2024年2月19日发(作者：)
【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》
一、概述
近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.
写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.
本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:）
本书分六章,第一章灰度文化；第二章灰度用人方法；第三章灰度的评价；第四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.
作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人；第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事；第三,摆好队形,构建好组织；第四,选好干部；第五,分好钱.
二、心得思考
虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.
书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候
是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.
在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整；第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.
书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型.
1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考；一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作；二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应；三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.
二级是华为用人的最低标注.
2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白；一级,可以进行简单的类比；二级,能触类旁通,即掌握了根本规律；三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.
3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点；二级,能换位思考；三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.
4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步；一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准；二级,会自设富有挑
战性的目标,会自我驱动,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.
5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃；一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好；二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成；三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.
书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上；守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上；执行型人才,五项素质均为一级.
仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:）
在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.
书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.
最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在
实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧！
三、摘录
1、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.
2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.
3、华为用人有六条标准:（1）全力以赴的奋斗激情；（2）客户为先的服务意识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作精神；（6）扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.
4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.
5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.
6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.
7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他
犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.
8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.
