职业核心能力

职业核心能力

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序

1、人的能力的三个层级：职业特定能力、行业通用能力、核心能力

2、通用管理能力四种主要功能模块：自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理、运营

绩效管理；两个层次：基础级、综合级。

前言

一、项目介绍

二、认证体系

通用管理能力培训认证包括两个级别：基础级培训认证、综合级培训认证。

三、内容结构

四、资源特点

五、学习导航

第一单元招募并留住伙伴

第一章招聘过程

学习目标：

1.了解招聘的各个阶段、相关的法律以及招聘规划的步骤

2.了结网络招聘的注意事项和测试职位申请人的方法

3.掌握招聘广告的撰写与发布

4.重点掌握职位说明书的主要内容

5.重点掌握工作描述、人员规范和任职资格

1.1招聘流程

制定招聘规划

编写职位说明书

吸引职位申请人

选出合适的应聘者

面试选出的应聘者

决定招聘哪些人

新近人员就职

总结招聘选拔过程

1.2招聘中的法律规定

招聘过程中必须注意：整个过程符合法律规定且遵循公平公正的原则

我国在1995年开始实行的《劳动法》就招聘过程中的性别歧视、种族歧视、和残疾歧

视等诸多问题制定了明确的法规及相应的惩处办法。2007年6月，第十届全国人大常务委

员会第二十八次会议正是通过了《中华人民共和国劳动合同法》，于2008年1月1日起正式

实施，新劳动法对于招聘过程中的各种歧视等相关问题的规定更加明确。

第二章第十二条，民族、种族、性别、宗教信仰

第十三条，妇女与男子平等的就业权利

第十四条，残疾人、少数民族人员、退出现役的军人就业

第十五条，禁止用人单位招用未满十六周岁的未成年人

1.3招聘规划

步骤与方法

第一步：确定招聘的人数和岗位

第二步：选择招聘的方式和渠道

第三步：确定招聘时间

第四步：发布招聘信息

第五步：制定招聘预算

1.4职位说明书

职位说明书的编写没有一个标准化的模式，但大多数职位说明书都包括一些必备的内

容：

职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期

职位概要：简要说明为什么要设置这一职位，目的是什么

履行职责：主要应负什么职责，每一项责任的具体任务，以及要达到的目的

业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况

工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往、职位关系

使用设备：使用的主要设备

工作的环境和工作条件：时间、地点（室内/室外）、噪音、危险等等

任职资格：任职资格要求、具备何种条件的人适合承担这一职位

其他信息：主要挑战、决策和规划

1.4.1工作描述

工作描述是关于某个职位所从事工作的目的和应该承担的责任的详细总结，主要包括

下列元素：

（1）该项工作的主要目的

（2）该项工作的主要目的

（3）该项工作的主要范围

*要学会撰写工作描述：一份准确的工作描述是建立人员规范的基础，在招聘前要对招

聘职位进行认真分析、写出完整准确的工作描述

1.4.3任职资格

任职资格是一个人适应于某项工作所具备的技能、知识和行为，内容包括：

（1）决定该人选擅长该项工作的各种因素

（2）该人选能得到卓有成效的结果的品质和行为

每一种任职资格都有其核心行为和角色行为：

（1）核心行为：描述了不管从事何种工作，所有员工都应具备的行为方式

（2）角色行为：描述了某一特定级别的员工证明自己自个的方式

1.5招聘方式和渠道

1.5.1招聘方式和渠道

公司内部招聘

就业服务中心或职业介绍所

商业代理机构

专业猎头公司

全国或本地报纸杂志及电台等媒体

互联网络

学校就业服务处

口头传播

1.5.2撰写广告要注意的事项

出于法律方面的考虑，招聘广告需要严格杜绝歧视倾向。另外，必须根据职位说明书

来完成招聘广告的撰写。

1.6网络招聘

（1）网络招聘的形式：

设立公司网页

开设职业招聘网站

搜索职业猎头网站

在一些访问率较高的热门网站上宣传吸引人才

（2）公司在选择专业招聘网站时需要注意的问题：

招聘网站覆盖全国许多大中城市，会有很大的宣传面

招聘网站的点击率高，人气旺

招聘网站的数据库越大，企业可供选择的对象也就越多，成功率也就越高

为了吸引求职者登录公司网站，公司应该不断更新网站内容，并且应该在网站上设立

招聘专区

1.7选择应聘者

1.7.1筛选申请人

筛选申请人的标准

基本标准：应聘者必须具备哪些技能、知识、能力或经验，才能正常完成工作

优先标准：如果应聘者具备了这些标准技能、知识、能力或经验，对开展工作是非常

有帮助的，但是没有这些能力也能正常完成工作

这两条标准是非常有用的，因为：

依照标准，公司能够缩小选择范围，避免选择了并不适合该职位的人进入面试

能够快速、公正地选出最终应聘者

1.7.2测试申请人

电话面试：是为公司检查这些申请人的基本沟通技能提供很好的机会

评估中心：通过电话面试的申请人进入评估中心，在该过程中，公司管理人员可以详

细考察职位申请人的知识、技能和能力

第二章面试技巧和甄选过程

学习目标

1.了结如何确定合适的应聘者

2.掌握面试前的准备工作

3.掌握面试中应该注意的问题

4.重点掌握如何选择合适的面试方式

2.1面试前的准备工作

（1）面试某职位的应聘者时，需确定4件主要的事情：

应聘者是否能胜任这份工作

应聘者是否决定接受这份工作

应聘者是否能与团队的其他成员和睦相处

应聘者能否给团队带来什么

（2）面试地点的选择，需要注意以下几点

房间环境良好，要宽敞，温度要适宜，且不受干扰

实际测试中用到的设备要准备就绪

如果要向应聘者提供本公司的信息或其他文档，务必事先准备好

所有应聘者都要在同一个或类似的环境中面试，以显示公平性

根据公司的规模和参加面试的人数不同，对负责面试的人的安排也会有所不同

2.2面试方式的选择

面试是主试方与被试方双方面观察、交谈的双方向沟通方式，是了解应聘者素质状况、

能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。根据不同的划分依据，面试可以分为不同类

型。

2.2.1面试的不同组织形式

根据具体形式的不同，面试可分为：

个别面试

小组面试

成组面试

会议型面试

其中，小组面试的优缺点

相对说来，小组面试要比一对一面试更为客观，这是因为通过面试做出的决定不完全

取决于一个人的意见，但小组面试也存在着一些问题：花费时间长、难以组织、给应聘者造

成压力以及面试小组的成员组成问题也会有争论、或者面试中容易倾向于以小组中的某个人

为主导等。

2.2.2非结构化面试和结构化面试

根据面试中提问种类的不同，面试可以分为非结构化面试和结构化面试

（1）非结构化面试

非结构化面试也叫不直接提问型面试，在这种面试中，面试者会提出探索、无限制的问

题。这种面试是综合性的，面试者鼓励应聘者多谈。

（2）结构化面试

结构化面试又叫直接提问型面试，或固定模式型面试，这种面试由一系列连续向申请某

个职位的应聘者提出的与工作相关的问题组成。结构化面试一般采取固定的步骤。

结构化面试的步骤

设计步骤

第一步：分析应聘岗位对应聘者的素质要求

第二步：确定录用标准，设计面试问题

第三步：合理安排问题的顺序，确定由谁提问

第四步：明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷

实施步骤：

第一步：建立融洽的关系

第二步：介绍阶段

第三步：核心阶段

第四步：确认阶段

第五步：结束阶段

2.3面试中的提问

面试中的提问很重要，必须能够反映该项工作的真正需求并有助于找到该项工作的合

适人选，但是需要注意一点，就是要防止询问一些有歧视性的问题。

2.3.1对核心资格的提问

2.3.2面试中注意的事项

（1）在面试中，必须尽量保证自始至终都是公平的。要做到整个面试过程的公平、公

正，可以参考以下几点：

确保对所有应聘者采用相同标准

所有人参加同样的面试

向所有人问同样的问题

对所有应聘者打分，是他们之间可以客观比较

所有决定都必须是客观的

保留有关应聘者的详细记录

（2）面试中应避免的问题

根据外表和言行贸然下结论

镜像效应

做出错误假设

太随意

疲劳因素

说话太多

减少行话

（3）面试中需要交代的问题

该项工作的工作时间、职责要点、和相关责任；新员工应该达到的目标、绩效的评估

方式、晋级前景以及现行的奖惩制度；本公司的文化类型、最重要的规则等等

2.4正式录用的决定

在遇到有两个合适的人选而只能录用一个时，应注意的事项

2.4.1核查资料

核查材料过程中应注意的事项

（1）确保应聘者知道其资料将被核查，并将此写在申请表中

（2）在向应聘者现在的雇主核查资料的时候，务必取得应聘者的许可，因为有的应聘

者可能没有告诉现在的雇主说他们在找新的工作

（3）在请求核查的资料中附带一份工作描述，这样被咨询的人就知道你需要核查的资

料是什么了

（4）询问与绩效、工作态度等相关的细节问题，但不要询问应聘者的个人信息

（5）将资料放在应聘者的档案中——但是要保证档案是机密的，不会被其他人看到

2.4.2签订工作合同

合同应包括以下细节：

（1）职称问题

（2）一些相关条件，如通过体检

（3）工作时间和工作地点

（4）薪金、奖金、养老、假期权利等

（5）何时开始工作

（6）成为正式员工之前的试用期

第二章员工就只安排

学习目标：

1.掌握新员工安排指导伙伴的方法

2.重点掌握新员工就职导向活动的安排

3.1就职导向安排

新员工第一天上班需要被告知的事项

（1）向他们提供公司的有关信息，公司的结构和运作情况

（2）公司的办公区域安排

（3）解释他们的工作是如何与公司业务结为一体的

（4）将他们介绍给经理和同事们

（5）填写档案和其他的职工登记表等，某些公司会安排人力资源部门的人负责此事

（6）解释公司的规定、纪律和投诉程序

（7）提供健康、安全和灾难意识方面的培训

就职引导的内容却绝育工作的内容。上面所列举的是最基本的内容，在实际工作中还需

要确定由什么人、以什么方式来做这些事

3.2就职过程

就职过程从新成员进入办公楼之前开始。许多公司向新员工提供就职信息包，信息包

中包括一些基本信息，如：

办公楼平面图

工作介绍

薪资的详细情况

工作的有关条件和工作场所的主要规定

档案记录等相关文档工作

3.3安排指导伙伴

指导伙伴应该是了结整个就职程序的人他（她）应该具有这样一些特点

冷静

耐心

自愿

积极

有些新员工需要额外的支持

（1）刚刚开始参加工作的毕业生：对这些初参加工作的人，尤其应该注意健康和安全

教育，因为年轻人对工作场所的危害可能知之甚少，只有是他们知道所有的规定，他们才能

明确知道应该有什么样的行为和态度

（2）下岗后重返工作岗位的人：他们可能会感到焦虑不安，对重新参加工作不会马上

习惯，需要向他们提供必要的培训和额外的帮助，这样他们就能加快适应的速度

（3）残疾员工可能需要特殊通道也可能还有一些其他要求

第四章员工的发展

学习目标

1.了结如何让新员工安心工作

2.掌握如何处理新老员工间可能出现的问题

3.重点掌握如何全程关注新员工的发展

4.1如何让新员工安心工作

（1）员工离职会对部门和组织造成一些影响：

聘用接替人员要花费一定成本

要花一定时间让新员工适应

在新员工是赢钱会影响团队的生产效率

（2）留住新员工的关键要点：

团队

工作

培训和发展机会

4.2正确处理新老员工之间的关系

4.3全程关注新员工的发展

1．关注新员工发展的方法

监督员工并不意味着可凌驾于新员工之上，等着他们犯错误。在这个过程中，他们遇

到问题的时候，应该帮助他们并交给他们更为有效的工作方法

为员工预留一定的谈话时间，最好是非正式的，为他们提供探讨问题的机会

不要忽视看上去无关紧要的问题。新成员不会使用复印机并不意味着他们是不合格的，

这个信号可能表明就职培训的方法对他们不适用，或者因为心里有别的事情，所以他们才没

专心

要清楚地表明，如果他们在工作中遇到了任何问题，谁可以帮助他们

在对新团队成员深入了解之前要谨慎从事，要认真分析哪一种方法适用于他们

2．是新员工尽快适应新工作的方法

（1）注意观察，留心新员工不适应的迹象。

（2）指导伙伴的关系要维持至少两个月，这样新员工在有困难时就可以寻求帮助。

（3）要耐心。

（4）确定目标是可行的。

（5）预留与员工谈话的时间，能够与员工不受干扰地谈话，这样才能断定他们是否遇

到问题。

（6）不要让他们感到厌烦。

（7）不断回顾——是否相信员工提供了他们所需要的支持。

单元测试

试题见课本64-66页

答案

一、单选题1.D2.C3.D4.A5.B

二、案例分析1.A2.B3.D4.A

第二单元财务表现

本单元将通过对一些财务术语的说明和解释，是你出不理解基本的财务概念，例如利

润、成本、现金、所有者权益等等；在此基础上，本单元将知道大家学会如何计算成本，如

何编制资产负债表、损益表和现金流量表等重要的财务报表，并且介绍财务预算的概念和方

式。

第五章财务基本知识

学习目标

1.了解利润、成本、现金和所有者权益的概念

2.了解利润、成本、现金和所有者权益之间的关系

3.了解会计的概念和会计的种类

4.掌握各财务部门的职责

5.重点掌握三大财务报表

5.1财务基本概念

5.1.1利润

在一定的期限内收入超出成本的部分被定义为利润

5.1.2成本

支出（成本）的三种形式

营业支出——没有持久价值的成本，如工资、办公费用、车辆运行成本等

资本支出——具有持久价值的支出，如不动产（厂房、机器设备）、汽车和计算机等

混合成本——价值在一定时间范围内体现的成本，是前两种成本的混合

5.1.3现金

现金是指库存的现款，广义的现金还包括银行存款和在途现金

5.1.4所有者权益

所有者权益是指在特定的日期平衡所有资产和负载的余额

资产：资产是企业拥有控制的、能以货币计量并能为企业提供未来经济利益的经济资

源，资产按其流动性，分为流动资产、长期投资、固定资产、无形资产、递延资产和其他资

产

负债：负债是企业所承担的、能以货币计量、需以资产或劳务方式偿付的债务，按其

流动性，分为流动负债和长期负债

5.2会计和会计种类

5.2.1会计

在企业里，会计主要是为管理人员和外部关系人提供企业的财务、经营情况并预测其

发展趋势一边做出正确决策的一种信息系统，他是管理经济的一种工具。

会计按其内容可分为：会计核算、会计分析、会计检查；按其使用的部门，有工业会

计、商业会计、农业会计、基本建设会计、预算会计等；按其性质和作用，有财务会计、管

理会计、成本会计、审计等。

习惯上，对于担任会计工作的人员也简称“会计”。

会计的任务是：通过对资金运动情况的反映和监督，贯彻经济核算制，加强计划管理，

维护财经纪律。

会计的内容有：

设置账户和账本

填制和审核凭证

复式（或单式）记账

成本核算

财产清查

编制会计报表

财务和成本分析

会计检查

5.2.2会计种类

企业会计大体上有四大类会计种类

财务账户

成本会计

管理会计

计划和预算会计

5.3财务部门的职责

5.3.1绩效循环图（见教材78页）

5.3.2财务部门职能

财务总监：全权负责所有工作

财务秘书：负责年度报表和账户在法律事务方面的工作

会计主管：负责现金管理和业务资金的储备

会计师：协调所有财务交易记录并准备财务账户

管理会计师：协调预算过程以及定期制作管理账户

内审员：确保会计体系和会计程序具有合理的结构，保证其正常运作

5.4财务报表

5.4.1资产负债表

资产负债表使企业最主要的综合财务报表之一，它是一张平衡表，分为资产和“负债+

所有者权益”两部分

资产赌债表的“资产”部分，反映企业的各类财产、物资、债权和权益，一般按流动性

高低顺序列示；资产赌债表的“负债”部分包括负债和所有者权益两项，其中，负债表是企

业所应支付的所有债务，所有者权益标示企业的净资产价值，三者之间的关系是：

资产=负债+所有者权益

资产负债表的主要项目有

（1）资产主要暴扣流动资产、固定资产、长期投资和无形资产四种。

流动资产主要包括现金、应收票据、应收账款、存货和预付存款。现金包括

企业所有的现金和银行里的活期存款。应收账款是由于赊销或分期付款引起的。

存货包括原料、半成品和成品。

固定资产包括企业的厂房、机器设备、仓库、运输工具等。

长期投资指企业为了资产多样化，为了扩大企业的规模火箭兵其他企业而进

行的期限超过一年的投资

无形资产指像商标、专利和企业商誉这样的没有实际形体但对企业确有价值

的资产。

（2）负债主要成分是流动负债和长期负债

流动负债是指一年以内到期的债务，主要包括应付账款、应付票据、应付费

用和应付税款

长期债务指一年以上的到期债务，包括应付债务、抵押借款等项目

（3）所有者权益表示除去所有债务后企业净生产价值，它反映了全体股东所拥有的

资产精致的情况，也叫“股东权益”。所有者权益分实收资本和留存资本两部分

5.4.2损益表

损益表也是企业最主要的综合财务报表之一，是反映一个企业在一个财政年度里的盈利

或亏损状况的报表。

损益表主要有三部分组成：第一部分是营业收入或销售收入，第二部分是与营业收入有

关的生产性费用和其他费用，第三部分是利润和利润在股息与留存收益之间的分配。

损益表的主要概念有：

（1）营业收入是指企业通过销售产品或对外提供劳务而获得的收入其形式通常为现

金或应收账款等项目。对一般企业来说，销售收入是企业最主要的营业收入来源。

（2）营业费用指企业为获得营业收入而使用各种财务或服务所发生的耗费。销售成

本是一般企业最大的一笔费用，它包括原材料耗费。工资和一般费用。

（3）利润税前利润由通常的营业收入与营业费用之差来决定，从税前利润减去税款，

再将非常项目调整后，剩余的利润就是税后净利润。税后净利润又分为支付给股东的股息和

企业留存收益两项。

5.4.3现金流量表

资金流量核算主要以收入分配和资金运动作为核算对象，它反映一定时期各机构、各部

门收入的形成、分配、使用、资金的筹集和运用，以及各机构、各部门间资金流入和流出的

情况。

（1）现金流量结构分析：现金流量结构分析是指同一时期现金流量表种不同项目的比

较与分析，以解释各项数据在企业现金流入量中的相对意义

现金流量结构比率=单项现金流入（出）量/现金流出总量

盈利质量分析：盈利质量分析是指根据经营活动现金净流量与净利润、资本支出等之间

的关系，揭示企业保持现有经营水平，创造未来盈利能力的一种分析方法。盈利质量分析主

要包括以下两个指标：

盈利现金比率：

盈利现金比率=经营现金径流量/净利润

再投资比率：

再投资比率=经营现金净流量/资本性支出

第六章成本和成本计算

学习目标：

1.了解成本的类型

2.了结成本的内容及分配方法

3.掌握如何建立业务成本模式

4.掌握可控成本和非可控成本

5.重点掌握成本的计算方法

6.1成本的类型

传统的成本分类法产生于生产型企业，它将成本分为三大类：直接成本、间接成本和固

定成本

6.1.1直接成本（可变成本）

直接成本（可变成本）是指直接计入各种（类/批）产品（劳务/作业）成本的费用

在生产企业中，直接成本（可变成本）包括以下几种：

原材料、元件和耗材

直接人工

其他直接成本，如水、电等

6.1.2间接成本（部分可变资本）

间接成本（部分可变资本）是指不直接计入、而须先行归集然后按照一定标准分配计入

各种（类/批）产品（劳务/作业）成本的费用

在生产型企业中，间接成本（部分可变资本）包括以下几种：

技术支持费

生产厂房和机器设备的成本

销售成本

6.1.3固定成本（管理费用）

（1）管理费用亦称“决策性固定成本”，它是指由企业的管理政策所决定、与产量无直

接关系的固定成本。

（2）管理费用包括以下几种：

后勤部门的成本（如计算机）以及行政费用

总公司费用

研发费用

财务成本

（3）成本动因企业业务中影响成本的主要因素，我们称之为“成本动因”，成本动因

并不是成本本身，而是代表影响成本的因素

最明显的成本动因就是企业的主要业务活动，例如：

企业的主要业务活动和各部门的主要业务活动

雇佣员工人数

员工的流动率（影响招聘和培训的成本以及员工的生产力）

6.2建立业务成本模式

6.3成本内容及分配

6.4成本计算

6.5可控成本和非可控成本

可控成本是指可以由企业的特定成员通过施加影响来控制其发生数的成本，反之就是

非可控成本

第七章成本计算方法

学习目标：

1.了解单位成本模式

2.了解项目成本模式

3.掌握标准成本计算方法

4.掌握边际成本计算方法

5.掌握机会成本计算方法

6.重点掌握盈亏平衡分析方法

7.1单位成本模式

生产型企业在为产品定价时，企业的管理层需要知道产品的成本都有哪些，他们也需

要了解市场价格，单位成本模式就是为了体现这些成本信息而设计的。在计算上，将成本集

合成总数，除以产品数量，就得出了单位成本

7.2项目成本模式

项目成本模式是适用于以项目形式运作的的企业的成本计算模式。

7.3盈亏平衡分析

一般来说，销售收入和成本合计的交叉点就是盈亏平衡点（具体见教材106页图7-3），

它代表的是当销售收入等于成本时的销售量。如果销售量区县处于平衡点左侧（即低于盈亏

平衡点），就表示亏损，反之，如果销售量曲线处于平衡点右侧（即高于盈亏平衡点），就表

示盈利。

7.4其他成本计算方法

7.4.1标准成本计算

以产品为基础的企业，传统上采用标准成本计算方法做为计算控制的依据，这种方法

不仅预计间接费用，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，这种成本的计

算方法也常被称为“标准成本制度”。

标准成本是指在正常和高效率的运转情况下，制造产品的的成本。标准成本具有以下

用途：

（1）标准成本可用于控制成本

（2）用于决策

（3）使成本计算更合理

（4）减少成本会计的工作量

7.4.2边际成本计算

边际成本计算仅仅考虑可变成本，这一方法基本上只用在以下情况：计算超出盈亏平衡

点的额外活动的成本。也称“变动成本计算”

安全边际成本

安全边际是指盈亏临界点以上的销售量，即现有的销售量超过盈亏临界点的差额。安全

边际可以用绝对数表示，也可以用相对数表示：

（1）用绝对数表示的安全边际，其计算公式如下：

安全边际=现有（或预计可达到）的销售量-盈亏临界点的销售量

（2）用相对数表示的安全边际，又称为安全边际率，它是用安全边际除以现有或预

计可达到的销售额所得的比率，计算公式如下：

安全边际率=安全边际/现有（或预计可达到）的销售量

7.4.3机会成本计算

运用机会成本计算方法来评估投资是业务决策的一种方法，这种方法以提出“是否有

比计划书的提议更好的利用投资方式”一类问题为基础。

第八章财务预算

学习目标

1.了解层次计划

2.了解财务预算的形式

3.掌握团队领导进行财务预算的过程

4.重点掌握财务预算的技巧

5.重点掌握财务预算的辅助手段

8.1层次计划

层次计划图（见教材111页）

8.2财务预算

财务管理的环节包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析等。财务预

算与财务预测、财务决策及控制环节的关系是：财务预算需要以财务预测的结果为根据，比

财务预测更具体；财务预算必须服从决策目标的要求，同时财务预算使决策目标具体化、系

统化、定量化；而且，财务预算是财务控制的先导。

具体说来，财务预算是一系列专门反映企业未来一定时期内预计财务状况和经营成果，

以疾现金收支等价值指标的各种预算的总称。它包括现金预算、预计利润表、预计资产负债

表和预计资金流量表。

8.2.1财务预算的形式

财务预算主要用来确定企业预期的现金收入和支出以及预期的财务报表，是编制企业总

预算的依据之一。一般根据上期末的资产负债表、本期的营业预算、资本支出预算等编制。

主要由生产成本预算、现金回收预算、现金支出预算以及预期资产负债表、预期损益表和预

期现金流量表等组成。

8.2.2团队领导的财务预算

其过程如下：

第一步：财务部门发布预算指导

管理方向和目标

主要假定解释（比如假定加薪或通货膨胀）

填写表格

第二步：参与预算人员对预算因素进行分析

在预算期间内会产生影响的外在因素

有哪些内部因素和预算有关（尤其是关键的成本动因）

对于效率和生产力进行预测

第三步：填写并提交预算表格

第四步：调整并审核总体预算

第五步：如结果能够接受，通过预算审核；如果结果不能让人接受，返回预算表格并进

行修正（通常需要降低成本），再从第二步开始重新进行整个过程

8.3财务预算编制技巧

在做财务预算时，需要注意提高绩效，同时避免曲棍式预测问题。

预算的辅助手段：

（1）围绕关键性预测（假定）展开灵敏分析

（2）对新生事物或者重大变化做出理性判断

第九章差异分析的效果

学习目标：

1.了解预算控制和差异分析

2.了解其他预算控制因素

3.掌握最佳绩效模式

4.重点掌握通过预算改善绩效的方法

9.1预算控制和差异分析

预算控制是根据预算对实际盈亏所进行的控制，它是指导财务收支、明确经济责任、

衡量工作成果的有效措施。通常的做法是：根据既定经营政策和实际情况，结合企业内部分

工制度，事先制定各项收支的预计数，以指导实际收支，并定期将实际收支数与预计数比较，

查考、分析其间差异发生的原因，据以采取措施，加强控制。

造成差异的原因是多种多样的，典型的有：

业务级别的改变

价格或成本的差别

效率或生产力的因素

计划外支出

对差异进行分析，可以给经理和业务主管们提供有章可循的信息。

9.2其他预算控制因素

不同的企业有不同的财务报告表现形式，但是都可能涵盖以下内容：

其他非财务因素

比率及（或）百分比

图表结果

与上年结果的比较

全年预测

9.3改善绩效

9.3.1最佳绩效模式

9.3.2绩效的改善方法

团队领导可以利用以下方法改进成本效率：

减少浪费

提高绩效

改善质量

第三单元工作环境

第十章健康与安全法律法规

学习目标：

1.了结国外健康与安全相关的法律法规

2.掌握我国健康与安全相关的重要法律法规

3.重点掌握法律规定之功享有的权利和应尽的义务

10.1健康与安全法律法规的重要性

10.2权利与义务

10.2.1职工享有的安全生产保障权利

1.求偿权主要包括以下几个方面：

（1）享有工伤保险和伤亡赔偿的权利

（2）企业必须为职工缴纳工商社会保险费和给予民事赔偿

（3）发生生产安全事故后，职工有权依照劳动合同和工伤保险有关规定，享有相应的

补偿金

（4）职工获得工伤保险补偿和民事补偿的金额标准、领取和支付程序必须和符合法律、

法规和国家的有关规定

2.知情权

3.检举建议权

4.拒绝权

5.紧急避险权

10.2.2职工应尽的安全生产保障义务

1.遵章守纪、服从管理的义务

2.接受安全生产教育培训，掌握本职工作所需要的安全生产知识

3.发现事故隐患应当及时向企业安全生产管理人员或主要负责人报告

10.3我国相关法律规定

10.3.1七部法律

1.刑法

2.安全生产法

3.劳动合同法

4.工会法

5.职业病防治法

6.消防法

7.建筑法

10.3.2八大法规

1.工伤保险条例

2.职业健康监护管理办法

3.生产安全事故报告和调查处理条例

4.建设工程安全生产管理条例

5.特种设备安全监察条例

6.使用有毒物品作业场所劳动保护条例

7.烟花爆竹安全管理条例

8.放射工作人员职业健康管理办法

10.4国外相关法律规定

10.4.1职业卫生法规的分类

10.4.2职业卫生法规的主要内容

1.劳动者的权利与义务

2.用人单位的权利与义务

3.其他权利

第十一章健康与安全的实现

学习目标：

1.了解绩效管理和健康与安全的关系

2.掌握企业中不同员工对健康与安全所负的责任

3.重点掌握实现健康与安全的方法与措施

11.1健康与安全管理的重要性

健康的劳动力是愉快而又多产的劳动力

对所有人而言，不发生事故的工作场所意味着较好的工作环境

削减事故耗费并减少因健康不佳而缺席的人数，提升劳动生产率

具有健康与安全意思的文化相信以合理的价格生产优质的产品，提供优质的服务

具有健康与安全意识的文化以人为本，以客户/股东为中心

重视健康与安全组织，可以增强对外交流与合作

良好的健康与安全记录有助于书里组织的对外形像

11.2方法与措施

11.2.1安全管理

安全管理与现代安全管理

11.2.2培训与教育

1.安全技术知识教育

2.安全规程的教育

3.劳动防护方针、政策的教育

4.经验和事故教训的教育

5.安全意识教育

11.2.3三级安全教育

三级安全教育：即企业级教育、部门或车间级教育、班组级教育

1.企业级教育

讲解党和国家有关安全生产的方针、政策、法律、法规，讲解劳动防护的意义、任务、

内容及基本要求

介绍本企业的安全生产情况

介绍企业安全生产的经验和教训，结合企业和同行业常见事故案例进行剖析讲解，阐明

伤亡事故的原因及事故处理程序等

提出希望和要求

2.部门或车间级安全教育

介绍本部门或车间生产特点、性质

根据部门或车间的特点介绍安全技术基础知识

介绍消防安全知识

介绍部门或车间安全生产和文明生产制度

3.团队或班组级教育

介绍本班组生产概况、特点、范围、工作环境、设备状况、消防设施等

讲解本岗位使用的机械设备、工器具的性能，防护装置的作用和使用方法；讲解本工种

安全操作规程和岗位责任及有关安全注意事项

讲解正确使用劳动防护用品及其保管方法和文明生产的要求

实际安全操作示范，重点讲解安全操作要领，边示范，边讲解，说明注意事项，并讲述

哪些是危险的，哪些是违反操作规程的，使员工了解违章将会造成的严重后果

11.2.4安全文化

11.3健康与安全的责任

11.3.1团队领导的责任

11.3.2员工的责任

11.3.3专门人员与免责人员

11.4绩效管理和安全与健康

在工作说明中包括健康和安全

建立绩效性目标

对人们的健康与安全成效进行评估

把不能达到标准或目标的行为与惩戒性程序相结合

第十二章事故预防

学习目标：

1.了解和事故相关的基本概念

2.掌握预防事故的原则

3.重点掌握辨识危险有害因素的方法

12.1事故的分类

按行业分：建筑工程事故、交通事故、工业事故、农业事故、林业事故、渔业事故、

商贸服务业事故、教育安全事故、医药卫生安全事故、食品安全事故、电力安全事故、信息

安全事故、核安全事故等

事故的等级：特别重大事故、重大事故、较大事故、一般事故

12.2危险有害因素辨识

12.2.1危险性预先分析

在一项工程活动（如设计、施工、生产）之前，首先对系统存在的危险做作宏观概略的

分析，或作预评价，就叫做危险性预先分析，又称作初步危险分析或预备事故分析

危险性预先分析的步骤

12.2.2安全检查表

类型

安全检查表的编制

12.3预防事故的原则

健康和安全委员会给出了可供依循的指导：

1.如果可能，避免事故发生

2.在不能避免风险的地方进行风险评估

3.解决风险的起源

4.个性化评估

5.利用技术，使用安全材料和物质替代危险材料和物质，设计并使用具有更多安全特征

的机器

6.执行防患措施与健康和安全息息相关

7.把劳动保护的措施放在优先的位置

8.提供指导和信息，确保每个员工知道和理解他们的工作任务

9.按照健康与安全文化四要素积极发展

12.4降低风险的原则

见教材170页的图表

第四单元资源配置

第十三章资源的基础地位

学习目标：

1.了解资源的概念以及资源的类型

2.掌握资源的限制

3.重点掌握资源管理的流程

13.1资源

13.1.1资源的概念

企业在为客户提供产品或服务，获取利润时，就需要在生产系统中输入资源。资源是

实现企业目标的手段。

资源作为“输入”，是产生一切的基础，没有资源，就没有最终产品；没有最终产品，

企业也就不能存在。对于这个生产系统来说，“输入”可以是一种原材料、一种半成品或者

是另外一个生产系统的产品。

资源的转化过程：

1.物理过程（例如制造）

2.位置变化过程{例如运输}

3.交易过程（例如零售）

4.存储过程（例如库存）

5.信息过程（例如电信）

“输出”不仅包括为顾客提供商品和服务，也包括利润、工资、和信息等

13.1.2资源的类型

企业在运营过程中所需要的资源主要包括以下几个类型：

原料——制造产品所需要的、未经加工的原材料

设施——土地、建筑设施、机器设备、车间加工工具等实物资产

数据——所有被企业手机和存储在数据系统中的、有助于做出决策的信息和知识

资金——企业经营所需要的钱，包括现金、股份、拨款、贷款、捐赠等

劳动力——企业的人力资源，例如职员、管理人员等

13.1.3主要资源和辅助资源

用于核心业务的资源是主要资源，相对的，为这些核心业务提供支持的资源是辅助资源

13.2资源管路流程

资源管理可以被视为一个由计划、组织和控制所组成的流程

资源管理流程图，见183页

13.3资源限制

在资源管理过程中，必须意识到资源不是毫无限制的在资源管理方面有着种种限制条

件

人员、信息、设备、原料和资金不够用，产品质量不够好

可行性、成本

公司对该部门重要性的认识和公司本身资源条件

第十四章资源配置第一步——计划

学习目标：

1.了解企业资源计划（ERP）系统

2.了解如何调整资源计划

3.掌握如何制定资源计划

4.掌握如何合理地选择供应商

5.重点掌握几种常见的资源供求预测方法

14.1预测资源需求

对于每一个企业和每一个重要的经营管理决策而言，预测都是至关重要的，它是企业制

订计划的基础

主要方法有：时间——序列分析、统计需求分析、前导指数法、德尔斐法、顾客需求

调查等

14.1.1时间——序列分析、前导指数法

时间——序列分析是基于这样一个前提：通过过去的行为预测将来的行为，它是一种

将与过去需求相关的历史数据用于预测未来需求的方法。所谓时间——序列是按照时间收集

的一组数据，并且以时间顺序排列，然后把它分成四类（趋势、周期、季节性模式、随机事

件）进行分析，预测将来的需求水平。

趋势——即长期模式，例如未来是面临增长还是面临下降

周期——表示有与经济环境和竞争造成的按一定周期循环出现的改变，例如经济不景

气

季节性模式——是指一年中有规律的改变

随机事件——是指偶然事件

前导指数，也是一种时间——序列方法，它设计特定的统计信息，而这些统计信息与

公司的表现有关，他们预示着将来的趋势，从而指导管理者在这些趋势的基础上采取行动

14.1.2统计需求分析

该分析方法以需求因素为基础，不与时间关联。我们通常是用一个公式来预测未来的

需求：

Q=210739—703P+69H+20Y（经检验，该公式有95%的正确率）

其中，Q：年度销售总额，P：平均安装价格，H：出现的新家庭数量，Y：人均收入

14.1.3德尔斐法

德尔斐法是一种定性预测方法，它采用多轮书面会谈的形式来听取专家的意见，对反

馈意见加以总结和提炼，然后不断重复此过程，直到对可能的趋势形成一致意见。

德尔斐法的操作过程是：由主持人将涉及的调查问卷发给每个参与者，各个成员的意

见经汇总后以匿名的形式和新一轮问卷一起反馈给全组的每个成员。该方法是由兰德公司于

20世纪50年代首创的

德尔斐法的具体步骤：

1.选择参与专家。专家组成人员应包括来自不同领域的学识渊博人士。

2.通过问卷调查（或电子邮件），从各个参与者处获得预测信息

3.汇总调查结果，添加适当的新问题，重新发给所有专家

4.再次汇总，提炼预测结果和条件，再次提出新问题

5.将最终结果发给所有专家。如有必要，重复步骤4

14.1.4顾客需求调查

14.1.5相关性分析

相关性就是两个变量之间存在的一定的互动的关系。在对需求的预测之中，预测出的需

求和为了满足这个需求的物力与人力资源之间的关系，就是一个相关性问题。

（详细情况见192-193页分析）

14.2制定资源计划

资源计划就是根据资源需求预测的结果来决定需要什么资源，以及这些资源的成本将是

多少。市场计划中通常包含这一信息。

14.2.1财务预算

预算也是一种预测，它相当于是一种财务预测，可以用来计划和控制开支

14.2.2制定资源计划地方法

可以使用三种类型的计划：

等产量计划

需求跟随计划

控制需求计划

14.3调整资源计划

调整资源计划的要点：

对每项资源要求都能给出正当的理由，并清楚使用它们的好处

所需要的资源能够帮助实现企业的目标

资源能满足预测的需求

资源在规定的预算之内

所选方法的成本效益最好

14.4合理选择供应商

选择供应商时要慎重考虑，它会影响产品的成本和质量，因此需要谨慎计划

14.4.1选择标准

（见199页）

14.4.2内部供应商和外部供应商

14.4.3单一供应商和多个供应商

14.4.4投标邀请函

投标邀请函的框架（见201-202页表格）

14.4.5服务品质协议

服务品质协议是一份服务供应商和客户之间的协议，它详细说明了客户所期望的和供

应商所保证的服务质量。

服务品质协议的基本要素（见202页表14-6）

制定服务品质协议应该做的何不应该做的：

应该做的：

1.愿意了解他人意见

2.探讨可供选择的服务品质

3.记住需要平衡服务和成本之间的矛盾

4.在对需求的初始评估中，注意细节

5.预防性检查协议中所规定的性能指标

6.在当事双方中确认义务

7.注意有可能造成争执的定义

不应该做的：

1.满足于不充分的测定标准

2.接受表述不清楚的文件

3.忽略了监督基本服务质量的成本

4.把《服务品质协议》做得过于琐碎和困难，难以监控

5.满足于含混的活不切实际的目标

14.5企业资源计划（ERP）系统

ERP，即企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning），这一概念最初是由美国的

GartnerGroup公司在20世纪90年代初期提出的，并就其功能给出了界定。作为企业管理

思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理

系统，在短时间内，他很快就被人们认同和接受，并为许多企业带来了丰厚的收益。

作为先进的计算工具，ERP有很高的运算能力、固定的程式和规则，对于企业提高管

理水平具有重要意义。企业管理内涵非常丰富，不同的人有不同的分类，但大致可以分为三

个层次：操作层、流程控制层与战略计划层，对应这三个层次，ERP都有不同程度的用武

之地。

ERP的应用：

1.先进的信息系统平台

2.规范基础管理

3.整合企业各种资源，提高资源运作效率，有助于形成合力

第十五章资源配置第二步——组织

学习目标：

1.掌握采购的流程

2.掌握资源调度的相关概念

3.重点掌握工作调度的方法

15.1采购流程

一个典型的采购流程通常经过下列各阶段：

第一阶段：提出采购申请

第二阶段：拟定采购说明

第三阶段：（由供应商）提供报价单

第四阶段：提出订购单

第五阶段：收获和退货

第六阶段：（由供应商）出具发票

第七阶段：付款

15.2资源调度

资源调度是资源组织的精华，它保证了合适的资源再合适的时间被送到合适的地方。

资源调度包括：职工工作日程的调度、物理资源调度

15.2.1工作调度

工作调度是针对团体或个人的关于工作或任务的时间安排，它可能基于日常运作方式，

也可能基于项目制。工作调度把任务和执行任务的人都集成在一起。

工作调度的模版（见211页）

工作模式安排：工作模式安排就是规定员工的工作时间或指定工作班次

15.2.2库存调度

库存调度是对资源需求和库存交付时间的安排

库存调度模版（见213页）

15.2.3生产调度

生产调度是指为了完成生产目标而制定的安排，包括生产什么、生产多少、生产频度

等。在复杂的制造企业中，产品都是通过信息系统与库存相联系的，物资需求计划（Materials

RequiementsPlanning，MRP）。在MRP中，通常包括以下两种调度：

1.长期的总体生产调度

这种生产调度包括产品的所有需求，以产品、数量和日期的形式来表示。这可能只是一

个订单流程中很简单的一项，但是对于重复的制造环境来说，长期的总体生产计划将取决于

订单、库存和要求的产量这三个因素。

2.短期的生产调度

短期的生产调度处理产量和需求的问题，以每小时、每天、每星期为基础来做计划。

15.3资源调度的方法

15.3.1计划表

计划表或个人管理器都适用于调度的简单工具

（工作安排计划表模版见215页）

15.3.2甘特图

甘特图使用条形表示工作和时间，它能一目了然地显示出任务增加和处于低潮的时间。

如果必要，可以用它重新进行任务分配。任务的时间长短与条形的长度成比例。

（甘特图模版见216页）

15.3.3自动化调度

第十六章资源配置第三步——控制

学习目标：

1.了解环境控制的有关内容

2.了解如何保存记录

3.掌握库存控制

4.掌握设施维护

5.重点掌握资源性能控制

16.1库存控制

库存通常是指未加工的原料，但也可以指半成品或成品。

所谓库存控制，是要保证组织有足够的储备资源，以满足未来可以预见的生产需要。

16.1.1有效库存

“库存”可以分为“有效库存”和“非有效库存”

有效库存——是指真正符合客户需要，能给客户带来价值的商品库存

非有效库存——指不能给客户带来价值的所有其他商品库存综合，包括损坏的商品、

未能及时按照客户要求进行组装的商品、未能在客户指定时间送达客户指定地点的商品等，

可谓数不胜数。

16.1.2库存控制的重要性

库存控制的重要性在与需求波动的存在，如果需求突然出现一个大的增长，而企业此

时没有库存，那么就无法满足客户的需求；反之，如果需求突然出现下降，库存量就可能出

现积压。在这两种情况下，企业收入都会减少：当需求增长而没有库存时，销售额无法增长；

当需求减少却库存积压，也不能达到预计能够销售的量。

与库存相关的成本：

1.存储成本

2.折旧成本

3.运营成本

4.组织成本

16.1.3订购量和订购时间

订购量—时间决策

几种方式：1.定期采购相同的量

2.不定期采购相同的量

3.定期采购不同的量

4.不定期采购不同的量

16.1.4库存控制效果

16.2设施维护

16.2.1有计划的维护

最好的维护方式是做好计划，有计划的维护一般包括两种主要类型：

1.预防性维护——主动进行维护，做一整套工作来减少设施故障，其中包括：润滑、

调整、清洗、检查、校核、监测、预防性的修补和换件。

2.应急性维护——被动的维护方式，只有在故障出现时才进行维修。这表现为故障

排除和应急维修。

两种方式的优点：

1.预防性维护的优点：

（1）由于预防性的保养，可以使的设施的寿命达到最大化；

（2）由于安排了维护的时间，设施运转被中断的次数达到了最小化；

（3）由于在维护方面所做的合理预防，运转失误中的故障率可最小化。

2.应急性维护的优点：

（1）仅在完全必要的时候，才进行维护；

（2）没有预防性的维护成本；

（3）需要的维护人员数量更少。

16.2.2设施维护的法律要求

16.2.3全面生产设备管理（TPM）

TPM活动的组成：设备保全、质量保全、个别改进、事务改进、环境保全、人才培养

TPM的五大要素：

TPM致力于使设备综合效率最大化的目标

TPM对设备建立彻底的预防维修体制

TPM由各个部门共同推行

TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人

TPM通过机动管理，即自主的小组活动来推进

16.3环境控制

16.3.1能源管理

能源管理涉及对供暖、照明、通风、制冷等的控制，也就是对任何使用燃油、汽油、

电力的物体都要进行管理。一个能源管理系统包括：

（1）进行能源检查以寻找浪费之处。

（2）安装更高效的能源系统。

（3）与供应商进行合同谈判，以保证得到最合适的价格。

（4）告诉员工节省能源的方法，并鼓励他们找到节省能源、防止浪费的方法。

（5）建立一个能源管理信息系统，记录检查的情况，确认能源账单以及提供能源报

告。

16.3.2减少物资浪费

“浪费等级”示意图（见230页）

减少浪费的最好选择是卡住源头

次好的方法就是在利用

再次就是回收再利用

扔到垃圾堆或分烧掉则被认为是最后应该选择的方法

16.3.3法律要求

16.4资源性能控制

资源性能的评估标准和指标（见232页图表）

16.5保存记录

在管理资源的时候，可能会用到多种不同的文件，包括：合同、采购订单、发货单、账

单、提货单、库存记录、服务品质协议、时间安排表、维护记录、转移记录、交付记录等，

保存记录对于任何一个控制流程来说都是非常重要的部分。

保存记录的原因：

（1）为了遵守法律法规的要求，例如健康、安全和环境法；

（2）为了在报告中提供关于效率和品质方面的详细材料

（3）为了才去正确的行动；

（4）为了检验某个行动是否已经执行；

（5）为已经签过的协议提供证据；

（6）为了提供所有权证明；

（7）为了提供数据、改进流程和系统；

（8）为了能有效地计算成本、审核和清算账目。