供应商的议价能力
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2023年3月20日发(作者：公民道德建设纲要)10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！
模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。针对企业
管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
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波特五种竞争⼒分析模型
波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都
包括在五种竞争⼒量内。这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品
的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔
平。
竞争对⼿
企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能
获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的
核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品
差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出
壁垒等。
新进⼊者
企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜
不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠
道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者
当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个
主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成
本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、
产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。替代品的存在为产
品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
供应商
供应商的议价⼒量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度⽐较⾼、原材料替代品⽐
较少，或者改⽤其他原材料的转换成本⽐较⾼时更是如此。
决定供应商⼒量的因素有：投⼊的差异、产业中供⽅和企业的转换成本、替代品投⼊的现状、
供⽅的集中程度、批量⼤⼩对供⽅的重要性、与产业总购买量的相关成本、投⼊对成本和特⾊
的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
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SWOT分析模型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英⽂单词的缩写，这个模型主要是
通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的⼀种⽅
法。
S－优势：⽐较分析企业在外部市场环境、内部经营⽅⾯相对于其他竞争对⼿的优势；
W－劣势：⽐较分析企业在外部市场环境、内部经营⽅⾯相对于其他竞争对⼿的劣势；
O－机会：分析在⽬前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；
T－挑战：分析在⽬前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
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战略地位与⾏动评价矩阵
战略地位与⾏动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩
阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采⽤的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表⽰企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵
的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部
因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重
要的。
建⽴SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的⼀组
变量；
2）对构成FS和IS的各变量给予从1（最差）到6（最好）的评分值。⽽对构成ES和CA的轴的
各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；
2）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从⽽得出FS、CA、IS和ES
各⾃的平均分数；
4）将FS、CA、IS和ES各⾃的平均分数标再各⾃的数轴上；
5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标
出X、Y数轴的交叉点；
6）⾃SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画⼀条向量，这⼀条向量就表⽰企业可以采取的战
略类型。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况⽽制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的
不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆⽐率、偿债能
⼒、流动现⾦、流动资⾦等。
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SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在⾏业或者企业收到表⾯冲击时，可能
的战略调整及⾏为变化。
SCP模型从对特定⾏业结构、企业⾏为和经营结果三个⾓度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、⽂化变迁、消费习惯等因素的变化；
⾏业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在⾏业可能的影响，包括⾏业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业⾏为：主要是指企业针对外部的冲击和⾏业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业⽅⾯对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运⽅式的转变、管理的变⾰等⼀系列变
动。
经营绩效：主要是指在外部环境⽅⾯发⽣变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等⽅⾯的变化趋势。
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战略钟
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的⼀种⼯具，这种模型为企业的管理⼈员和咨询顾问提供了思
考竞争战略和取得竞争优势的⽅法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适⽤性基本类
似，那么，顾客购买时选择其中⼀家⽽不是其他企业可能有以下原因：
1）这家企业的产品和服务的价格⽐其他公司低；
2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更⾼的附加值。
低价低值战略：采⽤途径1的企业关注的是对价格⾮常敏感的细分市场的情况。企业采⽤这种战
略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
低价战略：采⽤途径2的企业是建⽴企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同
时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对⼿模仿，也降低价格。
在这种情况下，如果⼀个企业不能将价格降低到竞争对⼿的价格以下，或者顾客由于低价格难
以对产品或服务的质量⽔平做出准确的判断，那么采⽤低价策略可能是得不偿失的。要想通过
这⼀途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。
差别化战略：采⽤途径3的企业以相同和略⾼于竞争对⼿的价格向顾客提供可感受的附加值，其
⽬的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍⾼的价格提⾼收⼊。
企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等⽅⾯的独特性；也可以采取
⽆形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌⽂化等来获得竞争优势。
混合战略：采⽤途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。⽽这种⾼品质低价
格的策略能否成功，既取决于企业理解和满⾜客户需求的能⼒，⼜取决于是否有保持低价格策
略的成本基础，并且难以被模仿。
集中差别化战略：采⽤途径5的企业可以采⽤⾼品质⾼价格策略在⾏业中竞争，即以特别⾼的价
格为⽤户提供更⾼的产品和服务的附加值。但是采⽤这样的竞争策略意味着企业只能在特定的
细分市场中参与经营和竞争。
⾼价撇脂战略：采⽤途径6、7、8的企业⼀般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和
产品或服务队附加值。企业采⽤这种经营战略的前提是市场中没有竞争对⼿提供类似的产品和
服务。否则，竞争对⼿很容易夺得市场份额，并很快削弱采⽤这⼀策略的企业的地位。
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波⼠顿分析矩阵
波⼠顿矩阵是由波⼠顿公司提出的，这个模型主要⽤来协助企业进⾏业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象
限中的企业处于根本不同的现⾦流位置，并且应⽤不同的⽅式加以管理，这样就引申出公司如
何寻求其总体业务组合。
⾦⽜：在低增长市场上具有相对⾼的市场份额的业务将产⽣健康的现⾦流，它们能⽤于向其他
⽅⾯提供资⾦，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现⾦流的使⽤者。由于其虚弱
的竞争地位，它们将成为现⾦的陷阱。
明星：在⾼增长市场上具有相对⾼的市场份额通常需要⼤量的现⾦以维持增长，但具有较强的
市场地位并将产⽣较⾼的报告利润，它们有可能处在现⾦平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要⼤量的现⾦流⼊，以便为增长筹
措资⾦。
波⼠顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供⼀些解释，如果同其他分析⽅法⼀起使⽤
会产⽣⾮常有益的效果。通过波⼠顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现⾦
⽜”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩⼦，并确定是否卖掉“瘦狗”。
但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作⽤，并且具有最⼤的市场份额的公司将是成
本最低的⽣产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。
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GE⾏业吸引⼒矩阵
这个模型是通⽤公司和麦肯锡公司所使⽤的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表⽰市场吸引⼒
和业务单位的实⼒或竞争地位。⼀个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务
单位和⾏业分析加以确定的。通过对这两个变量进⾏打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，
并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引⼒，需要考虑的因素主要有：
⾏业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进⼊壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；
环境：政府法规、经济⽓候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实⼒或竞争地位，需要考虑的因素主要有：
⽬前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能⼒、现⾦流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很⼤的不同，那么就应该进
⾏加权，从⽽得到⼀个更为平均的分数。
1—选择性/收益
2—重组/收割
2—有风险/退出
2—再投资/领导地位
5—投资/增长
6—⽬标增长
通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：
1）投资建⽴地位；
2）通过平衡现⾦⽣成和有选择地使⽤现⾦以保持地位；
3）放弃并退出市场。
企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业
务的混合，与现⾦产⽣和现⾦使⽤的内在⼀致性来平衡业务。
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三四矩阵
三四矩阵是由波⼠顿咨询集团提出的。这个模型⽤于分析⼀个成熟市场中企业的竞争地位。
在⼀个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者⼀般分为三类，领先者、参与者、⽣存者。
优胜者⼀般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产⽣重⼤影响的企业，如在价格、产
量等⽅⾯；参与者⼀般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产
⽣重⼤的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；⽣存者⼀般是局部细分市场填补者，这些
企业的市场份额都⾮常低，通常⼩于5％。
在有影响⼒的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，⽽在这三个企业之中，最有实⼒的
竞争者的市场份额⼜不会超过最⼩者的四倍。这个模型是由下⾯两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2⽐1的市场份额似乎是⼀个均衡点。在这个均衡点上，⽆论哪个竞
争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际⽽且得不偿失。这是⼀个通过观察的出动经验性
结论。
2）市场份额⼩于最⼤竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从
经验曲线的关系中推断出来。
9
价值链模型
价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、⽣产、营销、
交货等过程及辅助过程中所进⾏的许多相互分离的活动，这些活动中的每⼀种都对企业的相对
成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将⼀个企业的⾏为分解为战略
性相关的许多活动。企业正是通过⽐其竞争对⼿更廉价或更出⾊地开展这些重要的战略活动来
赢得竞争优势的。
价值活动分为两⼤类：基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买⽅和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投⼊、技术、⼈⼒资源以及各种公司范围的职能⽀
持基本活动。
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：
内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调
度和向供应商退货。
⽣产作业：与将投⼊转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加⼯、包装、组装、设备维
护、检测等。
外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买⽅有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬
运、送货车辆调度等。
市场和营销：与提供买⽅购买产品的⽅式和引导它们进⾏购买相关的各种活动，如⼴告、促
销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应
等。
在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：
采购：指购买⽤于企业价值链各种投⼊的活动，采购既包括企业⽣产原料的采购，也包括辅助
活动相关的购买⾏为，如研发设备的购买等。
技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，⽆论是技术诀窍、程序，还是在⼯艺设备中所体
现出来的技术。
⼈⼒资源管理：包括各种涉及所有类型⼈员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。⼈
⼒资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作⽤，⽽且⽀撑着整个价值链。
基础设施：企业基础设施⽀撑了企业的价值链条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终⽤户分解为独⽴⼯序，以理解成本⾏为和差异来源。
通过分析每道⼯序系统的成本、收⼊和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为
复印机⽣产企业的价值链。
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ROS/RMS矩阵
ROS/RMS（ReturnOfSales/RelativeMarketShare）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩
阵，主要是⽤来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正
⽐，并且该业务单元或产品的销售额越⾼，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该
越⾼。