[财税金融]发展银行零售业务几点建议

2024年1月13日发(作者：)

[财税金融]发展银行零售业务几点建议

发展银行零售业务几点建议

做好产品 做强营销 做优服务

--”做合格党员，为XX银行献计”

打造XX银行”综合金融、普惠金融、智慧金融、安全金融”四大品牌，谱写XX银行转型升级、共谋发展的新篇章，必须比其它银行体制机制更优、产品服务更好。结合零售业务实际，特提出如下建议。

一、做好产品，形成比较优势

（一）日增负债业务，夯实基层基础

个人存款应立足农村市场、专业市场两大市场，全力拓展结算类、代收代付类、投资理财类三类资金，实现个人存款天天正数、快速增长。

一是要强化个人存款的品牌宣传。针对央行推出的存款保险制度，要争抢个人存款的又一历史机遇，做到”快速、广泛、持久”地宣传品牌，通过传统媒体及自媒体，让每一个人都可从不同途径知晓XX银行品牌。

二是要抓好新社保卡的养老待遇发放。一方面密切、持续做好与当地社保局的沟通，将新社保卡发放争取纳入XX银行账户；另一方面紧盯通过社保卡新增的个人客户，以开卡行为归属进行名单制管理，争取吸引更多的个人存款客户。

三是要深耕农村市场。安徽是农业大省，我行要立足省情，跟进”一村一台账、一部一产品、一行一突破”，面向乡镇街道、村（社区）甚至是小组、农村合作社等农村现有的各种机构，建立客户关系管理台账，实行人盯人名单制管理；改变目前零星作业的局面，探索团队型拓展模式，加大分行对重点村居、重点项目的参与力度。

四是增效基础工作。在专业市场附近网点发行黄山金卡、银卡，利用手续费优惠重点拓展他行活期结算类资金；针对优质对公客户拓展薪溢卡，增强我行代发工资业务渗透营销，以此利用借记卡新品发行，提升我行结算、代付类资金市场份额。充分宣传及利用好转账电话手续费优惠政策，同时针对目前同业逐步收紧转账电话手续费优惠政策的契机，加大对省内专业市场的渗透，重点抓好专业市场网点个人存款增长。利用超级柜台的试行及推广，强化网点营销人员配置，腾出人力资源到大堂及组织扫街进村活动，提升场内、场外营销效能。

（二）推进网点强行，增强个贷竞争力

想方设法为各界人士提供便捷、增值、个性化的金融服务，有效促进市场规模的不断扩大。

一是重点做好住房贷款业务。充分利用好房贷新政及住房利率新授权，采

取支行个人金融部设立专业化团队营销、批发办理模式，发挥房贷业务”批发做”优势，保持省内主流银行的市场份额。通过加强重点楼盘驻点、每天通报监督收件、加快C3流程、加大计价奖励等措施，重点拓展刚需型、改善型房贷，重点关注在我行有开发贷款的楼盘以及总分行级核心客户开发楼盘。

二是大力支持小微企业主经营类个人贷款。对行业发展前景良好且经营实业的小微企业主列入重点办贷对象，深入调查借款人及其经营企业的实际情况，确保业务健康快速发展。推行网点调查的经营模式，推广初期仍以支行层面集中调查为主，实行以”旧带新”，即由一位资深个贷客户经理连同网点营销人员共同调查，待网点营销人员办理三笔非购房贷款业务以上并通过能力测试后，方可独自操作。个人经营贷款原则上对本行结算客户，以属地拓展及管理方式为主，以营业场所为中心，辐射半径5公里范围内的经营企业，是该网点重点拓展业务对象，实行以企业经营场地及日常资金结算的属地行办理业务及贷后跟踪管理。

三是合理开展消费类个人贷款。坚持”用途真实、用款合理、还款能力充足”三大原则，重点支持国家机关、事业单位等优质行业单位，以稳定的薪资收入的客户消费性融资需求。

四是创新产品优化流程，提高个贷竞争力。一方面，跟踪加快试行产品个人工业用房贷款、个人抵押支持贷款的”转正”流程。另一方面，对金额XX万元以上经合议会审议，金额XX万元以上经贷审会审议，金额XX万元以下由有权审批人直接审批。

五是加大存贷通拓展，做好存款基础工作。鼓励各行大力推广该产品，对新增存贷通业务计付一定比例的营销奖励。

六是落实分层营销管理，提高营销效果。健全完善，分分行层面、支行层面及网点层面三个层级管理，其中，每个网点至少落实管户XX户，各支行在网点管户客户的基础上选择管户XX户，分行在各支行管户客户的基础上选择管户XX户（每个支行选择XX户），各层级之间上下联动、积极配合，共同推进综合营销工作。

六是完善个贷集中经营模式，提升业务办理效率。完善电子化操作流程，提高业务办理效率，有效防控风险。继续推进个贷中心内部岗位轮换机制，对营销、授信、会计放款及贷后四个团队人员定期进行岗位轮换，加强各层面协调沟通，保证操作流程顺利进行，加强风险防范。

（三）推进网点强行战略，实现扩户提质

网点是XX银行的”细胞”，”细胞”强则”肌体”强。

一是持续推行贵宾客户分层名单管理。持续拓宽贵宾客户扩户目标群体，重点拓展全行贷款前五十大、存款前五十大对公账户的股东、实际持有人、高管

成为个人贵宾客户，重点拓展中小企业主、村居干部成为个人贵宾客户。以个人贷款业务为抓手，做大个贷客户群体，多做一笔个贷，多增一个贵宾客户；以转账电话、电子商务、POS商户为依托，加强综合营销，拓展个人贵宾客户；以社保卡待遇发放为机遇，紧盯养老待遇发放退休群体，通过优质、贴心服务拓展成为个人贵宾客户。

二是完善私行服务团队，立志领先同业。加快个人命名理财工作室进程，以整体包装形式做好品牌宣传，树立区内”私人银行，XX银行最强”的品牌效应。确立四大重点产品，包括家族信托服务、全权资产管理服务、高端保险服务、跨境金融服务。由各一级支行理财总监或私行业务专员负责，规范客户档案建立；由分行私人银行部总监陪同管户经理签约，每月动态分析私行签约客户资产变动情况。规范例会制度，分享一个服务案例、深入学习一个私行产品、研究一个他行产品。

三是大力推进借记卡发卡。制定一卡通项目储备方案，牵头信息技术部、机构业务部加快打造一卡通平台，依托IC借记卡、社保卡、市民卡，利用电子现金银联消费、电子钱包行业小额支付、代发工资、门禁、考勤，为全面拓展学校、医院、企业奠定基础。各一级支行要组织网点开展扫街进村（进商圈、进企业、进专业市场、进楼盘、进校园、进社区），提高IC借记卡场外营销生产力；为网点配足营销团队人员，加大营销能力培训，提升场内营销水平。借助代收代付业务、住房按揭、存贷通、三方存管、信用卡约定还款、网上银行、手机银行、手机信使等产品，从源头拓宽借记卡开卡量。

四是做大做强代发工资业务。按照谁拓展、谁负责、谁受益的原则指派拓展人作为管户经理，跟进代发工资签约以及后续代发工资业务。对于五百人以上的大型对公客户和机构客户，可利用我行的借记卡一卡通技术帮助企业改造饭堂、考勤等设施，联动营销代发工资业务。在推介代发工资业务时，应联动推介我行公务卡、电子银行业务、贵宾服务等产品优势。针对部分代发工资客户存在只发一次、下季度不发的现象，代发金额、笔数不高的现状，继续严格代发工资计价条件，要求每月代发笔数在10笔以上、代发金额在一万元以上；对于只在我行代发奖金、津补贴的客户，要求月均代发笔数在10笔以上、代发金额在一万元以上。

五是提升社保卡配套服务。全力做好社保卡养老待遇发放工作。充分利用现有网点资源，开通社保卡业务专窗，做好大堂引导，在叫号机设置社保卡业务（S票）优先级，做好人员分流，解决取现难题。通过新购置以及搬迁网点，扩大服务辐射范围，加快村居布点进度，通过离行式自助服务点解决取现问题。加强业务培训，继续做好网点社保卡后续服务，特别是熟练处理密码挂失、密码重

置、错卡补卡换卡、紧急取现等常见问题。继续做好社保卡发卡、激活扫尾工作。对于未申办社保卡人员，继续与社保局做好沟通，定期取得人员清单。对于原来已在我行申办社保卡的单位新入职员工，各一级支行要及时与企业联系，做好批量打表工作。如果单位不再统一申办社保卡，要及时通过短信通知新入职人员办理社保卡。对于未激活社保的情况，尽快与所在单位联系，做好上门激活工作或通知客户到网点办理激活。针对离退休人员行动不便的问题，可通过短信通知和电话告知方式通知客户，必要时采取上门激活。

六是加快业务创新，拓宽完善社保卡用卡环境。目前社保卡应用条件逐步具备，无论从农行自身发展、政府政绩角度，完善社保卡用卡环境，有利于推进村居战略，改变各级社保部门对用卡环境不成熟的顾虑，实现社会、银行、政府三方共赢局面。要坚持”一村一台账，一部一产品、一行一突破”原则，推动社保卡从激活战略向用活战略转移，明年重点从渠道建设、消费拓展两个方面着手。（1）以社保卡项目为契机，加强与各村居的合作，深入农村金融市场，大力拓展村居分红、征地补贴等代收代付项目，从源头增加社保卡资金来源。（2）引领社保卡特色服务。牵头信息技术管理部、电子银行部加快在自助终端上加快开发更多的增值服务功能，提供转账、理财、行政事业缴费、代缴费、交警罚款、年票车船税缴纳，医院预约挂号、参保信息查询、就业信息查询、劳动法规、网上行政审批等一条龙便民服务，让广大村民在自助终端亲身体验社保卡带来的便捷高效。（3）推进社保卡看病一卡通服务。据悉，省、市两级社保管理部门将社保卡自助挂号、自助结算纳入明年对各地社保局考核目标。要加强与社保局、各大医院的合作，争取在已上线诊疗系统的医院，推广社保卡自助挂号和自助结算，让更多客户使用社保卡，提高社保卡覆盖面。（4）加大消费应用拓展。随着越来越多离退休人员的养老待遇发放到社保卡，要物色和拓展与更多商户（酒楼、超市）的合作，吸引更多持卡群体使用社保卡，做大消费流量，创造更多中间业务收入。

二、做强营销，抢夺市场份额

XX银行营销策略应注重市场细分，有针对性地采取相应的营销策略，做到人无我有、人有我优、人优我精。

（一）加强P5营销指标，拓宽中间业务收入。

一是推动理财业务转型发展。转变定式思维，一方面明晰理财业务定位并非存款调节器，回归”代客理财”资产管理本质；另一方面平摊每日理财到期资金，减轻理财对存款的波动性。调优结构，在继续推动理财业务转型的基础上，以行外资金为目标，重点发展中收贡献度较高的开放式及半开放理财产品，优化理财产品结构，全力提升个人理财中收。

二是推动基金业务持续发展。加大专业营销工具支持，总行、分行向部分一级支行、二级支行提供WIND咨讯终端、基金诊断终端，提高专业服务水平。推出”我最牛”基金PK赛，寻找最牛的营销明星、最牛的盈利明星，按月通报、按季表彰，带动基金销售和基金研究。建立”三个一”管理制度，每季度向存量大额基金客户（10万元以上）提供一个基金跟踪表、一份市场研判分析、一次基金活动。加强扩户提质力度，以新发、持营、定投三大基金业务为基础，在做好存量基金客户维系、盘活的同时，关注新增客户的拓展，提高个人贵宾客户的基金渗透率，培育更大的基金客户群体。

三是推动贵金属业务均衡发展。在自营实物贵金属营销方面，突出我行与金店报价的差异，推广饰品类贵金属新品，突出网银渠道及超低起点。在定制实物贵金属方面，深入挖掘目标客户，做大贵金属定制业务，增加贵金属中收的途径，通过定制业务提升企业形象，增加我行中收，达到双赢局面。在交易类贵金属方面，重点突出做多做空均可获利功能，以客户专题讲座为主要形式，全力推动交易类贵金属业务的发展，提升交易类中收占比。

四是促进个贷中收稳健发展。利用国家、省公积金存取更快捷的政策发布之时，通过优化公积金贷款流程，提高办理效率，加大存贷通业务拓展力度，促进个贷中收稳健发展。

（二）加强风险控制，杜绝劣质营销

一是加大考核，提升不良压降积极性。把个贷不良压降纳入对个人金融部、业务负责人及个贷中心贷后监管组成员的动态考核，实行绩效工资与清收结果直接挂钩。支行层面上，一方面把个贷不良压降纳入对支行综合业务经营计划的同时，纳入对一级支行零售主管行长及个贷客户经理的动态考核中，与绩效工资挂钩；另一方面设置负向计价，对未能完成分行下达个贷不良控制计划的一级支行，按照一定比例扣减个贷业务的计价奖励。对个贷不良清收设置专项奖励，对在个贷不良（风险）压降工作中表现突出的单位及个人进行表彰奖励。

二是强化检查，实现不良前瞻防控。加强重点领域排查，继续对受经济下行风险扩散传导影响较大的高风险行业及大额个贷开展专项排查，分析是否存在风险并及时采取控制措施。做实贷后管理工作，按相关频率要求，通过现场及非现场检查，了解借款人及抵押物情况变化，核查是否出现影响我行债权的风险情况，及时采取风险化解措施；密切走访楼盘，了解项目工程施工、销售和办证进度、是否存在较大量投资投机客户等方面情况，及时做好风险预警；充分利用个贷监测系统资金流向查询功能，检查核实贷款资金是否存在转入资本市场、房地产市场、担保典当行等情形，及时采取措施进行整改；对辖下不良贷款实施台账管理，对达到核销条件的，由分行个贷中心定期下发清单至经营行，引导经营行

及时进行核销操作，并指定专人跟进核销进度，尽早完成不良贷款账务核销；根据相关要求定期召开贷后管理例会，及时解决支行贷后管理工作开展中遇到的困难和提出改进建议，使贷后管理工作的开展更接地气。

三是多管齐下，加快不良清收进度。继续推进分行及支行层面的个人贷款风险化解小组工作，落实本级机构的个贷风险管控工作。对不良贷款实行分行与支行专人共同管理制度，按要求负责清收各环节的跟进工作；充分利用各行及员工与法院、房管等部门的合作关系，强化内部及外部沟通，有效降低清收各环节操作风险，提高清收效率；多渠道，优化清收方式。根据不良贷款的情况，合理选择引导借款人转让房产归还贷款、强制扣划逾期客户存款还贷、优选实现担保物权诉讼模式、启动一般法律诉讼程序催收等一种或多种方式清收，并通过与法院、律师行、同业及兄弟行的紧密沟通及借鉴，对清收方式进行及时更新及优化。

（三）优化网点布局，开展渗透营销

网点作为传统金融的主阵地，网点规划必须适应未来形势发展，立足于给客户带来更多更好的品牌体验，促进网点在提升客户体验、增加客户接触、加强客户深度互动、提供特色化和差异化服务、吸引更多的客户等方面发挥更大作用，实现网点人、财、物的最佳配置，更好地满足市场变化、客户需求变化。

一是优化网点总体布局。做大做强物理渠道，延伸服务辐射范围，重点选择金融资源丰富、所在地网点点均效益好且同业竞争力较强的新兴城区、专业市场、产业园区、主要商圈、大型社区、农村村居，构建一个数量合理、布局优化、相互补充的”人工网点+金融便利店+离行式自助银行点”的网络。要统筹对各乡镇的金融资源与网点现状做一个统计分析，结合各乡镇未来经济发展潜力，未来的轨道交通、路网交通规划，作出总体规划调整。

二是打造差异化、特色化、个性化、社区化网点，更好地满足市场细分、客户体验需要。（1）改善类。针对将到期的租赁网点、现有地址发展潜力不大的网点，采取购置搬迁、变租为购等形式，争取用两年时间，将自有网点比例提高到80%以上。对地理位置不理想、交通不便利、停车位不足、物业结构老化的营业部作为优先对象，物色新址进行搬迁。（2）瘦身类。将那些老旧城区、资源匮乏、布局重叠、未来增长空间小的网点，视具体情况实行撤并或者改造成为基础型网点（便利店）/金融便利店/离行式自助银行服务点。（3）强化类。对具有同业领先优势的利润贡献大的旗舰店（主要是现有营业部以及财富型网点），优先配齐配强营销人员，优先配置”赢在大堂”等系列智能化及体验化设备，打造更多五星级网点，发挥标杆示范作用。

三是减少低效网点数量，推动网点强行目标早日实现。采用部分撤销、临时停业、迁址经营、便利化经营等方法提升网点综合效益。（1）临时停业。对之

前已经实施临时停业的网点，在未找到合适的新营业场所之前，继续保持其临时停业状态，释放其占用的人力资源。具体的后续处理可采用2种方式：①牌照仍保留在原管理行，业务进行彻底撤并，取消其行号，将临停期间占用员工完全释放出来；②以后可以将其牌照调整到有需要的乡镇，充分发挥网点牌照的效能。（2）迁址经营。对已经立项迁址的效益低下网点抓紧推进对新址装修工程，争取网点早日迁入新址经营。同时加强对市场的调研，为效益低下网点积极寻找新的新址，为其今后的发展打下坚实基础。（3）便利化经营。对效益低下网点实行便利化经营模式，配合网点便利化，调整部分网点考核模式。对相对位置比较集中的效益低下网点群，采用以一个骨干网点带多个邻近小网点组团经营模式，加强骨干网点人员配置，减少卫星小网点人力投入，整体提升网点综合效益。卫星小网点实行便利化经营，只设5名员工，其中运营副行长1名、柜员3名、大堂经理1名，卫星小网点不设行长，行长由组团中骨干网点的副行长来挂名，组团经营的网点捆绑在一起进行考核，以达到保持原有市场份额，同时延伸骨干网点的拓展半径的目的。

四是完善配套机制，为网点规划建设提供制度保障。（1）明确便利店考核机制。建议在现有网点强行考核指标的基础上，对按照便利店模式运作的网点，分行在核心指标、P5指标的任务厘定时，参照现有网点强行第三类平台的基础上，给予一定折扣，具体结合便利店各类经营指标进行测算后再定。（2）加强网点规划建设考核力度。网点从规划到立项、上会、报批、设计、施工、验收涉及一级支行、个人金融、电子银行、财务会计、基建办、监察保卫等多个部门，为加强过程管理，把控每个环节进度和质量，按照作业流程对购置立项、材料报批、上会审核、平面设计/施工设计/价预算、施工建设、竣工验收、交付使用、开业等环节，设定作业部门、作业期限，对超时完不成任务且没有正当理由的，给予扣分。

三、做优服务，提升工作效率

做大做强XX银行，形成区域竞争力，队伍建设是根本，优质服务是保障。

（一）加强队伍素质建设，提高从业人员综合能力。做好网点管户人员培训工作，按季举办新上岗培训，重点学习系统运用、客户沟通技能，按季举办业务培训，重点学习客户管理技巧、综合营销技巧；创新交流平台，建立一周学习制度，让管户人员可以跨支行学习交流。

（二）加强个贷队伍培训，强化产品知识学习。重点针对网点个贷从业人员开展非按揭类贷款培训，重点培训产品为个人助业贷款、房抵贷、综合授信贷款、随薪贷、旺铺贷、家装贷及存贷通业务，拟定每季度举办至少一期产品知识集中培训；根据支行需求，每月到支行或网点开展针对性培训。开展”个贷家园”

系列培训活动，利用两周一次的周三晨会时间，以视频方式宣讲个贷知识，提升网点人员个贷业务知识水平，营造全员营销个贷业务氛围。开展分享交流会，每两月一次，组织各支行个贷从业人员进行业务交流座谈，由营销工作突出支行的在职个贷客户经理”现身说法”，既可加强各支行人员队伍的互动，也可将先进营销经验和做法作推广。继续开展”个贷营销速递”专栏，及时传递当月个贷业务相关信息，同时明确下阶段个贷营销重点，有效促进业务发展。

（三）加强网点队伍建设。加强大堂经理队伍的建设。要求各一级支行根据大堂助理撤离的缺口职数，在年初建立起大堂经理后备人才库，并对入库人员开展岗位技能培训，保证大堂经理顶岗后能顺利履行岗位职责，保持网点良好的服务水准。建立健全二级支行分管服务副行长、一级支行服务专管员工作责任制度。明确二级支行副行长、一级支行服务专管员的角色定位，完善相应的服务管理制度以及相应的考核机制，提高其做好服务管理的主动性与积极性。加强大堂经理、柜员服务提升培训。每季对服务落后网点的大堂经理、柜员进行服务能力提升”回炉”培训，督促其及时整改，提升服务水平。

（四）打造村居（社区）银行。积极在农村地区设立”农村金融服务站”。随着政府对农村社会化管理的深化，越来越多的机具（政府百事通、警务自助终端、村居掌上通）等投入到各村行政服务中心，便民服务功能的增强，必然吸引越来越多村居民足不出户在家门口搞掂。主动与政府部门沟通，争取准入到各村居行政服务中心，尤其是没有网点的村居，加设大堂式ATM，探索打造农村金融服务站（村居银行），主要模式如下：采取1+1模式（一个正式员工+一个外包人员）。可探索聘用一部分大堂工作经验丰富，熟悉银行产品、服务、流程，具有一定村居人脉的外包人员，采取弹性上班时间，设置半开放式隔断的人工咨询区、营销体验区，配置WIFI接入互联网，办理社保卡、网银签约、信用卡、基础结算、投资理财、个贷业务咨询等特色服务，增强我行对村居的金融服务能力。