今晨 普利敏是什么药
风雨见彩虹-泡沫经济
2023年3月4日发(作者：孝心作文)处方药营销案例
处方药营销案例
新华制药雷贝拉唑钠肠溶片：厚积薄发做营销
营销的主导思想：
导入期以招商模式为主，快速切入高端医院市场，取得临床使用认可度；成长期关注临床用药监测，扩大
影响范围，逐步细化市场；成熟期广泛覆盖市场，发展成为消化科常规用药。
提炼产品专属特点：
雷贝拉唑钠肠溶片是国家二类新药，属于医保乙类品种，是目前国际上最前沿的质子泵抑制剂，在临床上
用于消化系统溃疡及返流性食管炎、卓艾氏综合征等的治疗，与其他质子泵抑制剂相比，雷贝拉唑钠具有
以下独特优势：
⑴作用强：雷贝拉唑钠比第一代PPIs的抗胃酸分泌作用强2－10倍，与质子泵多靶点结合。
⑵起效快：雷贝拉唑钠的解离常数值高，活化范围增大可快速聚集、快速起效。
⑶作用持久：夜间抑酸作用好，可持续24小时抑酸。
⑷安全性高：不依赖于肝P450酶系中的CYP2C19酶进行代谢，无明显的个体差异。
品牌支撑：
雷贝拉唑钠肠溶片是山东新华制药潜心研发的新品，是消化系统用药的一大新锐品种。山东新华制药拥有
67年的专业制药经验，具有强大的规模优势和雄厚的研发实力，产品涉及心脑血管、解热镇痛、抗感染、
降糖、皮肤病等多个领域，公司有300多人负责新药开发工作，并且与中国药科大学合作建立了新药研究
开发中心，与国内外100多家科研院所、大专院校进行着密切合作，先后成功研发了2个国家一类新药，
2个国家二类新药，数十个国家四类新药。这是产品最强大的支撑力。
招标招商策略：
积极参与全国各地药品集中招标采购的活动，提高中标率，以产品的独特优势和巨大的市场潜力吸引代理
客户的兴趣，扩大代理商网络，并形成长期战略合作。
营销网络和团队：
利用新华制药制剂遍布全国各地的营销队伍。目前新华在全国三十多个省、市、自治区设立四十多个办事
处，以办事处为中心，设有专业招商队伍，设立商务、终端销售人员，实现了招商、营销、服务快速反应
机制。
激励考核政策：
对销售人员进行单品种业绩考核，鼓励销售人员积极招商，协助代理商开发医院市场，制定考核激励政策，
收入与业绩挂钩，提升销售人员的积极性。
营销服务特色：
A、定期回访：通过电话、网络、拜访等方式与客户进行定期交流沟通，针对雷贝拉唑钠肠溶片的临床使
用或者配送过程中的问题进行协调解决。
B、完善机制：建立并完善各项管理制度，实现产品的市场信息到管理部门的快速反应机制。
C、宣传支持：在专业的期刊杂志上刊登广告，提高雷贝拉唑钠肠溶片在消化科专业医疗人员中的认知度
和影响力。
D、学术支持：与国内知名医疗机构合作进行雷贝拉唑钠肠溶片的临床再研究活动，对该产品的临床疗效、
适应症、不良反应等方面进行学术研究，获得学术方面的权威支持。
E、定期培训：对销售队伍进行定期培训，增强意识服务，加强服务水平，提高业务能力，培养一支讲诚
信、讲奉献、讲服务、讲协作的营销团队。
江苏飞马普利敏：精准招商样板推广
普利敏由江苏飞马药业有限公司2006年开发上市，经过3年多
的市场布局和营销努力，目前该产品已成功对全国20余个省份的医院进行开发，其中江苏、湖南、陕西、江西等省的样板市场运
作十分成功。据不完全统计，该产品2009年销售额近五千万人民币，在样板地区拥有较高的市场占有率和知名度。
普利敏的产品优势：
普利敏（吡嘧司特钾片）是一种新型的肥大细胞膜的稳定剂，属于国家化学药2类新药。成立5年以来，公司一直注重产品研发，
紧跟市场变化，密切关注市场商机，开发新产品。吡嘧司特钾片就是其中的佼佼者。
普利敏（吡嘧司特钾片）与同类产品相比，具有明显的竞争优势。它是一种高效、长效且安全的抗变态反应新药，临床应用非常
广泛。对变异型哮喘、过敏性鼻炎及过敏性皮炎的防治有突出的疗效。
营销的主导思想：
根据公司现阶段的战略需要，确立目前以招商代理为主，自建队伍营销为辅的营销方式。通过精耕细作寻找当地专科代理商，利
用其独有优势，快速切入各地区高端医院市场，取得临床使用认可。并通过样板市场的建立带动整体销售的全面深入拓展。
销售模式策略与方法
1、区域代理商的精准定位
一般而言，在营销过程中，真正专注做专科的优质区域代理商并不多，也不好找，但我们认为要做专业的产品，提升产品效率，
找到真正的代理商是产品运作成功的关键。因此，我们确立了精益求精的招商思路，宁缺勿滥，对于真正优质的区域代理，我们
在招商政策、专业培训、学术支持、产品激励措施上下足工夫，大大提升销售人员的积极性，顺利推进了市场建立。
2、塑造样板市场精耕细作区域
在前期，我们对产品的市场进行了认真、详细的调研，根据公司现状，确定了区域突破、分散全国的总体策略。具体采取了以省
为区域单位的市场，塑造样板市场，通过代理商口碑传播和配套政策支持的方式逐步向该区域市场扩展，以点带面，布局全国。
目前，我们在南通、江苏全省、长沙、西安等区域市场的样板市场塑造非常成功，其样板辐射作用在实践中得到了很好的体现，
带来了销量的快速增长。
3、学术支持，服务周全
在以招商模式为主的产品运作中，服务尤其显得重要。首先，我们实现信息和政策到代理商的快速反应机制，有了问题和需求，
公司会以最快的速度进行大力支持，及时反馈，及时解决；其次，我们选择在专业的报纸杂志上刊登广告，提高产品在相关科室
中、代理商、患者的认知度和影响力。再次，我们会对销售队伍、代理商进行知识培训，提高业务能力。
抓基层医改好时机探索基药发展新模式—2010年S产品营
销模式探索
一、新模式背景
医药市场扩容：
随着国家经济增长、人口老龄化等因素，医药市场近年来一直保持2倍于GDP的速度增长。尤其在新医改背景下，政府加大医药
卫生投入、医保覆盖面扩大，医药市场进一步扩容，特别是基层医疗机构预计将会有80～90％的增长。基本药物目录的出台为整
个医药行业尤其是大型基础用药制药企业，开辟了新的巨大的潜力市场。
基本药物的机会：
辛伐他汀作为唯一进入国家基本药物目录（基层版）的化学调脂药，唯一进入新版国家医保目录甲类医保的他汀类调脂药，其市
场容量将会有更大幅度的提升，特别是在基层医疗市场。
基本药物的降价：
国家对基本药物目录品种的降价，各地基本药物不区分质量层次的招标采购，辛伐他汀各生产企业中标价在原有市场供应价基础
上均有20-40%的降幅，导致该产品的利润率大幅下降。
销售模式面临挑战：
价格的下降，零差率的试点执行，导致单一传统的处方药销售模式面临极大的挑战。
二、新模式探索缘由
S产品作为我公司的拳头品种之一，上市以来，一直以医院为我们的主要营销阵地，获得医生和患者的广泛认可，成为辛伐他汀首
选国产品牌。S产品受此轮医改和招标影响很大，其发展变化对公司整体制剂销售有着重大影响。我公司营销团队在新医改背景下，
面对市场容量扩增带来的机遇，价格大幅下降带来的挑战，积极探索符合各地市场实际状况的新营销模式，以期适应新形势变化，
快速提升S的销量，使其在单位销售利润下滑的情况下，通过扩大销售规模，实现销售总利润在短期阵痛后更加快速成长。
三、新模式核心内容
新一轮各地基本药物招标，使各地S产品的中标价格差异很大，传统单一处方药销售面临极大挑战。我公司及时根据各地中标的
不同情况，针对性实行一省一策，一省一案。有效抓住中标的有利机遇，实现规模医院、基层医疗机构、零售药店的广覆盖。主
要的思路包括以下三类型（根据省份的实际可以选择其中的一个类型，也可以选择多个类型）：
1、广播种广收粮模式：
在中标价格相对理想省份采用的营销模式。
学术引导，巩固地位：在规模医院，一如既往地进行学术品牌推广，抢占旗帜性的医院，进一步加强S产品的品牌建设和学术影
响力。
借力使力，扩大覆盖：在基层医疗市场，快速大力加强基层队伍的建设，通过协会和商业的宣传（如大篷车）平台对各地主要中
心卫生院进行宣传，首先保证各区、县的确标和进院工作，然后通过医生教育会、优势区域的患者教育会加强品牌传播，并通过
终端个性化的维护服务，实现S产品在基层市场的快速上量。
强化宣传，品牌延伸：品牌处方药的延伸在零售终端，通过专业媒体的宣传结合大众媒体的软文扩大宣传，通过店员教育、患者
联谊会等形式进行终端促销和品牌提升，使品牌延伸的同时实现销售的全面覆盖。
2、上山下乡模式：
在中标价格低的省份采用的营销模式：
优势渠道，强强联手：基本药物的招标后对配送商业单位进行了重新遴选，我们选择具有良好终端覆盖能力的商业单位有效合作，
共同将品牌产品推向基层医疗机构。
优质终端，佣金考核：基层医疗点多面广、量少批多、价廉路远。对部分相对优质终端实现佣金制考核业务员，灵活政策、灵活
方式、灵活机制吸引人员、简化考核、明确指令。对广泛终端开展会议营销的方式进行有效补充。
顺势而为，商业代理：基本药物招标后，部分规模较小但具有一定区域终端网络优势的商业单位势必通过代理产品销售寻找新的
出路，这给我们进行商业代理找到了一种新的合作途径，对于稳定并快速占领某县（市）区带来了难得的机遇。
3、备战备荒模式：
在没有中标省份采用的营销模式：
不暴不弃，顺势再发：通过教学医院的临床观察和“十一五”科技项目推进，结合基本药物推进速度的不一致继续在部分医院实
现有效销售，为抢回下一期标继续努力着。
边缘地带，我的地盘我做主：抓住容易被大家忽视的厂矿医院、个体诊所、私立医院开展有效营销，相对竞争少的情况下给了我
们施展的舞台。
终端截杀，星火燎原：残酷的招标让我们一夜之间丢失城池，但品牌产品对于患者的吸引不会中断，需要的是我们和当地具有良
好网络面的终端进行有效合作，“狸猫换太子”不失为一种有效的截杀对方并壮大自己的机会，我们这样做了，也取得了良好的
效果。
四、新模式创新剖析
在新医改基本药物出台和医保调整的大背景下，加上经济快速增长、人口老龄化等众多因素，基本药物的市场容量必会有大幅提
升，特别是在基层医疗市场的增长更加明显；同时随着中标价格的大幅下降，单位销售利润的下滑亦成为必然。如何抓住量扩大
的机会，避开利润率下降的危机是所有基本药物生产企业必须要考虑的问题。本方案的核心之处在于针对当前各省不同招标规则
下出现的现象采用灵活的政策策略，推行以省为单位的项目制操作模式，体现了其灵、简、活的超前思路。对于加强基层销售队
伍的建设和充分利用一切可以利用的资源，紧抓基层医改好时机，快速拓展基层市场，扩大销售规模，实现销售总量和利润的快
速成长具有良好的借鉴价值。
誉衡药业：以产品为支点构建企业核心竞争力
古希腊科学家阿基米德有这样一句流传千古的名言：“给我一个
支点，我就能撬起地球！”哈尔滨誉衡药业股份有限公司的高管层深谙此杠杆定律并能娴熟运用，在2000年企业成立之初，董事
长朱吉满先生就准确的把握企业发展的支点，将产品研发和产品规划整合作为企业最重要的核心战略之一。在这一核心战略的指
引下经过10年的发展，已形成四大核心竞争力：产品、人才、资本、企业文化。
誉衡药业在企业战略上首先关注产品研发、产品规划、产品引进工作，已经拥有自产、国内代理合作、国外合作等系列市场前景
好市场潜力巨大的好产品群。誉衡药业产品涵盖骨科、风湿科、肿瘤科、消化系统、呼吸系统、心脑血管疾病、肝病、妇科等疾
病应用领域和抗微生物药品。
骨科针剂第一品牌鹿瓜多肽注射液，誉衡药业处方药产品专业营销的典范
鹿瓜多肽注射液是誉衡药业的拳头产品，是治疗风湿、类风湿和骨折愈合的首选药物，获得国家发明专利并进入全国医保目录，
在2007年该产品获得国家发改委单独定价权，覆盖了近3000家二级以上的医院，在骨折静脉滴注药剂高端市场占有率达70%以上，
具有较强品牌优势和竞争力。
生产工艺精益求精，不断提升产品质量及工艺标准
默克公司创始人乔治?默克曾说，“我们应当永远铭记：药物是为人类而生产的,不是为追求利润而制造。只要我们坚守这一信念,
利润必将随之而来。”一直以来，誉衡药业坚守这一信念，以科学、严谨的态度，在坚持现有药品质量标准的基础上，精益求精，
不断提升产品质量及工艺标准，如：
1、提高灭菌标准及要求，虽然松梅乐鹿瓜多肽注射液是可最终灭菌的小容量注射液，但在实际生产中为保证产品质量，生产环境
都是按无菌药品生产要求控制，如灌装室为万级背景局部百级；药液采用针用炭吸附除热原以后又经过超滤，除热原效果好且对
高分子量物质有效控制，在灌装前经0.22μm微孔滤膜除菌过滤，最终灭菌条件为121℃、30分钟，产品的热原和无菌保障水平
高，高分子量物质有效控制，完全符合临床安全用药的需要。
2、和科研机构合作不断提高工艺标准，2007年，在浙江省农科院病毒学与生物技术研究院进行了鹿瓜多肽注射液【病毒去除/灭
活工艺验证】研究，结论表明本工艺可以灭活病毒。
3、松/欣梅乐鹿瓜多肽注射液将提高质量标准作为工作重点，将质量标准提升、细菌内毒素指标提高：誉衡药业在2005年向国家
申请将鹿瓜多肽注射液质量标准提高，如热原检验改为细菌内毒素法；建立高分子量物质检查方法；建立原料及中间产品内控标
准；增加降压物质检查的给药剂量等，使鹿瓜多肽注射液质量标准得到较大提升。同时活性指标筛选检测的研究也正在进行。这
些工作无疑更加保障了松/欣梅乐鹿瓜多肽注射液的安全性。
4、对生产车间三大系统及关键设备有完善的验证计划并严格执行，用灭菌设备按验证计划定期进行再验证，确保设备性能满足工
艺要求。
独创TRP营销模式促进销售高速增长
在企业发展过程中，誉衡药业成功结合团队制及代理制的优势，并引进电话营销的特长，独创了誉衡药业T.R.P营销模式，即电
话招商团队（Phone-marketingteam）+驻地招商团队(residentbusinessinvitationteam)+医院终端学术推广(academic
promotion)。
在药品招商工作中，通过电话招商团队精确筛选分销客户提供给各地代理商；驻地招商团队帮助代理商寻找分销客户、协助开发
终端、提供培训支持等服务工作；公司市场部帮助代理商在终端的医院科室进行学术推广、组织各种学术会议、培训代理商的专
营队伍等。
T.R.P模式的核心包括两个方面：
（1）精耕细作；
根据产品和市场的特点，一地一品一策有针对性的进行产品和市场细分；
（2）专家顾问式服务；
区域经理在业务洽谈、交易操作中对客户进行顾问式的营销服务。这种服务包括与客户一起进行事前的市场分析以及市场策略、
促销计划、分销计划的制定，还有进货量及进货频率等的商讨，并帮助客户有效地实施，以客户取得良好的销售业绩和利润为最
终目标，从而稳固双方的合作关系。
代理商培训
1、编制工作手册，给代理商提供清晰完整的工作指南，通过工作手册，代理商能迅速熟悉誉衡药业，了解工作流程，掌握产品知
识，并且还可以学到必备营销理论和工作技巧。
2、为保证产品信息能正确传递给临床医师，誉衡药业定期举行代理商产品培训会，教会代理商如何正确推广誉衡药业产品，并指
导代理商召开医院科室推广会。
学术推广
誉衡药业根据产品的临床领域，与中华医学会及各省分会有着紧密的合作，积极参与学会组织的学术活动。
2009年，与中华医学会骨科学会合作开展“全国骨科医师登记工作”，参会的注册医生为8600多人，参会的外国学会达30多个，
学术交流活跃，场面空前盛大。通过这种会议向登记医生宣传了誉衡药业及松/欣梅乐产品，展示誉衡药业的企业形象。
凭借专业的、强大的营销能力不断整合国内外优势产品
通过新一代脂微球载体制剂曼新妥（前列地尔注射液）与哈药结成战略合作伙伴。
专业的、强大的营销能力使誉衡药业获得了哈药的青睐，将自主研发的产品前列地尔注射液给誉衡药业代理。誉衡药业通过市场
调研和诊断分析，掌握前列地尔市场环境及竞争状况；对前列地尔注射液“脂微球载体制剂”剂型优势的研究。设计制作专业的
销售工具：设计制作精美、专业的封套插页式推广DA、多科室作战地图、培训PPT等。制定正确的产品销售策略：采取精细化招
商格局，以医院为单位招商；严格的代理商筛选标准，选取当地最佳合作伙伴。鉴于该产品为治疗型全科室用药这一良好的产品
资质及广阔的市场，确立了打造中国第一处方药的曼新妥产品战略目标。
誉衡药业好产品的五大金标准
1）疗效确切、质量稳定、安全性高
2）治疗领域广、用药人群多
3）竞品少、合理的利益分配空间
4）医保品种
5）单独定价
根据五大金标准，誉衡药业未来将拥有3个一类新药、2个单独定价、4个销售规模非常可观的大产品群。
（1）3个一类新药是：人神经生长因子，它是全球唯一获得批准的人源性的神经生长因子；还有一个是从银杏叶有效成分中提取
的银杏内酯B，是我国银杏类制剂中的第一个中药一类新药，也是世界上唯一的银杏单体注射液；第三个是秦龙苦素，是传统中医
药理论与现代药学完美结合的保肝护肝产品。
（2）2个单独定价产品是：鹿瓜多肽是誉衡药业的原研产品，也是誉衡药业人引以为傲的产品，获得国家专利保护，国家发改委
给予单独定价。同样享有单独定价优势的还有誉衡药业和日本明治制果合作的头孢米诺。
（3）4个销售规模可观的产品是：吉西他滨，非小细胞肺癌、胰腺癌的一线用药；脱氧核苷酸钠注射液（DNA），细胞增殖及细胞
修复促进剂；前列地尔注射液，心脑血管用药，靶向改善微循环障碍，有效保护细胞和脏器；葡萄糖酸钙锌口服液（锌钙特），
儿科领域锌钙同补第一品牌。
冠军团队，打赢人才竞争战
公司的人才结构代表并体现了誉衡药业的人才核心竞争力。誉衡药业高管均来自医药行业知名企业，他们在来誉衡药业之前都是
知名企业的领军人物。企业的伟大梦想把许多行业精英都吸引到了誉衡药业。企业高管代表是：
誉衡药业营销中心总经理杨红冰先生，曾经服务过强生、联邦、东盛等企业，自2004年起负责誉衡药业的营销工作；
誉衡药业副董事长王东绪先生，曾服务过哈药总厂、哈高科药业公司等企业，有近二十年丰富的医药企业生产和经营管理工作经
验
誉衡药业营销中心事业部总经理关平先生，负责企业OTC、医院双跨产品营销工作，曾经服务过杨森、惠氏、石药，后担任东盛科
技副总裁，连续8年参与并主持知名OTC产品白加黑产品营销工作，国内著名OTC专家；
曹捷先生现任科研总监及美迪康信董事长，曾服务于珠海联邦、上海格林泰德药业、四川升和药业、天津盛智医药公司，有丰富
的医药产品研发工作经验。
誉衡因您更精彩——誉衡药业核心企业文化
誉衡药业之所以能够凝聚吸引许许多多的优秀人才，引进如此多的重磅炸弹产品，能够确立企业正确的发展战略目标，一个非常
重要的原因就是企业在发展过程中，形成了诸如“事事立即办、事事有回复”、“万事无绝对、一切皆可能”的行为理念和“誉
衡因您更精彩”的核心企业文化。
誉衡药业与每一个人分享的不仅仅是财富，还有心灵的沟通与共鸣，成长的艰辛与快乐。在誉衡药业，没有单独的成功和荣誉，
只有目标一致的结伴远行。
在誉衡药业企业文化的感召下，一群平凡的人，走到一起来，成就不平凡的事。他们正在为伟大誉衡药业的美好未来奋斗着！
企业文化是誉衡药业最核心的竞争力。
正大丰海奥兰特：乘机而上学术为先
奥兰特的产品特征：
奥兰特（复方尿囊素片）是江苏正大丰海制药上市的胃黏膜保护剂，近年来，公司在市场调研、产品包装和策划方面狠下功夫，
同时紧跟市场变化，密切关注市场商机，结合产品特色，在产品定位和市场推广方面创新求变，走出了一条“困境突围”的道路。
与目前市场上常规的胃黏膜保护剂不同的是，奥兰特采用了复方制剂组合，其有效成分为氢氧化铝以及尿囊素。氢氧化铝是临床
上中和过多胃酸的经典用药，具有中和胃酸、收敛、止血、保护溃疡面的作用，其另一组分尿囊素则具有显著地促进黏膜溃疡周
边微血管再生和重建，增加黏膜血流，促进溃疡愈合的作用。组合后复方优势在于：既可中和胃酸（氢氧化铝）、降低胃蛋白酶
活性（尿囊素），起到迅速缓解相关症状的作用，又可通过长期服用，促进受损胃黏膜愈合，从而达到快慢结合、内外兼顾、标
本兼治的治疗效果。
公司给予奥兰特这一全新的胃黏膜保护剂的市场定位为：胃黏膜受损患者首选的胃黏膜保护剂。胃黏膜受损患者涵盖了急、慢性
胃炎、溃疡、功能性消化不良这四大疾病人群，市场巨大，同时又使得产品的定位与其它胃黏膜保护剂相比：有特色、有新意。
支撑该市场定位的是奥兰特的独特产品特性：内外兼顾，全面保护胃粘膜；氢氧化铝快速中和胃酸，尿囊素显著增加黏膜血流。
学术为先强化市场推广
正大丰海制药在奥兰特这个产品的推广上，除了狠抓内功，不断提升产品质量、包装、形象等工作外，还对产品进行了大规模的
学术推广活动。
江苏正大丰海制药目前是一家以招商代理模式为主的公司。通过与正大集团合资重组，公司不断强化新的招商服务理念，强化产
品的附加值服务。奥兰特这个产品的招商工作也在不断推陈出新。目前奥兰特的招商方式众多，有药交会、新药上市会、区域招
商会等大面积覆盖的招商方式，也有区域深化招商，产品交叉招商等深度招商方式，不断强化终端招商，深入零终端。
正大丰海人意识到，在不断追求代理商数量和质量的同时，终端客户医生的品牌推广工作将是奥兰特持续增长的主要动力源泉，
只有终端客户医生真正认可奥兰特作为新型胃黏膜保护剂的特点，才能为奥兰特的终端上量提供坚实的保证。为此正大丰海开展
了一系列的助销工作：公司与北京医学会、北大第一人民医院、北京航天总医院等单位联合签订了奥兰特动物试验，为奥兰特的
临床使用提供可信的科研数据；公司筹办了一系列的城市推广会，在北京、南京、上海、杭州、广州等学术前沿阵地邀请国内知
名消化专家为产品代言；公司在全国建立8大“发动机终端医院”基地，通过这些区域内“发动机终端医院”的强大影响力扩大
奥兰特在区域内的品牌知名度和影响力，并以此带动区域医院开发和上量；在终端医院医生教育上，正大丰海为代理商提供了丰
富的支持方式，通过科室会、专家协访以及VIP客户城市沙龙、VIP大处方激励等活动，在终端客户群中形成了立体、交叉式的产
品推广覆盖。
天易营销联合体模式
模式产生的行业背景：
中国制药企业多而弱，医药商业公司分散又单薄，医药代理商数量庞大杂乱无序，医药行业整合变革的时代已经来临。随着国家
医改政策的推行，众多专家已预言医药必将进入学术推广时代，以往的个人代理也必将转化为团队合作时代。
目前，国内还没有很大的医药学术推广平台，天易模式的建立是顺势而为，前景广阔。
天易模式是在吸收中国医药学术推广优质资源的基础上成立的，能最大限度地发挥行业优势，降低医药学术推广社会成本，为百
姓谋福祉。
天易公司经过多年与各省市医药代理商的深入沟通，与政府高层人员和行业资深专家的不断探讨，终于在2008年推出了“天易营
销联合体”模式。我们相信这一模式的建立必将改变医药代理的现状。
天易模式的优势：
一、集中资源，分享优质产品。
二、对每个代理产品重新定位、宣传、销售及管理，延长产品的生命周期。
三、对加盟团队进行学术化的管理，提高团队的实际战斗力，与外企共同竞争学术领域。这也是代理制公司和生产厂家未来谋求
发展的必要手段。
四、共享团队资源，无限放大团队优势。
天易模式的亮点：
当产品的代理不成问题，产品的销售不成难题的时候，管理就成了最重要的环节，天易的上述系统就是为了共同解决加盟伙伴的
难题。
一、天易的学术团队成员都曾在世界五百强医药企业经受过历练，是国内药品推广中少数专业依靠学术推广的团队。
二、共享资源平台，每个地区的优势团队加盟，形成强有力的推广大军。很难想象这样的一支队伍：还有哪个厂家不愿意合作。
三、天易管理模式简易构架
A1：产品信息检索系统；
A2：产品市场价值分析系统；
A3：营销模式设计策划系统；
A4：市场销售团队整合管理系统；
A5：市场公关协调系统；
A6：产品临床应用分析系统；
A7：医保与招投标管理系统；
A8：资金回笼与结算系统。
盘龙制药盘龙七片：高举中医药学术推广大旗不动摇
2002年，盘龙制药开始在全国进行中医药的学术推广。尽管从
事中医药文化背景的学术推广，没有任何的成功例子可借鉴。
一、组建一支良好的学术团队。
工欲善其事、必先利其器！学术团队是要为营销服务的，所以从一开始盘龙制药就定下了打造学习型营销队伍的基调，联系陕西
中医学院成立了盘龙函授站，对重点岗位、技术岗位一律要求医药学大学本科及以上学历。五年过去了，从盘龙函授站毕业的三
批学员70余人已经补充到生产一线，基本做到了让所有生产工人都了解药和制药原理；营销团队采取区域经理送出去培训深造，
医药代表强制学习，并不断补充医药学专业的新鲜血液，实行优胜劣汰。五年时间里，盘龙的营销将士近2/3都为医药学专科以
上学历，自此盘龙制药全面实施学术推广的前期基础工作成型，随之选拔成立了专业化的学术团队，甚至不惜重金挖角，最终形
成了盘龙特色化的中医药学术推广团队。
经过5年的筹备和夯实基础，盘龙迈出学术推广的第一步，建立的学术队伍在人体病因病机、药代动力、药理、治疗、诊断、人
体与外界环境的关系、个体差异、道地药材、气候、性别、年龄、情绪等都形成了系统化的理论。掌握第一手资料后，盘龙制药
集团对全体员工开始实施中医药理论教育。
二、开好学术会议。
可以说盘龙的学术之路是从质疑到接受再到形成习惯中摸索而来。2005年，在一段时间的学术推广活动没有取得良好效果之后，
盘龙将学术团队整合组成市场部，开始重点解决学术在营销环节的介入和长远发展问题。2005年底出台了《学术推广管理办法》，
2006年初选择六个区域策划实施了学术活动，与此同时，盘龙的学术团队意识到学术之路的重要性。这样经过几年的实践，取得
了巨大成绩：2006年，盘龙制药召开学术会议75场次，对销售起积极作用的占到69场次；2007年召开规模学术会议127场次；
2008年召开规模学术会议161场次；2009年召开规模学术会议255场次；2010年，根据各市场上报计划，预计召开规模学术会议
总数超过300场次。目前除西北地区外，达到了每省配备2-3名学术专员的学术团队框架。至此，盘龙的学术策略终于纳入了营
销战略，并发挥着越来越明显的作用。
三、学术理论层出不穷。
在实践中盘龙制药更加清楚地认识到药和医是互相选择、配合以及支持，共同发挥临床作用。为了进一步研究透彻，盘龙制药采
取了和国家级、省级学术团体合作，和知名专家合作，成立盘龙专家顾问团；并在全国范围内实施了两次盘龙七片临床研究及应
用论文征集活动；在国家级医药学刊物上结集出版学术专著增刊两部。与此同时，盘龙制药还建立了以风湿和骨伤领域为主体的
专家团队的资料库，收集、整理每一次学术会议上的最新科研成果以及临床报道，定期对学术专家进行问卷调查和学术拜访，协
办相关科研项目等一系列学术活动，均取得了很好的成果。
永正模式：专科品种+专业团队
1、永正销售模式定位：
初期以儿科品种临床招商为模式，快速切入全国销售市场，建立儿科品种销售网络；中期以儿科品种第一终端招商销售为核心，
带动其它科室品种销售；远期目标仍以儿科品种等为核心，加强研发和引进可持续发展的品牌品种，并以第一终端销售带动二、
三终端的推广，打造儿科品种销售的专业化团队和专业品牌。
2、品种结构及覆盖率：
近年公司儿科品种销售迅猛，年销售额以每年近80%的速度快速递增，并形成了广泛的市场覆盖率。品种包括赖氨肌醇维B12口服
溶液、五维葡钙口服溶液、小儿感冒宁糖浆、小儿盐酸赖氨酸颗粒、头孢克肟咀嚼片、尼美舒利颗粒等。
3、营销网络和团队：
品种销售网络遍布全国各地，儿科品种代理商有1000多人，以儿科品种临床招商为模式，快速切入全国销售市场，迅速建立儿科
品种销售网络。
4、品种操作模式收获：
A、对于临床品种而言，顺利通过招标而准入市场是前提，公司申报品种剂型与规格时有意差异化，使得在销大部分儿科品种在招
投标中保持明显优势，保证了终端推广。
B、寻找有实力的代理商，建立儿科品种样板市场。公司聚集一大批对公司品种忠诚度极高、专业操作儿科品种的优质客户，建立
了属于自己的儿科销售客户群。
C、扩大品种知名度，以第一终端带动第二、第三终端的销售。品种需要有确切的疗效及良好的口碑，才能得以长线操作。儿科品
种为患者所熟知后，在广大医护人员和患者中口碑相传，使得品种知名度大大提高；同时公司采取良好的宣传及推广措施，使得
品种在广大的OTC及社区和乡镇市场广泛使用。
D、加大产品研发力度，树立专业化的儿科品牌形象。通过现有的研发优势，有针对性地进行市场调研、立项，持续不断地对儿科
品种进行补充，由最初的单一品种发展到目前能适应儿科各种用药需求的系列品种。研发给公司的儿科产品带来了无穷的生命力，
巩固和加强了儿科品种销售网络，提高了公司儿科品种运作的专业化品牌知名度。
E、以儿科品种为销售核心，带动公司其他科室品种的销售。在全国销售网络已基本建立的基础上，为给代理商提供更多的品种，
提升合作价值，公司不断丰富产品结构，利用儿科品种的良好网络资源拉动公司其它品种的销售，进一步巩固了与经销售商之间
的合作关系。(
誉衡药业：以产品为支点构建企业核心竞争力
古希腊科学家阿基米德有这样一句流传千古的名言：“给我一个
支点，我就能撬起地球！”哈尔滨誉衡药业股份有限公司的高管层深谙此杠杆定律并能娴熟运用，在2000年企业成立之初，董事
长朱吉满先生就准确的把握企业发展的支点，将产品研发和产品规划整合作为企业最重要的核心战略之一。在这一核心战略的指
引下经过10年的发展，已形成四大核心竞争力：产品、人才、资本、企业文化。
誉衡药业在企业战略上首先关注产品研发、产品规划、产品引进工作，已经拥有自产、国内代理合作、国外合作等系列市场前景
好市场潜力巨大的好产品群。誉衡药业产品涵盖骨科、风湿科、肿瘤科、消化系统、呼吸系统、心脑血管疾病、肝病、妇科等疾
病应用领域和抗微生物药品。
骨科针剂第一品牌鹿瓜多肽注射液，誉衡药业处方药产品专业营销的典范
鹿瓜多肽注射液是誉衡药业的拳头产品，是治疗风湿、类风湿和骨折愈合的首选药物，获得国家发明专利并进入全国医保目录，
在2007年该产品获得国家发改委单独定价权，覆盖了近3000家二级以上的医院，在骨折静脉滴注药剂高端市场占有率达70%以上，
具有较强品牌优势和竞争力。
生产工艺精益求精，不断提升产品质量及工艺标准
默克公司创始人乔治?默克曾说，“我们应当永远铭记：药物是为人类而生产的,不是为追求利润而制造。只要我们坚守这一信念,
利润必将随之而来。”一直以来，誉衡药业坚守这一信念，以科学、严谨的态度，在坚持现有药品质量标准的基础上，精益求精，
不断提升产品质量及工艺标准，如：
1、提高灭菌标准及要求，虽然松梅乐鹿瓜多肽注射液是可最终灭菌的小容量注射液，但在实际生产中为保证产品质量，生产环境
都是按无菌药品生产要求控制，如灌装室为万级背景局部百级；药液采用针用炭吸附除热原以后又经过超滤，除热原效果好且对
高分子量物质有效控制，在灌装前经0.22μm微孔滤膜除菌过滤，最终灭菌条件为121℃、30分钟，产品的热原和无菌保障水平
高，高分子量物质有效控制，完全符合临床安全用药的需要。
2、和科研机构合作不断提高工艺标准，2007年，在浙江省农科院病毒学与生物技术研究院进行了鹿瓜多肽注射液【病毒去除/灭
活工艺验证】研究，结论表明本工艺可以灭活病毒。
3、松/欣梅乐鹿瓜多肽注射液将提高质量标准作为工作重点，将质量标准提升、细菌内毒素指标提高：誉衡药业在2005年向国家
申请将鹿瓜多肽注射液质量标准提高，如热原检验改为细菌内毒素法；建立高分子量物质检查方法；建立原料及中间产品内控标
准；增加降压物质检查的给药剂量等，使鹿瓜多肽注射液质量标准得到较大提升。同时活性指标筛选检测的研究也正在进行。这
些工作无疑更加保障了松/欣梅乐鹿瓜多肽注射液的安全性。
4、对生产车间三大系统及关键设备有完善的验证计划并严格执行，用灭菌设备按验证计划定期进行再验证，确保设备性能满足工
艺要求。
独创TRP营销模式促进销售高速增长
在企业发展过程中，誉衡药业成功结合团队制及代理制的优势，并引进电话营销的特长，独创了誉衡药业T.R.P营销模式，即电
话招商团队（Phone-marketingteam）+驻地招商团队(residentbusinessinvitationteam)+医院终端学术推广(academic
promotion)。
在药品招商工作中，通过电话招商团队精确筛选分销客户提供给各地代理商；驻地招商团队帮助代理商寻找分销客户、协助开发
终端、提供培训支持等服务工作；公司市场部帮助代理商在终端的医院科室进行学术推广、组织各种学术会议、培训代理商的专
营队伍等。
T.R.P模式的核心包括两个方面：
（1）精耕细作；
根据产品和市场的特点，一地一品一策有针对性的进行产品和市场细分；
（2）专家顾问式服务；
区域经理在业务洽谈、交易操作中对客户进行顾问式的营销服务。这种服务包括与客户一起进行事前的市场分析以及市场策略、
促销计划、分销计划的制定，还有进货量及进货频率等的商讨，并帮助客户有效地实施，以客户取得良好的销售业绩和利润为最
终目标，从而稳固双方的合作关系。
代理商培训
1、编制工作手册，给代理商提供清晰完整的工作指南，通过工作手册，代理商能迅速熟悉誉衡药业，了解工作流程，掌握产品知
识，并且还可以学到必备营销理论和工作技巧。
2、为保证产品信息能正确传递给临床医师，誉衡药业定期举行代理商产品培训会，教会代理商如何正确推广誉衡药业产品，并指
导代理商召开医院科室推广会。
学术推广
誉衡药业根据产品的临床领域，与中华医学会及各省分会有着紧密的合作，积极参与学会组织的学术活动。
2009年，与中华医学会骨科学会合作开展“全国骨科医师登记工作”，参会的注册医生为8600多人，参会的外国学会达30多个，
学术交流活跃，场面空前盛大。通过这种会议向登记医生宣传了誉衡药业及松/欣梅乐产品，展示誉衡药业的企业形象。
凭借专业的、强大的营销能力不断整合国内外优势产品
通过新一代脂微球载体制剂曼新妥（前列地尔注射液）与哈药结成战略合作伙伴。
专业的、强大的营销能力使誉衡药业获得了哈药的青睐，将自主研发的产品前列地尔注射液给誉衡药业代理。誉衡药业通过市场
调研和诊断分析，掌握前列地尔市场环境及竞争状况；对前列地尔注射液“脂微球载体制剂”剂型优势的研究。设计制作专业的
销售工具：设计制作精美、专业的封套插页式推广DA、多科室作战地图、培训PPT等。制定正确的产品销售策略：采取精细化招
商格局，以医院为单位招商；严格的代理商筛选标准，选取当地最佳合作伙伴。鉴于该产品为治疗型全科室用药这一良好的产品
资质及广阔的市场，确立了打造中国第一处方药的曼新妥产品战略目标。
誉衡药业好产品的五大金标准
1）疗效确切、质量稳定、安全性高
2）治疗领域广、用药人群多
3）竞品少、合理的利益分配空间
4）医保品种
5）单独定价
根据五大金标准，誉衡药业未来将拥有3个一类新药、2个单独定价、4个销售规模非常可观的大产品群。
（1）3个一类新药是：人神经生长因子，它是全球唯一获得批准的人源性的神经生长因子；还有一个是从银杏叶有效成分中提取
的银杏内酯B，是我国银杏类制剂中的第一个中药一类新药，也是世界上唯一的银杏单体注射液；第三个是秦龙苦素，是传统中医
药理论与现代药学完美结合的保肝护肝产品。
（2）2个单独定价产品是：鹿瓜多肽是誉衡药业的原研产品，也是誉衡药业人引以为傲的产品，获得国家专利保护，国家发改委
给予单独定价。同样享有单独定价优势的还有誉衡药业和日本明治制果合作的头孢米诺。
（3）4个销售规模可观的产品是：吉西他滨，非小细胞肺癌、胰腺癌的一线用药；脱氧核苷酸钠注射液（DNA），细胞增殖及细胞
修复促进剂；前列地尔注射液，心脑血管用药，靶向改善微循环障碍，有效保护细胞和脏器；葡萄糖酸钙锌口服液（锌钙特），
儿科领域锌钙同补第一品牌。
冠军团队，打赢人才竞争战
公司的人才结构代表并体现了誉衡药业的人才核心竞争力。誉衡药业高管均来自医药行业知名企业，他们在来誉衡药业之前都是
知名企业的领军人物。企业的伟大梦想把许多行业精英都吸引到了誉衡药业。企业高管代表是：
誉衡药业营销中心总经理杨红冰先生，曾经服务过强生、联邦、东盛等企业，自2004年起负责誉衡药业的营销工作；
誉衡药业副董事长王东绪先生，曾服务过哈药总厂、哈高科药业公司等企业，有近二十年丰富的医药企业生产和经营管理工作经
验
誉衡药业营销中心事业部总经理关平先生，负责企业OTC、医院双跨产品营销工作，曾经服务过杨森、惠氏、石药，后担任东盛科
技副总裁，连续8年参与并主持知名OTC产品白加黑产品营销工作，国内著名OTC专家；
曹捷先生现任科研总监及美迪康信董事长，曾服务于珠海联邦、上海格林泰德药业、四川升和药业、天津盛智医药公司，有丰富
的医药产品研发工作经验。
誉衡因您更精彩——誉衡药业核心企业文化
誉衡药业之所以能够凝聚吸引许许多多的优秀人才，引进如此多的重磅炸弹产品，能够确立企业正确的发展战略目标，一个非常
重要的原因就是企业在发展过程中，形成了诸如“事事立即办、事事有回复”、“万事无绝对、一切皆可能”的行为理念和“誉
衡因您更精彩”的核心企业文化。
誉衡药业与每一个人分享的不仅仅是财富，还有心灵的沟通与共鸣，成长的艰辛与快乐。在誉衡药业，没有单独的成功和荣誉，
只有目标一致的结伴远行。
在誉衡药业企业文化的感召下，一群平凡的人，走到一起来，成就不平凡的事。他们正在为伟大誉衡药业的美好未来奋斗着！
企业文化是誉衡药业最核心的竞争力。
十年磨一剑，积沙终成塔——理洫王牌血塞通软胶囊营销
案例分享
昆明圣火药业集团有限公司是位于云南昆明的一家高科技中药
制药企业，公司创立于1997年，于2007年6月在美国全美证交所上市，已发展成为初具规模的现代化企业。公司创立初期就把
开发云南优势生物资源作为企业的长期战略目标，并确立了以云南独有的名贵中药材——“三七”的深加工及综合利用为产品开
发方向，现已形成以药品为主，中药化妆品、保健品为辅的产品格局。其中，公司1999年8月上市的中药四类新药血塞通软胶囊，
经过十年的市场培育，单品种销售额突破3亿元，已形成公司的核心支柱产品。
从代理制起步
理洫王上市之初，和众多的中小企业一样，圣火药业选择了底价代理的形式进行产品的市场拓展，当时产品推广最大的阻力来自
两个方面，一是同类竞争产品先入为主，血塞通片早在93年就已上市销售，并已覆盖全国的主要医院，形成了一定的销售规模；
二是理洫王上市错过了99年版国家医保目录的遴选时间，未能纳入医保报销范围，这对于主要以治疗心脑血管等慢性病的理洫王
而言，无疑造成了很大的用药限制。
从1999年到2004年的5年期间，理洫王从零起步，至2004年销售额达到8600万元，并于当年9月顺利增补进入04版国家医保
用药目录。
整合商业，细化终端
进入2006年，理洫王的销售保持稳步持续增长的良好势头，随着销售的增长，很多市场问题也开始浮出水面，一方面窜货开始在
全国泛滥，公司在加强窜货暗码识别管理的同时，采取了强硬的处罚措施，但收效甚微，由于窜货的影响，严重挫伤了营销团队
的积极性，并对价格体系造成了较大的破坏。另外，区域市场的医院开发率低、产出不理想，公司对终端市场的把控力较弱，底
价代理的弊端开始凸显。
经过对市场现状的分析，公司认为问题的根源在于渠道控制。在现行的代理体制下，商业渠道基本把控在代理商的手中，由于缺
乏统筹的商业运作规划，商业渠道普遍存在着散、乱、差的现象，随之带来账期过长、配送费用高、商业维护成本高居不下等问
题，对代理商而言，不但形成了较大的资金压力和资金风险，而且在商业维护工作上耗费了大量的时间和精力，对公司而言，同
样存在着产品销售流向不清晰、窜货控制不力、终端掌握力较弱等问题。2006年6月1日，经过充分的调研和准备，圣火药业商
业渠道整合的序幕悄然拉开。
根据商业渠道的现状，公司确定了“规范、集中、归口”的商业整合三步曲，即首先淘汰业务不规范、规模较小的商业，其次将
合作商业按业务规模及企业综合实力，按照两级分销模式分别划定为一级经销商或二级分销商，并以此重新对商业渠道进行全面
梳理，第三对具备设立一级总经销商条件的省份进行全面的商业归口。为配合全国商业整合工作的开展，公司专门成立了一支专
业的商务队伍，通过近一年的艰苦工作，商业渠道由整合前的1400多家归拢到约160家，商业平均账期由原先的140天降低到90
天以内，平均配送费率控制在5～8%之间，同时，窜货问题得到了有效的控制，至此，商业整合取得了初步的成效。
随着商业整合工作的深入和商务队伍的介入，公司对商业流向进行了有效的控制，并借此建立了真实有效的终端客户档案，掌握
了全国各地区及每个代理商的终端开发及上量情况的第一手资料，在此基础上，公司果断地发动了第二轮市场改革，即打破区域
代理模式、细化终端市场，以目标医院为单位进行市场分割，由于通过商业整合实现了销售流向的管理，让公司细化操作市场具
备了良好的前提条件，虽然在实施的过程中存在不少压力，但整体工作基本能够顺利地按公司的预定计划推进，虽然06、07两年
医院营销环境受国家政策影响波动较大，但理洫王在“商业整合、细化终端”的营销思想指导下仍然取得了长足的发展。
取消底价结算，优化推广模式
底价招商是医药行业盛行多年的经营模式，具有管理简单、成本较低、收效较快等优势，适合实力不强的中小企业在产品上市初
期采用，但当销售达到一定的规模，就必然会出现前文所提到的各种问题，从而形成产品规模上量的瓶颈。
实现商业整合后，圣火药业针对规范的商业进行统一铺货，由专业的商务队伍进行商业维护工作，大大缓解了代理商的资金压力，
并将他们从繁重的商业维护工作中解脱出来，有更多的资金和精力投入到终端的开发和上量工作中。随着商业体系的转变，公司
适时对实行多年的底价结算方式进行了调整，采取按一定比例提取佣金的模式与代理商进行费用结算，彻底结束了底价结算的时
代。
纵观当前的药品营销，无外乎学术、客情及带金三种推广模式，囿于产品自身的科技水平，国内企业大多采用后两种推广模式，
随着外企的学术推广模式在国内取得的成功，有条件的国内企业也逐渐开始借助学术推广进行产品营销。早在2003年，圣火药业
就开始尝试将学术推广引入医院销售中，成立了专门负责学术推广的专业部门——医学市场部，并在全国设立了十余名产品经理，
专职负责学术推广活动的组织和实施，经过多年的积累，公司结合多年来的临床运用实践，不断对理洫王的功能、疗效等方面进
行重新定位，使该产品从差异化不强的活血化瘀类药品中脱颖而出。2008年，公司又委托了专业的医药产品策划公司对理洫王的
产品定位进行了全面的规划，确立了“改善微循环，保护神经血管单元”的功能定位，使理洫王的治疗靶点更为明确和清晰，并
创造性地将理洫王与小剂量阿斯匹林合用的“阿—理疗法”作为脑血管病治疗的中西药结合用药方案。经过多年的学术推广实践，
圣火药业已形成了完整的学术推广架构和思路，每年平均召开数百场学术推广活动，为产品的专业化推广打下了坚实的基础。
除此之外，圣火药业正抓紧在昆明近郊的石林及富民两地建设企业的中药GAP种植基地，并以基地为依托，发展集中医药养生旅
游、休闲度假及会议服务为一体的配套产业，为提高客情维护水平提供更好的服务平台。
随着医改的深入，医药市场的格局也发生了巨大的变化，以带金为主体的推广模式必然逐步淡出市场，而专业化的学术及客情推
广模式必将占据处方药推广的主导地位。
重视商业分销，四类终端突围
在不断夯实医院处方市场基础的过程中，圣火药业关注到由处方带动的OTC及第三终端市场的成长潜力，但作为一个处方产品，
理洫王该如何撬动处方之外的新兴市场呢？
经过反复评估和论证，公司选择了以商业渠道分销结合重点连锁药店铺货来进行OTC及第三终端覆盖，并为此设计了完整的商业
分销政策，并在云南等地进行样板市场实验，从07年下半年起到09年的两年多时间里，样板市场取得了圆满的成功和丰硕的成
果，通过处方市场的拉动和OTC、社区医院的健康科普、店员教育等终端促销推广活动的推动，在严格的价格管理体系控制下，各
个终端均取得了较好的增长，并互相促进，彼此带动，形成了良好的营销局面。
2009年是中国新医改的元年，随着各项医改政策的细化和落地实施，基层医疗机构已呈后来居上的蓬勃发展之势，为了顺势而为，
圣火药业在2010年确定了以核心医院处方市场为主体，OTC、社区、新农合市场并重的营销方向，在商业分销的基础上，四个终
端同时发力，力争在新的一年中取得更大的市场突破，
2008年10月，理洫王在SFDA南方所举办的“健康中国药品品牌榜”评选中，名列心脑血管中成药类别三个上榜品牌之一，据可
靠消息，“理洫王”商标今年四月有望取得“中国驰名商标”称号，根据公司的预期，理洫王计划在2012年实现年销售额5亿元，
跻身心脑血管中成药的核心品牌之列。
爱生医药新路径--专的哲学
商业“长尾”
克里斯?安德森曾通过他的著作《长尾理论》表示，商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”（hits）的头
部；而是那条代表“冷门商品”（misses）经？
事实上，在长尾理论传入中国之前的几年时间里，袁现明就已经切入了医药商业“长尾”，但不像安德森那样，希望以“长尾”
来赚钱，而是通过“长尾”为公司的发展塑造了良好的“企业公民”形象。
爱生医药的第一个商业“长尾”就是在2002年开通了24小时急救解毒用药专线，设立急救解毒用药中心，成立之
初投资购置了20多种罕见急救解毒药品，专为河南省提供急救解毒用药。因为突发事件用药利用率较低，大部分药的最终结局是
报损，药品使用不稳定、保质期短、价格普遍昂贵、又不经常使用等原因，如果每个医院或商业公司建立一个类似的突发事件药
品储备库，每年的销售盈利远不及报损多。所以许多医院药房和商业公司本着经营成本的考虑，通常都取消了这类药品的储存，
全国没有一家医药商业公司涉足经营这类急救产品，爱生医药成为了全国唯一一家经营这类药品的医药商业企业。
在几年时间内，这个库存量不大的“民间”急救药品库，在多起紧急抢救中发挥了重要作用，多次通过航空紧急送药，并走出了
河南，逐步发展成为全国性急救解毒用药供应中心。爱生医药公司已为河南、山东、陕西、山西、辽宁、黑龙江、安徽等地的中
经营的冷链药品销售突破了2亿元，开始成为肿瘤产品之后又一大专营业务。
袁现明认为，在现代医药流通领域，只有一个类似“疱丁”这样的人才能带领一个企业迈进一个新时代。疱丁对牛的了解之深以
至于骨头间的缝隙都把握的恰到好处，因此才有了他“以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣！”的从容。没有对市场的深
刻解读，没有解读后娴熟的操作技能就不能成就优秀的团队，成就一流的企业。而市场永远为充满智慧的团队敞开大门，爱生医
药便是其中之一。
袁现明——这位河南医药商业的“疱丁”——在细分之路上，他将挥刀指向哪里？从他“肾移植用药”专业代理的年度战略中，
我们又看到了又一个专业领域进入了爱生医药的视野。
半径经营
在获得了初步的成就之后，袁现明并没有在更广泛的范围内复制自己的模式，比如进入周边的省份，或者进军全国市场。“为什
么我们目前做得比较好？就是因为我们之前拥用了近二十年行业经历。”袁现明表示：“为什么我们没有急于向外拓展，就是因
为我们自己的模式在其它区域都难以模仿”。对于现有的经营特色，袁现明自信能够做得更好，自己都难以复制，他人就更难复
制了。
凭借此医药“长尾”，爱生药业在十年时间内就把企业经营规模由几千万元做到了14.87亿元，用胜于雄辩的事实验证了市场细
分经营哲学与专注做强路径的可行性。
袁现明总是以自己的资源能力为界，给企业的业务画上一半径，在这个半径里，充分抓住现有的区域优势，步步为营，做深做透，
稳步前进。不做“大而全”的企业，把握经营半径，做当地最好的企业是袁现明未来几年的发展路线。他认为爱生医药最大的优
势还是在于河南，而河南市场一年的药品销售近贰佰亿元，市场还有很大的成长空间，爱生医药的近斯目标就是做河南区域纯销
售公司，以经营河南医院用药为主。正因为给自己画了一个“圈子”，爱生医药在这个“圈子”就可以做到最深入的服务。
袁现明以服务行业的标准来衡量爱生医药提供的服务。比如，对下游客户提供优秀产品的服务上，爱生医药对于新产品的寻找形
成了自己的操作流程，以保证新产品的跟进：从一个有潜力的产品临床研发便开始了密切关注、随访，直到产品获批、生产、上
市，第一个环节袁现明都会给予密切关注，以优势的条件和到位的服务赢得上游客户的认可，最终获得这些优秀产品的区域分销
代理权。
对于上下游客户，特别是在中小企业客户占大多数的情况下，爱生医药通常对这些中小企业潜力进行挖掘，通过资源整合，免费
为上下游客户提供分析软件，让上下游客户离不开爱生公司的服务，从而“养懒”客户。袁现明认为，以服务业作为衡量标准，
医药行为的服务做得远远不够，在延伸服务上，医药人应该借鉴学习其他服务行业及国外医药先进分销企业。目前爱生医药正在
努力研究美国卡地纳公司和日本东邦公司的服务模式，把自己的业务做好做精，同时深化服务内涵，升级服务理念把上下游客户
之间的竞争变为合作，为长期发展提供平台。
对于下游医院，也就是多数商业公司的直接下游客户，袁现明认为服务才能创造更大的价值。目前，对医院的增值服务使爱生始
终处于竞争的强势。集中汇总信息，整合资源把握医院需求，成为袁现明经常思考的工作。
“社会责任”始终挂在袁现明的心头，这使他带领他的团队在回报社会中也完成了财富的积累。他说：“医药行业的社会责任也
不可以单独拉出来谈，不过也正是因为它的与生命相连，所以，才更加成为社会关注的焦点”。关于袁现明所从事的慈善事业，
爱生医药网站上有大约50条记录，他们记录了从2000年到2009年“爱生”所从事的慈善公益事业。袁现明这样解释“爱生”，
“爱生”的寓意就是爱护生命，我们要尽到作为从事医药流通行业企业所应担负的责任。
爱生医药的经营理念可谓与众不同，不跟风不炒作，踏踏实实地走着每一步路。始终冷静的袁现明敏锐的观察着医药界每一个微
小的动向，以他独有的睿智保持着自己的风格与特色。