2024年2月17日发(作者：)
经商智慧----商超终端操作法系列讲座 （全集）
经销商在大型企业渠道扁平化的过程中现代商超渠道的快速发展，为以商超为主要销售通路的厂商带来了巨大的机遇和挑战。怎样高效地利用商超渠道?这是每个商超经销商面临的严峻课题。本专栏针对在多家外企和国企的经验，提出一些被证明且行之有效的商超终端操作的策略与方法，以期对读者有参考价值。
“策略”和“方法”是商超实操成功的两个不可分割面
“商超操作策略”探讨的是商超是什么？经销商应该搭建什么样的经营平台？具体而言，在“策略”部分，我们将探讨以下几个方面：第一，商超行业的现状如何？它的发展前景是怎样的？了解现状，尤其是发展趋势，将有助于经销商对自己的经营环境有一个清醒认识，帮助经销商建立正确的经营理念，制定适宜的商超经营战略与目标；第二，从操作的层面，对不同的商超业态做一个分类，并且归纳出针对不同业态的实操重点，这有助于经销商明白需要用不同的资源搭配办法应对不同类型的商超；最后，经销商必须在一定的经营平台下进行商超操作，如厂商构成一定的资源搭配和配合，经营一定的产品组合，实行一定的价格体系，不同渠道构成一定的互补关系等等。这些是商超操作的基础。应该搭建一个什么样的经营平台？这是每个经销商必须回答的问题，否则，如果经营平台搭建的不合理，再高明的实操技术都不可能带来期望的效益，甚至实操技术越高，卖得越多，亏损越严重。
“商超操作方法”探讨的是怎样进行商超终端操作？具体而言，我们将探讨以下几个方面：第一，进行商超终端操作时，应该搭建什么样的操作管理平台？例如，应该怎样组建销售团队？雇佣什么素质的销售人员？选择什么样的薪酬体系？怎样进行绩效考核？设计和执行什么样的业务管理流程？人员和管理流程是从事任何经营活动的基础核心环节；第二，怎样把握好“行程计划”、“访店程序”和“业务跟踪”这三个商超终端操作的核心流程？好的行程计划可以避免销售人员把大量时间浪费到不产生销售的活动上，好的拜访程序可以提高销售人员在终端内的工作成效，好的业务跟踪可以确保达到并且不断提高销售业绩；第三，掌握强有力的商超终端操作技巧，包括怎样把握重点销售技巧，进行有效的终端谈判，设计和组织高效的商超推广活动，培养同终端工作人员良好的人际关系，打击竞品，扩大自己的销售份额，以及如何应对在商超终端经常出现的各种挑战，改善费效比，提高利润率等等。
商超业态的现状
1990年代后期，随着外资的大量进入，以大卖场、超市和超市连锁、便利连锁店等业态的为标志的现代商超终端网点开始大量出现，并在一定区域内实现了快速扩张；到目前，最有实力的超市集团以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式，实现了大规模的跨区域的快速扩张。可以说，就现代商超业态发展而言，中国用20年的时间走过了西方发达国家用近100年走过的路。
可以说，我国已经具备了超市在全国快速发展的条件：首先，我国城乡居民收入和消费水平不断提高，尤其是我国目前的恩格尔系数为45%左右，这表明我国居民收入中，有将近一半花费在食品消费上，而食品是超市销售的主要商品，这为发展超市提供了购买力方面的条件。
其次，随着工业化进程的推进和现代科学技术的广泛应用，大批量生产已成为我国制造业的主要生产方式，这为向超市提供了大批量不同规格、分类包装的商品，满足顾客自选销售方式，提供了货源基础。
第三，交通运输基础设施，特别是集装箱运输的快速发展，使商品在大范围内的运输、配送变得十分便捷和经济，为超市发展提供了物流和成本优势。
第四，电子信息技术在零售商业领域的广泛应用，特别是专门处理商品流通信息的POS计算机网
络技术的应用，实现了超市出口一次性快速付款结算，缩短了顾客付款等候时间，为超市对商品进行高效加工、进货、配送、经营、管理创造了技术方面的条件。
第五，随着由引入期向成长期的发展，我国超市培养和锻炼了一批从事超市采购、销售、技术、配送、经营、管理的专业人才，为超市发展准备了人才条件。
最后，国家有关部门和地方政府，把发展超市作为了流通领域结构调整的主要方向和深化商业体制改革的主要内容，加大了对超市业态的扶持力度。例如，一些地方政府在财政、税收、贷款、租金、场地等方面制定相应的扶持政策，在采购、销售、技术、配送、物流、经营、管理、物业等方面给超市提供宏观指导，这为超市发展创造了良好的环境条件。
商超业态的发展前景
如果分“商超终端类型”观察现代商超业态的现状与发展趋势，我们会发现，经过近几年的迅猛发展，“大卖场”已取代传统食品和百货店，一举成为国内零售行业中的主力业态。2005年，大卖场已占我国“现代商超业态”销售额的一半以上，尤其值得注意的是，大卖场销售额约1/4为国外商业巨头所占有，以沃尔玛、家乐福为代表的国外商业军团，凭借自己多年来对“大卖场”的丰富运作经验，抓住了中国商超的利好时机。
大卖场面积巨大、商品品类齐全、品种丰富、购物环境优美、价格适中、质量有保证，为消费者提供了方便和舒适的购物体验。大卖场尤其注重“生鲜食品”，这在很大程度上取代了传统农贸市场，成为城市消费者更喜欢的购物选择。
无论是国外商业大鳄，还是国内强势商业集团，均有快速扩张的计划。可以预见，在“一级市场（上海、北京、广州、深圳经济高度发达的大型城市等）”，大卖场的密度将越来越高；在“二级市场（一般省会级城市和部分发达的地级城市）”大卖场将会快速增加；大卖场已经出现在一些“三级市场（一般的地级城市和部分发达的县镇级城市）”，可以预言，大卖场将出现在更多的三级市场。
除了大卖场，超市和连锁超市、便利连锁店，也正以一股不可抗拒的冲劲，抢食着国内零售业的市场份额。
随着生活水平的大幅提高和现代都市人生活方式的变化，中小超市、便利店等业态，围绕营业时间、售货方式、服务内容等几个方面，就“便利”这一消费者最关注的焦点，展开了一场此起彼伏的市场争夺战。在老城区，许多传统的副食店和粮店已被超市化和连锁化，在迅猛涌出的居民新区，中小超市、便利店已大量进入。这些超市和便民店，为居民提供了一体化、品牌化的零售服务，迎合了居民对便利、质量和经济性的需求。
中小超市和便利店，还得到政府的大力扶植。例如，在北京市商委制定的《当前社区商业建设中的工作要点》中提出，新建小区原则上以500米为半径，步行5至10分钟，建一个社区连锁便利店，每个社区至少引入1至2家有实力的连锁超市。上海的超市连锁和便民连锁同样是国内最发达的，联华、华联、农工商等品牌连锁企业大量进入社区，便民店遍及全市，已彻底推垮了传统的食品店和干杂店。目前，超市和便民连锁已占上海社会零售总额的30%以上。
商超业态为经销商带来的商机与挑战
如在“引言”中所述，对作为供货商的经销商来说，大卖场、超市和便民连锁的快速发展，提供了商机，也带来了挑战。
商机在于“现代商超”业态的快速发展，为经销商实现快速市场覆盖和销售增长提供了一个捷径。进入了商超连锁系统，产品就可以非常快的速度分销到市场上各个地方的门店，将其呈现到广大消费者，尤其是购买力较强的消费群（进商超购物消费群的购买力明显高于仍在传统渠道，如传统食品与百货店、集贸市场等购物的消费群）面前。由于客流量非常大，且消费者接触产品的频率很高（消费者会定期到商超购物），商超也是宣传品牌和产品的媒介方式之一。同时，由于商超本身追求规范操作，供货商对商超的销售一般也较规范，“跑单”的风险很小。
商超对经销商的挑战像带来的商机一样大。其中主要的挑战是，商超的连锁化和集中化，使其对供货商显示出“终端资源短缺”的趋势，这大大提高了供货商之间竞争的激烈程度，也大大弱化了供货商同商超的议价能力，导致商超终端的费用在不断上涨。商超的费用包括开户费、单品进店费、店庆费、特种陈列费、促销管理费、邮报费、招待和特殊客情费等等，名目繁多的费用及其不断地上涨，在越来越多地侵蚀着供货商的利润空间。同时，大量应收账款的积压、末尾淘汰制等操作手段，也制约着供货商对商超的业务发展，并带来巨大的经营风险。
可以预言，面对现代商超渠道带来的机遇和挑战，只有不断改进经营策略，提升终端操作水准的供货商，才有可能保持合理的利润。
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第二讲：商超终端的分类与实操重点
对商超终端的分类方法很多，从供货商实际操作的角度，我们可以根据“操作同一程度”和“单位操作成本”两个最为重要的因素，将各种商超终端归入四大类型：（如下图）
“两高”终端
“两高”终端主要指“大卖场”，大卖场又有“仓储式商场”和“大型综合超市”。按照1998年国家贸易局《零售业态分类规范意见（试行）》的界定，“仓储式商场”指以经营生活资料为主的，储销一体、低价销售、提供有限服务的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）。其特点是选址一般在城乡结合部、交通要道；商店营业面积大，一般为10000平方米左右；目标顾客以中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主；商品结构主要以食品（有一部分生鲜商品）、家庭用品、体育用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品等为主；店堂设施简朴、实用；采取仓库式陈列；开展自选式的销售；设有较大规模的停车场。
“大型综合超市”指采取自选销售方式、以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。其主要特征是选址在城乡结合部、住宅区、交通要道；商店营业面积2500平方米以上；商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发；采取自选销售方式；设与商店营业面积相适应的停车场。
从终端供货商的操作角度看，“两高终端”的特点是单店客流大，跑量也大，并且终端内部操作有较同一的规范，但进店、终端促销和各种票扣费用非常高。对这类终端最核心的销售模式叫“精耕细作”，
即要选择好品牌、产品组合、价格体系，打造一支擅长同大卖场打交道的销售队伍，每个销售人员负责有限几家门店，对每家门店精耕细作，全力挖掘销售潜力。如果能够做到这些，大卖场是一个非常理想的销售场所。当然，如果做得不够专业，很可能会亏大钱。
“成本低，同一度高”终端
“成本低，同一度高”终端主要指大型超级市场连锁，大型便民店连锁，百货店专区和专业店。按照1998年国家贸易局《零售业态分类规范意见（试行）》的界定，“超级市场”指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。其基本特征是选址在居民区、交通要道、商业区；以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达；商店营业面积在1000平方米左右；商品构成以购买频率高的商品为主；采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行；营业时间每天不低于11小时以及有一定面积的停车场地。“大型超级市场连锁”指已经有较多门店，并且已实现较现代化管理的超级市场连锁“系统”。
按照1998年年中国家国内贸易局《零售业态分类规范意见（试行）》的界定，便利店（方便店）指满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。其基本特征是选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地；商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高；居民徒步购物5—7分钟可到达，80％的顾客为有目的的购买；商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点；营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休；以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。显然，“大型便民店连锁”指已经有较多门店，并且已实现较现代化管理的便民连锁“系统”。
“百货店”指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。其主要特征是选址在城市繁华区、交通要道；商店规模大，营业面积在5000平方米以上；商品结构以经营男、女、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利；商店设施豪华，店堂典雅、明快；采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式；采取定价销售，可以退货以及服务功能齐全。“百货店专区”指同特定供货商经营的品类有关的销售区。
“批发市场摊位”指设在批发市场内从事批发和零售的小型批发门市或摊位。
从终端供货商的操作角度看，“成本低，同一度高”终端相对与许多其它类型商超终端，其单位产品操作成本相对较低，但单店销量有限；终端内部操作有较同一的规范（如大型超级市场连锁、大型便民店连锁和百货店），或终端店操作高度简单，很容易理解和打交道（如批发市场摊位）。
对“成本低，同一度高”终端的销售重心是“按规范流程销售”，即按照区域对销售人员进行划分，每个销售人员负责上百家门店，每天按照事先设计好的访店线路和拜访频率跑店，并按照优化的工作流程从事每家门店的店内工作。同时，由于上促销员和额外陈列不经济，设计和实施能够打动消费者的正常货架促销活动就格外重要。另外，还必须有专业销售人员同大型连锁的总部进行对接，进行产品进店、促销、结款等的接洽工作。同样，如果做得不够专业，也可能会亏钱
---- 第三讲：商超终端的分类与实操重点（二）
上期 第二讲：商超终端的分类与实操重点（一） 摘要：根据“操作同一程度”和“单位操作成本”两个
最为重要的因素，将各种商超终端归入四大类型：“两高”终端主要指“大卖场”，大卖场又有“仓储式商场”和“大型综合超市”；“成本低，同一度高”终端主要指大型超级市场连锁，大型便民店连锁，百货店专区和专业店。
上期笔者介绍了商超终端四大类型中的“两高”终端和“成本低，同一度高”终端。本期将对“高成本，低同一度”终端和“两低”终端加以描述。
“高成本，低同一度”终端
“高成本，低同一度”终端主要指那些由当地企业或个体经营者经营的中、小型超市连锁、个体超市店、小型便民店连锁和小型便民门店。这类小超市和便民店数目众多，并且在经济越欠发达的地区，所占市场份额越大。
这类终端借鉴了现代渠道的自选销售方式，同样也以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，地理位置设在交通要道、商业区和居民区，短时间可到达；商店营业面积多在100平方米以下，营业时间一般每天不低于12小时。“连锁”指已有多家门店统一进货和配送。
这类终端尽管借鉴了现代渠道的经营模式，但管理水准仍普遍低下，单店营业额比较小，且由于竞争激烈，在生意稳定性上存在巨大风险。从供货商的角度看，“高成本”指网点数目多，单店销量很小，配送成本相对高，同时由于经营不稳定，存在较高“跑单”风险；“低同一度”指其在操作方式与管理水准方面存在巨大差异，供货商很难按统一的操作模式应对之。
尽管“高成本，低同一度”，但这类终端是经济欠发达地区的主流销售渠道；既是在经济较发达的中心城市和省级城市，它们也广泛存在，对于注重品牌建设和市场份额的厂家和经销商而言，有着重要的经营意义。
对于“高成本，低同一度”终端，销售操作的重心在于，能否找到针对这个渠道的专业供货商？通过这类供货商的多品类统一配送，可以大大降低单位产品营销成本，同时，可以通过无需专门销售人员维护的促销形式，如利用海报进行品牌或产品宣传、产品捆绑买赠促销、门店挂量奖励等，进行低成本、高回报的推广活动。
“两低”终端
“两低”终端指单位产品操作成本和操作同一程度均较底的专业店、专卖店和批零门市部。专业店一般指专营一定品牌的零售店，如酒类中的“XXX专卖店”；专卖店指专营一定品类的零售店，如“酒水专卖店”、“烟酒专卖店”，“酒屋”等；批零门市部一般指以从事小批发为主、同时兼营一些零售业务的小型门店。
从单店销售额上讲，这类终端的销售额往往远高于数目众多的小超市与便民店，进而供货商的单位产品操作成本相对较低；但这类终端的操作模式和管理水准又同当地的小超市与便民店相似，也即缺乏规范性，经营风险相对较大。
在许多地区，“两低”终端是许多产品的重要销售渠道。由于专营性质，他们往往被消费者看作购买一定品类或品牌产品的“正规渠道”，在假冒伪劣产品盛行的今天，这一点使其很有吸引力；同样，由于“专”，经常还被一些消费者看作是“专家”（一种不一定准确的理解），这进一步增强了其“可信度”；另外，许多厂家和经销商往往把其中的批零门市部，看作在当地市场发展二级分销商的重要后备军。
对于“两低”终端，销售操作的重心在于，是否有专门的销售人员对其进行开发和维护。有的经销商由同一支销售队伍同时覆盖超市和“两低”店，有的设有专门的销售人员覆盖之。无论采用何种方式，加大对“两低”终端的精耕细作，是许多经销商可以挖潜的市场机会。对于酒水产品而言，由于“自带酒水”日趋盛行，“两低”终端的重要性也在增强。
从品牌和产品推广角度讲，在“两低”终端可采用大零售终端促销方式（如堆头、灯箱等）和小店促销方式（如海报、挂量奖励等）相结合的推广形式，也可以在这类终端进行一些产品文化推广活动，如品尝会、产品推广会、消费文化交流等。
---- 第四讲：搭建高效的商超操作平台
作为“商超操作策略”的组成部分，在前两个单元我们分别探讨了“商超业态的现状与发展前景”和“商超终端的分类与实操重点”，分别回答了商超行业的现状如何？发展前景如何？对不同商超业态怎样分类？不同业态的实操重点是什么？其目的是了解商超渠道现状和发展趋势，对自己的经营环境和不同类型商超操作重点有一个清晰的认识。
在开始探讨“商超操作方法与技巧”之前，作为“商超操作策略”的第三个，也是最后一个单元，商超供货商必须搭建一个高效的“商超操作平台”。
搭建“商超操作平台”要回答的基本问题是，供货商怎样对不同类型的商超终端进行资源搭配？供货商是在一定的经营平台下进行商超操作的。这个平台包括一定的厂商合作关系、产品组合、价格体系和渠道互补策略。这个“平台”搭建的是否合理，决定着商超操作是否高效。这是“商超终端操作方法和技术”所解决不了的问题。换句话讲，在解决“商超终端操作方法和技术”之前，首先必须解决“商超操作平台”问题，否则实操方法和技术越高明，卖得越多，也许亏损越严重。
建立有效的厂商合作关系
最理想的厂商合作关系是“强强联合”，即厂家有很好的品牌，在终端操作方面向商家（终端供货者）提供强有力的人员、操作系统、操作工具、终端费用、促销物料等方面的支持；商家有很好的终端营销理念、终端网络、资金实力和经验丰富的终端销售队伍。
然而在现实中，“强强联合”是件可遇不可求的事。无论是厂家还是商家，往往都有自己的短项。例如，厂家品牌不强，或在支持商家终端操作方面不具备强有力的资源能力；商家缺乏终端操作所必须的人员、网络或专长等等。
要做好商超终端，厂商之间确定的合作关系必须保证做到“面面俱到”，即没有短项，也不留空白。换句话说，一方有短项，另一方必须能够弥补。例如，如果厂家品牌名气小，就必须向市场提供足够的资源去培育品牌，如进行品牌宣传，向商家提供强有力的人员、市场费用和政策支持；如果厂家没有这种资源能力，商家就必须有意愿和足够的实力去做这些工作。反过来也一样，如果商家缺乏终端操作的经验和能力，厂家就必须具备自己做终端或培养商家做终端的能力。
如果双方在关键的方面都缺乏，形成操作短项和空白，既没有钱或意愿进行终端投入，又缺乏操作终端专业人员，那么就不可能做好终端。看一下做终端成功的品牌，无一不是在做终端的各个方面，厂商形成了资源和能力的有效互补，同样，做终端失败的品牌无一不是存在有双方都无法弥补的关键缺陷或空白。
设计高效的产品组合和价格体系
要做好商超终端，供货商首先必须具备高效的产品组合和价格体系。在当今市场上，仅凭单一的产品和静态的价格体系，已根本无法适应商超渠道的竞争和赢利要求。
理想的产品组合和价格体系视商超终端类型而不同。一般说来，理想的产品组合和价格体系必须有助于实现强化终端地位，分摊营销费用，维护合理利润的多重目标。
例如，需要设置功能不同的产品，有需要培育长线品牌资产的战略型产品，这些产品的价格体系必须高度稳定和统一，不可轻易进行降价促销；有主要为了打击竞品的竞争型产品，这类产品瞄准主要竞争对手的主要单品，以高差价、高力度降价促销，稀释其竞争优势；有低加价、高跑量的分摊费用型产品，其主要功能是争取较低的促销收费（如低价堆头、免费海报等）或分摊固定费用（如促销员基薪）；有以赚取高额利润为目标的利润型产品。
如何针对不同产品的寿命周期，进行良性产品组合？这是供货商必须回答的另一个问题。如新品过多，培育市场的“导入成本”会非常高；如老品过多，又要承担老品价格和销量突然大幅下滑的风险，必须在两者之间寻求合理的平衡。
供货商如何在不同品牌和品类之间形成良性互动？这是供货商必须回答的另一个问题。同时经销多个品类或品牌，分摊费用和风险，用低利润率畅销名品带动高利润非名品，是供货商常采用且行之有效的策略。
打造渠道高度互补的网络体系
许多经销商不只做商超渠道。对不同渠道和终端类型进行细分，制定整合性经营目标，是在当今终端市场取得成功的一个关键。
以酒水产品为例，商超、酒店、夜场、团购构成其四大销售渠道，每个渠道又可细分为不同小类（如本文第二、三讲把商超渠道又分为4个大类、13个小类）。如何根据市场实际确定每个渠道和终端的功能？对这个问题的答案制约“商超操作平台”的搭建。
再以酒水类为例，一种可选择的经营策略是，“酒店做份额，商超做品牌，流通做利润”。如果这一策略成立，那么供货商应该将酒店和商超作为打造品牌和取得优势竞争地位（而不是赚钱）的主要手段，以期尽快将产品培育成畅销名品，再在流通渠道实现丰厚利润。
再如，另一种可选择的策略是，“大店做品牌，中店做利润，小店摊费用”。显然，如果这种策略成立，就应该把各种大店，包括大型商超店，作为做品牌的主要手段，把小店作为分摊费用的途径，把中型店作为主要的利润中心。
在不同的区域市场，不同销售渠道和终端类型的作用是有差别的。例如，在欠发达地区，核心大店仍是经销商利润的主要来源，在发达的中心城市，已高度连锁化的便民小店已成为不少供货商的重要利润来源。经销商应该根据当地的市场特点，有针对性地制定自己的经营策略，尤其是要针对市场的快速变化，用动态方法看市场，及时调整自己的经营策略。
---- 第五讲：建立高效的商超操作管理平台
如果说上面介绍的“商超操作平台”是商超实战操作的“物质基础”的话，那么“商超操作管理平台”就
是它的“上层建筑”。即商超操作平台要回答的问题是怎样为商超操作奠定一个好的基础，而商超操作管理平台要回答的问题是如何管理商超操作的各项实战业务？
我们可以把建设商超操作管理平台化为以下四个操作性的问题：一是用哪些流程来规范商超操作？二是如何搭建一支高效率的销售团队？三是怎样考核这支销售团队？四是怎样检查他们的工作，及时总结工作中出现的经验与教训，不断提升工作水准？
现在先简单介绍一下商超操作管理平台的这四个方面，具体内容将会在后面几期文章里分别进行详细阐述：
商超业务流程
商超操作由千千万万个细节组成。例如，让终端花费的各种费用比竞争对手低一些，促销员卖得比竞争对手多一些，推广活动效果比竞争对手好一些，业务员的工作效率比竞争对手高一些，同终端的客情关系比竞争对手密一些，回款速度比竞争对手快一些。在这些细节上做得好一些，决定着终端操作的赢利性，甚至成败。
建立业务流程就是要规范工作内容和方法，通过“程序化”提高工作效率。对业务操作进行程序化管理非常适合于商超渠道，因为同许多其它商业业态（如餐饮、夜场、团购等）相比较，商超由于经营商品多，本身就非常强调业务的规范化和程序化。这为供货商对商超操作进行规范化和程序化管理，提供了客观基础。
不同企业在商超实际工作中使用的业务流程有所不同，有的繁，有的简。一般来说，要使商超操作高效，至少应该在以下三个方面建立规范的工作流程：
一、计划与目标体系
商超工作成千上万，头绪很多，怎样防止“眉毛胡子一起抓”，以致“抓了芝麻丢了西瓜”？这就需要事先制定工作计划。制定工作计划的主要工作就是要明确主要工作，确保企业人力、财力、物力围绕主要工作使用，商超操作的主要工作计划有销售计划、回款计划、网点分销计划、品种进店计划、陈列方案、促销活动方案等等；同时，在工作计划中必须设定工作目标。只有对照工作目标，才能知道工作做得怎么样。达到目标就是合格，超过目标就是出色，没有达到目标就是不及格。商超工作的主要工作目标有销售额、回款额、网点分销率、品种分销率、陈列标准、推广活动目标等等。
许多商超供货商往往习惯于“顺其自然”，甚至“听天由命”的工作管理办法，不擅长制定工作计划和设定目标，这是低效率的主要原因之一。
二、商超拜访线路
销售人员的工作时间分为“生产性”时间和“非生产性”时间。前者指在终端内同客户打交道的时间，后者主要指花费在交通与差旅途中和其它方面的时间。怎样保证销售人员把尽可能多的时间用于“生产性”的工作，把尽可能少的时间用于“非生产性”活动？这对商超操作效率极为重要。例如，许多调研都指出，许多企业销售人员用于生产性活动的时间低于30%，甚至20%，这是很浪费的。
“生产时间”最大化的一个做法就是为销售人员设计科学的固定跑店线路，并将执行情况作为主要业绩指标之一，考核销售人员。
好的商超拜访线路会平衡一个销售人员覆盖的终端网点的数目、对各类商超终端保持合理的拜访频率（即大店多跑、小店少跑），以及设计最短的交通时间。
设计和落实商超拜访线路，是商超操作的重要工作内容之一。
三、商超拜访流程
如果说商超拜访线路要解决的是跑店效率的话，商超拜访流程要回答的问题是如何保证销售人员在商超店内高质量地工作？
销售人员进店后有大量的工作可以做。例如了解店里情况，寻找提升销售、压制竞争对手的机会，同店内人员进行接洽和谈判，理货和改善陈列，安排促销、回款等等。怎样进行这些工作？如何保证工作的高质量？这直接影响到商超供货商的效益，甚至成败。
规范销售人员在商超内的工作流程，对销售人员进行强化工作规范和销售与谈判技巧的培训，是建设商超拜访流程的主要工作内容。
商超销售团队建设
商超操作是由人来操作的。能否建设一支象样的销售队伍，是决定商超操作成败的最重要因素。
商超操作对销售人员有特定的要求。例如，要熟悉商超的内部运作，有很强的人际关系和沟通能力，很丰富的处理利益冲突、将挑战转为机遇的销售与谈判经验与技巧，很有责任心和耐心等等。
其中特别重要的是，由于受大型跨国商超公司进入的影响，我国商超行业的运作平台同西方发达国家接轨的速度非常快，而商超供货商仍多为传统的、本土化的中、小型经销商，这导致后者在议价能力上往往处于被动。如果销售人员不具备有效解决双方可能出现的各种问题与冲突、保障自己的合理利益的能力和经验，进行商超操作是一件风险很大的事情。
业绩考核体系
如前所述，商超工作的业绩来自千千万万个细节。设计执行“结果”和“过程”业绩指标平衡的考核体系，对保证企业的长远健康发展极为重要。
遗憾的是，不少企业过度考核像销售和回款这样的“结果”指标，而对分销、陈列、活动、流程执行等“过程”指标重视不够，导致企业出现了很多结构性问题。
商超操作监管系统
只有计划和目标，没有对执行效果的监管是不行的。建立高频率的定期业务回顾的例会制，各级经理人员经常地、有规范地检查市场和执行情况，及时发现和解决问题，及时总结经验和教训，提出和贯彻改进意见，对商超操作极为重要。
商超终端操作法系列讲座六 ---- 商超操作核心工作
在本期第六单元里，我们将归纳性地介绍一下商超操作的“核心工作”。如果说“商超管理平台”谈的是商超供货商的老板应该做什么，那么“核心工作”谈的就是商超供货商的销售队伍必须做什么。
我们把在商超销售的商品，统称为“快速消费品”或“快销品”。同耐用消费品、工业品和服务性产品相比较，“快速消费品”或“快销品”的销售操作有自己的特点。
一般说来，耐用消费品由于技术上相对复杂、单价比较高，其销售侧重点往往是较高的专业知识和现场销售技巧；销售工业品的关键点，除专业知识外，是同企业和政府等机构性客户打交道的能力；服务性产品的销售侧重点是细致入微的服务质量。
四项针对消费者的核心工作
快销品的销售侧重点是什么呢？是如何让自己的产品在终端零售网点中突显出来，引起消费者的冲动性购买。
如何使我们的产品在商超突显出来？对这个问题的答案，就构成了商超操作的核心工作。
让我们先从消费者的角度来寻找对这个问题的答案：
首先，要让消费者购买我们的产品，我们的产品必须让消费者“看得见”，并“随手可及”。也就是说，无论消费者在什么地方，到什么网店去购买，我们的产品都应该出现在那里。商超分大卖场、标准超市、便民店、专卖店、批发市场等等，商超操作的核心工作之一就是如何让尽可能多的零售网点销售我们的产品。我们把这一工作称为“网点分销”，俗称“铺市”。衡量“网点分销”工作好坏的主要业绩指
标是“网点分销率”或“铺市率”。
其次，消费者的偏好各有所别，甚至同一消费者的需求也会不断变化。所以，消费者更喜欢给他们提供较多选择的品牌。这样，商超操作的核心工作之一就是让每一个商超网点销售我们尽可能多的品种。我们把这项工作称为“品种分销”。衡量“品种分销”工作好坏的主要业绩指标是“品种分销率”。
第三，商店里有那么多的商品，要让消费者购买我们的产品，我们的产品就必须在货架上突显出来，抓住消费者的眼球。让自己的产品在货架上突显出来是商超操作的核心工作之一，我们称其为“陈列”。
一般说来，陈列是商超操作中最重要、但也是最复杂的工作。之所以重要，是因为它直接决定商超操作的要害，即能否使我们的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球；之所以复杂，是因为陈列涉及到许多工作内容，并且每个方面都直接影响销售量。例如，陈列在该品类的那节货架？摆放在货架的什么位置和什么高度？码放多少个陈列面？是否要区域化陈列？陈列是否丰满？是否做到先进先出？等等。
另外，陈列还是一个高度动态的过程。每天，随着消费者的购买，陈列会随时随地发生变化。陈列甚至是一个竞争博弈的过程，竞争对手每时每刻都在想着如何改善自己产品的陈列，弱化竞品的陈列。
如果说对商超操作，陈列是最重要的，也是最复杂的，那么，衡量陈列业绩同样是最重要和最复杂的。一般说来，制定符合自己情况的陈列标准，在工作中有效地检查和考核陈列工作业绩，是商超操作中重中之重的核心工作。
第四，消费者喜欢有名气的品牌，也喜欢实惠、甚至占小便宜。在店内做品牌宣传推广活动，进行买赠等给消费者额外利益的促销活动，是商超操作的核心工作之一，我们称其为“促销”。
店内推广和促销的活动形式很多，如以品牌推广为主的有灯箱、店内广告、专柜等等，以促进销售为主的活动有上店内海报（DM），搭建端架、地堆等额外陈列，上促销员、组织各种卖赠或抽奖活动等等。
设计和组织实施对消费者有吸引力，同时投入产出比又合理的推广和促销活动，是从事商超操作供货商所面临的一个巨大挑战。这是因为，推广和促销活动是最花钱的工作，而随着消费者对各种花样的活动日益失去好奇心，寻找有创新又有效的推广和促销形式变得越来越不容易。
衡量以拉动销售为主的促销活动的业绩考核指标很简单、很直接，那就是投入产出率，即花了多少钱，会带来多大的额外销售？衡量以品牌宣传为主要目标的推广活动的业绩考核指标，就没有那么简单、直接了。客观地讲，应该通过活动前后消费者对品牌的认知度或偏好率的变化，来衡量活动的效果。但由于收集这类信息而进行市场调研所需耗费的时间和资源过大，一般都不对销售人员进行这种考核。
三个针对供货商的核心工作
除了消费者，还有一些核心工作是针对我们供货商自己的。这些工作主要包括三个方面：
首先，商超数目众多，大小不一，销售潜力有别。如何让我们有限的销售人力资源高效率地开发和
维护终端，以给我们企业带来最大的业绩和回报？这就需要科学地安排销售队伍的销售工作。很显然，
“销售”是商超操作的核心工作之一。
其次，任何一个做商超的供货商都知道，商超占有的资金额往往很大，账期通常都很长。如何及时收回货款？这无疑是商超操作的核心工作之一。
最后，商超供货商对销售人员通常都有做一定案头工作的要求，例如填写报表，撰写总结报告，起草促销活动申请，参加各种例会等等，这是对商超业务和销售人员进行管理的重要方法，因此，也是商超操作的核心工作之一。我们将这些工作统称为“行政”工作。
如果汇总以上各点，我们可以把销售人员在商超终端应该做的核心工作归结为七个方面，它们是：网点分销、品种分销、陈列、活动、销售、回款和行政工作。
在日常工作中，我们又习惯地按照顺序，将销售人员必须从事的商超工作，归纳为销售、回款、分销（包括网点分销和品种分销）、陈列、活动和行政这六大核心工作。
从第七单元开始，我们将开始深入探讨“商超管理平台”和“商超六大核心工作”的操作方法与技术。
商超终端操作法系列讲座七八
---- 商超管理平台中的“终端工作流程”
上个单元，我们介绍了“商超管理平台”中的“计划与目标体系”，在这里我们讨论一下“商超管理平台”中“终端工作流程”。
“商超拜访流程”要解决问题是，如何保证销售人员在商超店内高质量地工作，进而产生最佳的业绩？
首先要指出的是，决定终端销售业绩的因素很多，如品牌力，产品包装、价格等等。但在品牌力、产品和价格为一定的情况下，销售人员在终端的工作质量是决定单店销量的最重要因素。
在深入讨论这样提升终端工作质量之前，作为一个例子，让我们先了解一下几个与陈列有关重要的市场调研结论：
消费者的大部分购买是“冲动性”的。消费者在80%的时间里，所购买的80%的商品是事先没有计划的，换句话说，购买什么是进店后才决定的，属于“冲动性购买”。
陈列决定销量。在终端的陈列位置、陈列面的大小、陈列是否突出，能否吸引消费者的眼球，使消费者“冲动”起来，直接决定销售量的大小。
商超陈列是动态的。商超的陈列永远处于一个动态过程中。做得再好的陈列，随着消费者购买会发生变动，如果不及时地补货和理货，很快就会出现缺货，甚至会被竞争对手挤掉陈列面的情况。
以上三点决定了陈列是终端工作的一个重要的组成部分，而陈列是销售人员做出来的。
关于陈列，可以告诉大家一个事实：做得好的外资企业，除了对品牌良好定位和广告传播外，主要
靠在终端挤竞争对手的排面，而取得垄断性市场份额的。例如，我曾工作过的一家外资企业，在90年代进入中国市场时，整个品类还主要是国产品牌。当时考核销售人员的最重要指标就是看陈列面的好坏。首先要求占最大的排面，然后是设法把竞品挤到非常差的陈列位置，使其销售量随着陈列面的缩小和陈列位置越来越差而不断萎缩，最后直到被“末尾淘汰”。目前该品牌已占到60%以上的市场份额，而国产品牌基本上全部被挤出了市场。
我们许多经销商的销售人员只知道进店后搞些客情或回款，或像无头苍蝇一样，根本不知道该做什么。他们可能每天都在跑店，但在店内的工作效率都非常低。尽管所负责的店都有动销，但这些销量是来自商超的“自然销量”，都不是“做”出来的。这样的销售人员成本是很高的，“机会成本”更高。所谓机会成本指销售人员终端工作做得不到位，甚至没有用更好的销售人员而损失掉的销量。
怎样保证销售人员高质量地进行终端工作？外资企业的秘密是，不要直接用销售额考核终端销售人员，要规范终端工作内容和衡量标准，在日常工作中，严格用这些标准跟进和考核销售人员的业绩。只要终端工作做得最好，销量肯定最大。
下面让我们探讨一下怎样保证销售人员做好终端店内工作：销售人员应该做那些终端工作？按照什么顺序做？前者谈主要终端工作，后者讲终端工作流程。
销售人员在终端有哪些主要工作？归纳起来，主要有以下几个方面：
准备工作
在离开办公室，出去跑店前，一定要想一下在今天要跑的每家店计划做什么事情？需要带什么东西？
跑店的一个重要原则是，从店里出去时，我们产品在店里的状况一定要比进去时好，就是说，只要进店，就一定要带来改进，否则就是浪费时间和金钱。这里，最重要的是要事先确定去每家店的工作目标。要问自己：今天我去这家店干什么？怎样让它变得值得？是扩大陈列面？改善陈列位置？谈促销活动？进新品？还是向终端负责人介绍我们的销售业绩或在别的终端网点的成功做法（终端之间的竞争是非常激烈的），使其更重视我们的品牌，给我们争取更好的条件？
大量事实证明，跑店前是否定目标，效果会非常不同。有目标就有努力方向，工作会有针对性；无目标就会像无头苍蝇，不知道该做什么，浪费时间。
要尽可能同终端要见的人打个电话，保证你到后能见到他。如果到时他不在，最好调整一下自己访店路线的顺序，以保证能够见到他。在实际工作中，许多销售人员由于事先无法确定要见的人在不在店里，而频繁地“空跑”。
店内观察
进店以后，首先要像一个消费者那样，去“观察”一下店内的情况，看一看有那些品牌的哪些做法，吸引了你的注意力。然后“恢复”到厂家销售人员的身份，从供货商的角度评估一下，为什么它吸引了你的注意力？是正常货架陈列做得突出？还是在做一个非常新颖的堆头陈列？或是其它有创新的促销活动？然后反问自己，我能不能借鉴？
学会在消费者和销售人员之间进行“身份转置”，是在终端店内寻找和发现“提升机会”的重要技巧。老练的销售人员都会这一招。
还要观察竞争对手在做什么。他们哪些方面做得好？哪些方面做得不好？我们在哪些方面能够痛击它，使我们的销售额上升，使它的销售份额能够下降？
然后去看我们的陈列。我们的陈列做得如何？如果你是消费者，你会买我们的产品吗？还是会买竞争对手的产品？为什么？我们怎样才能做的更好？
综合前面的“观察”，要在脑子里策划一下，怎样改进和提升自己产品在终端对消费者的醒目程度和吸引力，让消费者更加“冲动”起来？是调整一下陈列位置？增加陈列面？提高区域化陈列程度？做一个特殊陈列？做一个灯箱？上一个导购员？或做一个什么样的促销活动？然后琢磨一下怎样向公司提出，怎样同终端谈判，以达到自己的目的。
信息采集
要使用一定的表格，记录一下库存，由此推算出从前上次拜访到现在的动销情况，还应该进一步推算出终端应该补多少货。同时，还应该记录陈列面的变化情况以及价格方面的信息。
在下个单元我们会专门介绍一个叫做“客户拜访卡”的工具，用“客户拜访卡”记录和保存终端信息，是销售人员管理自己终端工作的一个非常好的工具，也是企业对终端销售工作管理的最美妙的工具。如果我们可以把业务员比作一个士兵的话，那么“客户拜访卡”就是“士兵”手中的“枪”。
销售交涉
要根据事先制定的工作内容和目标，结合在店内观察时发现的需要解决的问题和可以利用的机会，以及推算出的补货计划（也叫做“建议定单”），同终端相关负责人接触，进行“谈判”，落实各个事项，如纠正出现的问题（如恢复被竞品挤占的陈列面），利用发现的机会（如增加自己的陈列面），建议补货（根据客户拜访卡由库存推算出的动销情况），谈计划中的促销活动（如做一个买赠活动），找财务对账或结账等等。
陈列理货
在谈完事后，要回到货架前进行理货。理货工作包括在货架上产品不够丰满的情况下，要求并协助商店工作人员进行补货，在上货时对货架上的产品进行“先进先出”，即把保质期相对短的产品从货架上取下来，把新上的保质期相对长的产品放到货架里面，然后把保质期相对段的产品再放到货架前面。
理货工作还包括检查价签，要保证价格正确，并且价签同码放的产品一一对应，以免引起消费者在结算时产生对价格的异议（由于商品陈列位置和价格标签不一一对应而产生的消费者异议经常都在发生）。
然后是做商超工作中的最重要工作：全力争取优化自己产品的陈列位置，扩大自己产品的陈列面，挤压竞争对手的陈列位置和陈列面。
需要说明的是，做陈列工作最需要的是一种战斗的精神。当竞争对手占据了好的陈列位置，大的陈
列面，当商店告诉你，我有陈列标准，任何人不能动，如何争取到更好的陈列位置和更大的陈列排面？没有一种战斗的精神是很难做到的。
另外的一项重要工作是，陈列是一个高度动态的过程，而你不可能每分钟都盯在一家店的货架面前，如何保证你不在时同样能够保持非常好的陈列？这就需要同商店工作人员之间建立非常好的个人关系，让其在你不在商店时，能够积极地为你进行布货和理货工作。
行政工作
在每一家终端，应该按照前面所述的同样的步骤，做同样的工作。当一天的跑店工作结束后，要回办公室做相关的文案工作，如填写销售与回款报表，写促销活动方案，整理明天需拜访的终端店的资料，定拜访目标等等。
销售人员每天的工作应该是相同的，这样我们就可以明确一个拜访终端的工作流程，这个流程由六个步骤组成，它们是“准备工作→店内观察→采集信息→销售交涉→陈列理货→行政工作”。
按照以上六个步骤规范“访店工作流程”有助于提升销售人员的终端工作效率。围绕“访店工作流程”对销售人员进行强化培训和强行管理，是提升终端销售工作质量的关键。
