得不到改进。如果产品在服务中有什么缺陷，必须马上对产品进行认真调查，但
当建议只是关于汽车款式时，就得弄清楚是不是纯属个人的奇思异想。而那些销售商
总是倾向于迎合某些少数消费者奇异的趣味，而不是充分了解他们的产品，从而能对
那些有奇思异想的顾客做出解释，他们将满足顾客的每一项要求——当然，前提是他
们能够接受满足这些要求的条件。
3、“流水线”的再造
“企业再造”特别是“流程再造”成为时下企业界的流行语，也是许多企业比
较头疼的事情，管理者们难以摸透“流程”的内涵，更困惑于“再造”的渊源。工业
生产“流水线”的鼻祖福特认为：我们现在所有的工作都贯彻两条原则——一是如果
不必要，一个人就决不多走一步；二是如果不必要，也没有人需要一直弯着腰工作。
在当时的许多工业企业中，福特发现：未受训练的工人们走来走去找材料和工
具的时间，比他们实际工作的时间还多，因而他们得到的报酬很低，因为步行并不是
一份需要高工资的工作。具体而言，“流水线”工作的内涵如下。第一，按照操作程
序安排工人和工具，这样在整个生产成品的过程中，每个零件都将走尽可能最短的距
离。第二，运用传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他可以把
零部件放在同样的地方，这个地方是他放起来最方便的地方；如果有可能，可以运用
重力把零部件送到下一个工人工作之处，供他操作。第三，运用滑动装配线，把需要
装配的零部件放在最方便取到的地方。比如：汽车底盘装配流水线中“与人同高”的
方法，飞轮磁石流水线上“速度与人匹配”的方式等。运用这些原则的结果是，减少
了工人思考和步行的必要，把他的动作减到最低程度——在工作时，他几乎只用一个
动作即可。于是，在科学研究的帮助下，一个工人现在能够做几年前4倍之多的工作。
4、“企业慈善”的境界
今天，我们似乎更加关注那些不断“捐献”和“捐助”的企业家明星们，但是
我们似乎忽略了企业的本质和企业家的本质，那就是不断创造社会财富，创造就业机
会。毕竟，利润属于三方面：它们属于企业，使企业保持稳定发展和良好状态；它们
属于那些生产利润的人们；同时，它们也部分地属于公众———个成功的企业是造福
于以上三者的——计划管理者、生产者和购买者。这一点，百年前的福特看得更加深
入透彻：慈善机构和企业并不能组合起来，工厂的目的是为了生产，它只有以最大的
生产效率进行生产，否则它便没有为全社会服务。
福特的实践主要体现在三方面。一是全面分析岗位需求与职责。在调查时，工
厂有7882项不同的工作。这些工作中，有949项被认为是重体力工作，需要具有健
全、强壮身体的人来干；有3338项需要一般身体状况和体力的人来干；剩下的3595
项工作，占全部统计工作的45.61％，根本不需要什么体力，即使最没有力气或者身体
很弱的人都能干。
二是为残疾人寻找合适的工作岗位。从而，福特发现工厂中有大量的不同工作，
完全可以为任何人找到一份工作，而不影响正常效率。于是，盲人或手脚不全的人，
在他的工作岗位上能和一个健全人干同样多的活，并且得到同等的报酬。
三是鼓励残疾人健康地工作和生活。如果因为是残疾人，在雇佣他们时付给低
工资，并因此对他们的低产量也感到满足，那就背离了福特公司的原则。那也许是在
帮助残疾人，但这并不是帮助他们的最好方法——最好的方法是使他们和健全的人一
样生产出同样多的产品。
5、“以人为本”的精髓
福特对于人才的重视达到前所未有的高度，而且许多先进的管理理论都可以从
他的思想中找到影子。
一是提倡“理性工作人”。福特认为：没有必要召开会议来沟通个人与个人或
部门与部门之间的感情。对人们来说，在一起工作时用不着彼此相爱。关系太好也许
不是一件好的事情，因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对
两个人来说都是糟糕的。
二是采取“公正放权制”。福特所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不
公正，一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀，他就会被人发现，因此他就会离
开权力，或者回到机器身边去(当普通工人)。
三是促进“组织扁平化”。在福特工厂和公司没有任何特别的职责被赋予任何
职位上，没有一系列的上下级的权力等级，并且几乎没有头衔，也没有会议。公司需
要的仅仅是职员，没有任何精细的记录，也没有繁文缛节。
四是要求“对自己负责”。福特要求个人对自己完全负责，也就是说工人对他
的工作完全负责；助理工头对他手下的工人负责……总负责人对整个工厂负责。当一个
人首先考虑的是把工作做好，而不是为了得到提升或为自己找一个合适的头衔时，那
就不存在提升的困难了。
五是注重“雇佣公平”。福特公司的人力资源部门不会因为一个人以前做过的
任何事情而拒绝他——不管他以前蹲过监狱还是在哈佛大学深造，他都会受到同等的
对待。
6、“努力工作”的价值
福特的思想甚至已经超越了管理学的界限，在社会学、成功学、心里学等诸多
学科都有影响力。
从社会学视角，1914年1月12日生效的“5美元最低工资制”与“一天8小
时工作制”，造就了美国的“中产阶级”和其典型的汽车与休闲生活方式。进而，福
特实行的“6美元最低工资制”和“利润分成计划”，也成为今天企业股权、期权、
红利、福利等“分享计划”的起点。
从成功学视角，福特给与后人更多的鼓励和引导。人们总是看到别人成功，并
且在某种程度上成功很轻松和容易，但这并不是事情的本来面貌——失败才是容易的，
成功却非常艰难。一个人可以轻轻松松地失败，但只有他付出他所有的一切和所能做
的一切，他才有可能成功。
从心里学视角，福特更看重对于工作本身的意义，感恩和从中获得过程与成就
的快乐。如果一个人对工业发展的形势非常担心，他就应该改变自己，而不再依附于
工业的发展；如果一个人生活在雇主的恩惠中而又存在担心改变的恐惧，那他就应该
自己做老板，即便比较贫穷，但他至少摆脱了恐惧的心里。因此，工作是一件重要的
事情一件非常重要的事情!它是我们这个世界存在的基础，它是我们自尊的基础——无
论高低贵贱。（源自《销售与管理》文∕蔡宁伟）