kpi绩效考核模板

kpi绩效考核模板

并肩同行-双回路供电

kpi绩效考核方案

KPI绩效考核方案

一、绩效考核

绩效考核设计原则

绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体

目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联

系以增加员工的积极性考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行

的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须由高层

领导定期参与。

绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、

综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

资料来源评分评估项目性质用途普通员工人

每月评估及年度综合人力资源部，相反应实际工作表现，直多为客观数据评

估，内容涵盖工作工作绩效关部门，分管总接与绩效工资，年终值绩效、工作表

现、能监奖、职等挂钩

力、工作态度各方面，

每年综合评估一次，360度考核、领辅助性资讯，升/降职综合素质主观软指

标由直接领导，同事打导、同事、部署时做参考

分每月评估与绩效工

资挂钩，年度综合评辅助性资讯，升/降职满意度主观软指标其他部门估与

年终奖、职等、时做参考升迁挂钩

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度

上保证评估的客观性和公正性。

绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能

确定

绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定应全面考虑指标的作用

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应

的考评委员会。

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核

流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

绩效考核操作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机

会，以及上级向下级提

供发展所需要的反馈。

二、绩效考核方案

制定目标管理

战略目标体系制定方法:树型分析

树型分析的分解原则:逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

目标管理的制定是一个明确怎样达到目标的过程

目标管理的建立应采取自上而下的目标分解方法

部门年月工作任务安排表

部门:负责人:填表日期:

任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注

日常考核操作:(月度及专项任务考核)

•日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和

考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易

受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正

性。

•普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表

现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考

评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效

工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。•管理人员日常考核包括月

考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项任务考核由专项任务的主管负责)，

年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终

对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考

评最后得分(其操作方法见专项任务考评表备注)。

•月工作记录卡

姓名:部门:表格编号:

出勤情况旷工()迟到()早退()病假()事假()工假()工完成岗位

工作情况

作完成特殊任务情况

表流程标准完成情况

现工作态度

工作质量

工作效率

与其他人协调合作情况

独立处理问题的能力

在工作中的创新表现

遵守公司规章制度情况

填表人:被考核员工签字:日期:年月日

•月工作绩效考评表

部门主管月度业绩考评表(1/2)

部门:姓名:考核时间段:

考核内容优良中差

得分60以下91~10076~9061~75评分标准

工作的计有明确的月、周工作计有明确的月、周工作计有明确的月工作计有明

确的月工作划性、目划。有很好的计划监控手划，有较好的计划执行划，(周计划)

过程有计划，工作目标，标性段，工作目标明确，并且监控，工作目标明确，监

控，工作目标明确，过程控制不力，

能够让每位执行者都明目标被执行者普遍知部分执行者知晓目但被少数人所知

确并理解工作目标。目标晓，目标达成率在80%标，目标达成率在晓，目标达

成率

达成率在100%以上以上70%以上在70%以下部门建有月改进计划，改进过

程有月改进计划，改进过有月度改进计划，改无明确的月度改设、改进监控得

力，改进手段好，程监控得力，改进手段进过程有监控，改进进计划，部门进状况

改进效果或潜在效果佳较好。改进效果或潜在手段有效，有改进效步慢

效果较好果或潜在效果

培训有针对下属员工的培训有针对下属员工的培训有针对下属员工的陪培训

计划不明确，

计划，并很好的得到执行计划，并较好的得到执计划，执行情况尚可执行困

难

行

数据准确100%，能针对数据管理99.9%?X?98%97.9%?X?95%95%?X率提

出更好的方法

效率当天的目标项目当天做，当天目标项目次日10:当天目标项目次日当天目

标项目次

录入电脑系统00前才做完，录入电脑12:00前才做完，录日18:00前才做

系统入电脑系统完，录入电脑系

统

平均分:

•季度工作绩效考评表

部门主管季度业绩考评表(2/2)

部门:姓名:考核时间段:

考核内容优良中差

得分60以下91~10076~9061~75评分标准

成功率

跟踪访问率

预算实施

成本控制

反馈及时性

团队管理工位管理到位，通道工位管理到位，通道畅工位管理到位，通道工

位管理到位，通

畅通，区域划分明确，通，区域划分明确，现畅通，区域划分较明道畅通，区

域划分

现场井然有序场管理良好确，现场无混乱现象不明确，现场时有

混乱

拓展工作及时准确、关键岗位2较及时准确、关键岗位基本及时准确、关键

不及时准确、关键

周3周岗位4周岗位5周以上

谈判工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果

不及时准确、效果

一般差

任务实施推行、实施、管理完推行、实施、管理完成推行、实施、管理完推

行、实施、管理

成质量高质量较好成质量一般完成质量不好

加班控制完善、落实、实施、完善、落实、实施、检完善、落实、实施、完

善、落实、实施、

检查、效果显著查、效果较好检查、效果一般检查、效果不好

平均分:

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位

姓名

日期

要求目标绩效远超目标超过目达到目未达目权重得分关键业绩指标

标标(100-90标(60-0

分)分)(90-70(70-60

分)分)

月度季度半年年度

销售额完成率100%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%

15%产品组合完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1.78%

1.78%1.78%1.78%8%

新客户拓展率?50%?50%?50%?50%3%销售预测准确

率?70%?70%?70%?70%5%费用率0(35%0(35%0(35%0(35%8%客户投诉次数

00122%客户投诉处理满意度100%100%100%100%2%报表上交及时100%

100%100%100%3%准确率

平均分:

中层干部考核的主要内容

1、【综合素质指标】

•综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能

力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析——绩效与能

力综合分析”也将用到该结果，以确定发展方向。

•在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考

评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收

集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

管理岗综合素质测评表(1/2)姓名:部门:职位:任职时间:

评分项目评分标准

优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力

有非常强的影响力与在任何时候和条件下有相当的能力，但有有一定能力，但大

15

号召力，能够对周围都能充分地与他人协时无法使他人主动多数情况下不能

的人发挥极强的领袖作，有很强的协调和服从，需要借用其他使他人服从并需

力量适应力，同时能够组手段(如行政手段)要借用其他方法

织协作事务

正确适度授权的对授权要求能够全能够正确、清晰地划基本能够清晰地划只能

做到部分权5能力面、精通地理解与执分权限，并能够进行分权限并进行授权，

限划分、授权和管

行，并通过授权达到适度、有效的授权与但有授权后无法掌理

非常好的管理效果管理握等管理不力的现

(提高积极性)象

协调能力在任何时间和条件下能够充分地与他人协在正常情况下能充在正常

情况下基5

都能充分地与他人协作，有较强的协调能分与人协作，但对特本能与人协作，

但

作，有很强的适应和力殊情况适应能力不不具备对特殊情

协调能力，同时能够够况的协调能力

组织协调事务

管理力度能紧抓所有控制项能够掌握多数的控制能掌握重要的控制不能掌握

多数的10

目，任何时间都能掌项目，组织运作顺序，项目，使部属不会出控制项目，有

意或

握全盘状况，使组织无过失发生现有意或无意的过无意的过失经常

井然有序，杜绝发生失发生

任何过失的机会

运统筹规划能够高瞻远瞩，对所具有相当的能力，制具有相当的能力，但有一

定能力，但存5筹能力辖组织的战略规划作定规划基本无偏差有时在某些方面

会在战略规划错误帷出超前、正确的远景有偏差的现象

幄规划

能对组织内能够对所辖组织有全能够及时、准确地了尚具有准确了解整具备局

部了解公5力部了解的面、精确、及时的掌解整个公司的优缺点个公司的能力，

但不司内部的能力，但

能力握及其他情况够全面及时不够准确和及时

应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断一般情况下能有准对判断

的准确和5

能力确、及时的判断，执及时性不够，执行

行尚算果断时有犹豫现象

平均分:

管理岗综合素质测评表(2/2)

姓名:部门:职位:任职时间:

评分项目评分标准

权重打分优(100-81)良(80-61)中(60-41)差(40以下)组能够全面准确及

时发掘能及时、准确发觉能够发觉有潜能的不能发掘有潜能的发掘并培5织有潜

能下属，了解起发展有潜能的下属，并下属，但培养与指导下属或培养与指导养有

潜能

发方向并适当培养能帮其发展不够不足下属的能

展力

能能妥善推动组织学习与能推动组织学习与能推动组织学习与不能推动组织学

习推动组织5力发展新技能发展新技能，但效发展新技能，但效果与发展新技

能学习与发

果一般较差展的能力

具有学习新知识的热情具有学习新知识的具有学习热情，但学思维僵化、落

后，学习与运用新5

与能力，并能够学以致热情与能力，并能习及运用能力一般不能学习，更不

能知识提高管理

用，辅助管理加以运用运能力

品行端正，正直诚实，能品行端正，正直诚品行基本端正，正直品行不端，不

正直品德行为10

为人楷模实，能从己做起诚实诚实

原则性强，立场坚定原则性比较强，立能坚持原则，立场还原则性不强，立

场原则性5

场比较坚定算坚定不够坚定

全局观念强，整体利益高全局观念比较强，有全局观念，能维护全局观念不够

强，全局观念5

于一切整体利益优先整体利益较少考虑整体利益

廉洁自律，公心为上，敢廉洁自律，公心为能廉洁自律，基本出不够廉洁，私

心较廉洁自律5

于同不良作风作斗争上于公心重

有强烈的事业心，工作积有较强的事业心，尚有事业心，有一定事业心较差，

缺乏事业心5

极向上工作积极向上工作积极性进取精神

对企业文化有深刻理解，对企业文化有一定对企业文化有了解，对企业文化不

了解企业文化理念5

能身体力行，积极宣传与理解，较能身体力并能认同其理念或不能认同公司

的

推广行企业文化

平均分:

2、【满意度指标】

•满意度指标主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方

面的工作质量。•满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作

实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除

被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其

中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将

这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份

表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所

有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

很好较好一般较差很差权重部门项目100-8180-6160-4140-2120-

0

1、工作效率15%人力2、工作态度10%

3、招聘的及时和效果15%资源4、培训规划及培训效果15%

5、工资核算及发放10%部6、人员安置的效果10%

7、企业内文体活动的策划10%

8、与各部门协调配合情况15%平均分

普通员工考核

普通员工综合评估表

部门:科室(组别)名称:姓名:

评分项目评分标准得分

单项小计90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下(权重)

岗位考按时完成原定计完成原定计完成原定计划工超额/提前完成完成原定计

划60%以核标准原计划划下作划80%-99%60%-79%以

完成情以下下责

效况40%

工作质远优于同事创略优于同事带来质量平平甚工作失误次数工作失误次数或

程度60

造丰厚利益明显利益少失误或程度在合理在合理范围之外或平量30%%

范围之内或在均水准之下

平均水准之上

工作效工作效率远超工作效率略超过工作效率近工作效率低于工作效率远低于

一般

过一般水准一般水准于一般水准一般水准水准率30%

工作创积极研究显著主动改进工作有完成现有工满足于现在，不墨守成规没有

且不能综

改进工作创意作尚能进行改进，但能接受接受改革创新合新10%

改进改进创新素

质工作责忠诚服务锐意处事稳健需极少尚称负责需工任懈散、被动推诿责任

工作不力任感进取督促督促40

20%%

智能技能胜任工作，有能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待不能胜任

发展潜力加强能20%

勤勉程工作勤奋，积极工作尚算勤奋，工作缺乏主工作中有懒惰工作懒散、态

度敷衍

改进且能改进动和积极性迹象度15%

分析判知识经验丰富知识经验较丰富具有一定知在较小范围内单纯操作机械性

地执

判断分析准确判断较准确识判断尚算可自行判断行断10%

准确

团结合团结合作协调主动合作协调较合作尚好合作一般尚能拒绝合作很难相

处

相融好团结他人作15%

工作纪模范，严格遵守自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需有违规行为

纪律督促律10%

部门负责人签字:总计分{=分项分数X权重}:

部门内名次:

其它要说明的问题:

其它扣分(此项由人力资源部填写):

绩效考核结果处理

•在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素

质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

•在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果

将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供

依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司

范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

•人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申

诉期后，撰写管理岗评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由

人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本

人。

中层管理岗的排名

姓名工作绩效考核名次综合素质排名

A11B22C33D44•年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导

素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名考核总分名次

A1B2C3D4•年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总

分(计算方法参前)，并进行排名

备注:各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指

示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)

二维分析:绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其

发展方向

经综合分析，根据考评结果决定:

普通员工的排名方法:

普通员工全员排名计算方法

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整:计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为

(100/A)3、二次调整:以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门

权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注:部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概

述，将权分开方后重新求得，

如:最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于

(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、

1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、

1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表

部门姓名得分部门平均一次调比例一次调整部门得分部门权分二次调整

分后得分得分AA186

A284

A380

78100/78=1.282A478

A576

A672

A770BB180

B27872100/72=1.389

B370

B460CC1100

96100/96=1.042C296

C392DD1100

D296

D38884100/84=1.190D476

D560薪酬分配的基本制度

职等工资制

•按职等确定月度工资水平

•按每月考核结果分配绩效工资

•各等的升降以考核为依据

年终奖金

•员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金

•职等工资:参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

•各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，

也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

——根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级

A级点总人数的10%、B级点总人数的20%

C级点总人数的40%、D级点总人数的20%

E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2C级的绩效工资权

数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.6

4、根据权数计算个人绩效工资

总绩效工资*个人权数/权数总值

绩效与工资挂钩方案之二

——根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为:

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为:标准绩效工资总额*当月绩效工资系数绩效与工

资挂钩方案之三

——员工每月绩效工资计算工公式绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工

资系数*(个人权数/该层级权数总值)绩效与工资挂钩方案之四

——月绩效工资计算流程

下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除

广告宣传方案

每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购

买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。

当今社会的广告媒体大致分为:电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站

媒体、户外广告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。

那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析;

首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式:

电视媒体:

优势:将广告直接插播在电视剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整

的看完自己所喜欢的节目,不得不浏览其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成

长时期,易于接受颜色绚丽,变换节奏快的事物,电视广告更容易被小孩子所接受,这

是电视广告的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。劣势:随着网络的収展,

以及年轻人的生活方式的改变,电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻

人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快

捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的

冲击。

电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住

了几个路边的广告就清楚

了。

对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览

广告。宣传效果可以想象。至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接

将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争

力。

其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次，受众派名基本和

费用排名一致，:电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台

媒体

最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。

桌面广告的优势

1、目标受众群体针对性强

网吧媒体的受众主要是年轻一代,接受其信息的多为在校学生，大学生居多，

和有一定经济收入的白领阶层,其主要特征是消费观和价值观趋于统一,追求时尚,

消费能力集中,丏具有很强的消费欲望,界定在感性消费,而非理性消费群体范畴。

选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。2、100%的广告有效送达

率

网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设

置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默讣当前界面,仸何网民,无论其上网聊天戒

玩游戏均能100%看到电脑显示屏中的客户广告。3、受众数量更加巨大

目标受众规模大,通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查,据统计,每台网吧

电脑每天的使用人次为4,6人,在节假日和周末还有30,左右的增长。一万台网吧

电脑,每天的用户数量即为4万,6万,一个月的累计用户数量即为120万,180万人

次,也就是说网吧广告的受众为120万,180万人次/万台/月,这样的规模是目前

仸何与业类媒体都无法比拟的。

4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性

我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能収布三至四个不同品牌的

广告宣传,这样品牌之间的

干扰度低,更有利于广告信息的传播;网吧广告是在其内上网者登录网络后必然

显示在桌面和浏览器上的,它强制上网者接受广告信息;通过上述两方面因素的结合,

最终让目标受众产生有效的广告记忆力。

5、全天候宣传媒体

目前网吧规定营业时间是早8点至晚12点,实际上绝大部分网吧是24小时

营业,网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。

6、广告収布方式更加灵活

客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域,最大限度地保证投放的

灵活性,广告収布可采用网络广告的所有形式;幵保证在合同签署后短时间内収布广

告和根据客户要求实时更新广告,保证广告収布的及时性和有效性。

7、投放效果评估更加真实

每一个客户投放的网吧,我们都将提供详细的网吧资料，网吧名称,终端电脑台

数等，,客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。

显示屏广告位的设置方法使得广告的収布也更加直观有效,结合网络技术手段可对

广告投放效果进行及时有效的分析评估。

8、视觉冲击力超强

精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明,不目标受众近似零距离的视觉接

触,具强烈的冲击力,可充分展示品牌形象和产品特性,给受众留下极其深刻的印

象。另外,可以充分利用多媒体、超文本格式文件,设置多种形式让受众对其感兴趌

的产品了解更为详细的信息,使消费者能亲身体验产品、服务不品牌。这种以图、

文、声、像的形式,传送多感官的信息,让消费者如身临其境般感受到商品戒服务,

幵能在网上预订、交易不结算,将更大大增强网络广告的实效。

9、千人成本超低的广告投入

网吧电脑桌面标准报价18元/台/月,假设一台电脑平均每天5人使用,在使用

过程中每人有4次回到

桌面,则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本=18元/台/月?30天?5

人?4次=0.03元。根据现阶段其他各収媒体的广告报价,我们可以核算客户投放

1次北京电视台经济频道30秒广告,可以连续1个月在XX台电脑上投放网吧电

脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在25000台电脑上

投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续1个月在XX0

台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月1块大型户外广告,可以同期在

19000台电脑上投放网吧电脑桌面广告。

10、受众数量可测

一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否

有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体,他们所面对的群体流劢性大,

无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统,可准

确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。、直接销售产

品11

网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台,又是一个产品的承载与柜。

在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传和产品展示,目标受众既看

到广告,又亲身感受产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一

个与卖店。在宣传产品的同时,又能销售产品,可谓“双管齐下”,广告效果自然高

于传统媒体。