领导力素质模型

领导力素质模型

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建立以行动为导向的领导力素质模型

根据企业发展的一般的规律，大多数企业在经历一段高速发展时期后往往都会陷入停滞的现

状态。企业发展惯性所导致的对过去成功模式的固守是陷入困境的根本原因。由于企业的人员

特别是各阶层的领导人已经习惯于经营活动按部就班的状态，即使在内部或外部环境发生变化

而导致经营活动的结果出现误差时，他们也只是简单地调整某个或某几个变量，依然重复和维

持着现有的运营范式，而不会有丝毫怀疑。更重要的一点是，企业中的各级领导人正是由于依

靠过去的运营范式获得成功并得到步步晋升，因此越是高层的领导人越是不愿意对现有范式进

行怀疑，有的甚至通过手中的权力以制度的名义排除“越轨的行动”。

3M就经历过这样一个阶段。在经过30年（1960年—1990年）高速增长之后，在1990年—2000

年间，3M业务出现了“滞涨”的严峻现实，沦落为被业界所称的“GNP公司”。（在上世纪90

年代，美国将一些增长缓慢，只能保持与国内经济生产总值（GNP）增长率（2％?4%）相当的大

企业形象地称之为“GNPCompany”。）1995年到2000年间，3M每股收益平均仅增长了8.8%，

而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔500大公司。

2001年，3M公司迎来了其百年历史上的第一位空降CEO——麦乐年（JimMcNerney）。在加

入3M之前，麦乐年是GE航空业务集团总裁兼CEO，并且是接替韦尔奇（JackWelch）的三个最

后候选人之一。麦乐年决定对3M进行变革，决定安装“行动学习”和“六-西格玛”两个新的

轮胎。“行动学习”旨在使现有管理者“恢复活力”，加速领导力的开发和领导人的培育；而

“六-西格玛”则是在维持现有整体模式不变的前提下进行流程再造的首选工具。这两种工具正

是曾经使GE取得巨大成功而得到实践验证的企业变革方法。

在开展行动学习之前，麦乐年做了两项基础性的工作：建立以行动为导向的领导力素质模型、

提出了领导力开发的5个战略层次。

以行动为导向的领导力素质模型

领导力发展（LeadershipDevelopment）并不等同于领导者发展（LeaderDevelopment）。

领导力可以理解为组织的能力之一，是指组织的集体活动，它包括完成以下任务：确定组织的

发展方向、创建成员之间的联系，以及获得员工的承诺并使其积极投入到工作中去。所有这些

任务使个体按照集体的方式进行有效的协作成为可能。而领导者开发是指拓展个人的能力使其

有效地胜任领导者角色。所以，领导力开发是比领导者开发更加广泛的概念。

为了区分出优秀的领导力行为，3M梳理出了符合企业特点的领导力素质模型，它由以下6

项行为方面的指标组成：

指明方向（Chartthecourse）

提升目标（Raisethebar）

鼓舞同仁（Energizeothers）

多元化创新（Resourcefullyinnovate）

实践3M价值观（Live3Mvalue)

展现成果（Deliverresults）

在描述这6项领导力指标时，3M采用了“指明（Chart）”、“提升（Raise）”、“鼓舞

（Energize）”、“创新(Innovate)”、“实践（Live）”和“展现（Deliver）”等动词，将

领导力素质聚焦在领导者的“行为”上，强调领导者要“做什么”，而不是领导者“是什么”，

从而奠定了“以行动为中心”的3M领导力发展的基调。

行动学习成为3M领导力发展的首选方法。

领导力开发的5个战略层次

领导力是整个组织的能力，它不是通过某一个或少数几个领导者的个人行为体现出来的，而

是整个组织共同的实践，因此3M的全球领导力发展系统覆盖了整个组织，并贯穿于全公司的学

习活动中。

依据企业战略功能层次的划分，3M领导力发展项目在全球企业战略规划、全球业务战略规划、

地区枢纽运营管理、子公司运营管理和子公司职能执行等全面展开（见图表1）。

为了推动领导力发展的全球性，在麦乐年的亲自主持下，3M领导力学院还设计并在全球组织

实施了名为“人人都是领导者（EverybodyIsaLeader）”的培训课程，规定全球75000名员

工必须全部在2001年内参加该培训。

麦乐年将行动学习嵌入3M领导力发展项目，使组织内部从业绩到人才都发生了巨大变化。

近年来，3M保持着20％以上的增长，同时积累了大量符合3M领导力标准的优秀人才，为3M的

持续发展提供了坚实的基础。

透视麦乐年在3M导入行动学习的决策可以发现，在企业面临变革时，引进行动学习是企业

内在必然需求。行动学习是组织变革和发展的普适性管理方法，是组织的DNA。同时，尽管行动

学习可以有不同的称谓和导入形式，但其本质都是对现有范式的反思，并在获得新的心智模式

后采取行动。

行动学习在领导力开发中的运用

在解决行动学习如何同时兼顾学习和绩效，并使二者得到科学的平衡方面，百年基业管理顾

问有限公司构建了行动学习的连续体模型（见图表2）。

如图所示，如果我们将组织领导力的开发置于该模型框架内，那么，行动学习的应用从左至

右可以分为以下5个模式：

第一，以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发；

第二，以业务战略为导向的全球事业部领导力开发；

第三，以跨国枢纽战略为导向的地区领导力开发；

第四，以增长为导向的子公司领导力开发；

第五，以结果为导向的子公司部门领导力开发。

以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发项目为例，该项目由“三位一体”的行动

学习组成（见图表3）。

领导力论坛：“领导教领导”

“领导教领导”是指内部高级领导人要亲自参与授课。3M在推动行动学习中，要求全球CEO、

执行副总裁、事业部副总裁、分公司总经理等所有各级领导者，都必须在相应的领导力开发项

目中亲自授课。

“领导教领导”一旦成为一种学习机制，一方面可以使领导者的反思带有某种外部的“强制

性”，因为领导者要把自己的经验传授给他人，仅仅“讲出来”是不够的，而是要“讲明白”，

这就需要他们进行全面的总结和深度的反思；另一方面，领导者的深度反思会内化为其学习和

职业发展的动机。

项目任务：在质疑和挑战中学习、改变心智模式后行动

在行动学习阶段，为了确保实现学习的目的，围绕行动学习的6要素，需做出如下安排：

要对现实管理问题拔高一级

为了体现领导力开发“加速”之目的，行动学习所解决的问题要拔高一级，以激发学员的主

观能动性，使其感觉到组织对他们作为未来领导者的期望，从而增强自身的使命感和对学习的

承诺。

建立学习小组

每一个学习团队由12?15人组成。一方面是为了遵循无领导团队互动原则，更重要的是模拟

未来领导团队的管理幅度。为了突破常规思维，达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与

要解决的课题无直接业务关系。

质疑和反思

在行动学习过程中，团队互动产生了各种各样的问题和矛盾，团队需要直面这些现象，在痛

苦的过程中意识到自身领导力的缺陷，从而接受关于团队建设、倾听、提问、头脑风暴、深度

对话和团体决策等技能的训练。

行动的承诺

行动学习的成果必须向CEO及其执行团队正式汇报，每一个团队成员都有机会面对面回答执

行委员会的质疑。同时，教练要对行动学习的全程进行跟踪，对照学员个人改进计划观察其行

为，定期给予反馈和辅导，从而促使学员的行为发生改变，导致学习的发生和绩效的提高。

学习的承诺

在行动学习的强化环境中，个人技能得以提高，然后产生团队学习，再次上升到组织层面的

学习，并同时完成行动学习的课题，达到加速学习和解决问题的平衡。

配备专职行动学习教练

每一个行动学习团队须配备两名专业教练，一位负责学习过程的催化，一位负责对小组成员

的领导行为进行观察与反馈。

个性化学习：对症下药，事半功倍

所有学员在参加领导力开发项目之前，必须完成基于公司领导力素质的360度测评，找出自

己的强项和弱项，然后自己制定相应的改进方案（必须具体到某一可观察行为）。这样，教练

能够有针对性地进行辅导和督促，强化小组成员行为的改变。

领导力发展型行动学习（LDALTM）应用注意事项

领导力的提升要与企业的实际问题相结合，通过解决问题过程中的碰撞与反思，提升个

体领导力和组织领导力。

行动学习项目要与企业的人才规划相结合，培养与企业战略目标相符合的人才。

高层特别是一把手的发起是关键，他可以挑战公司现有的组织心智模式，质疑行动学习项目

团队的方案，同时从机制、流程、资源上为行动学习项目团队提供持续的支持，保证项目的成

功。

在整个行动学习项目中，高水平的行动学习催化师是重要保障，他一方面对整个项目的过程

进行催化，另一方面要联合领导行为专家帮助团队成员设定发展目标、进行行为观察和反馈。

出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志

之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜

妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下

平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，

事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，

悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，

未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之

隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草

庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔

来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，

深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等

之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。