精益研发
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2023年3月6日发(作者：windows不是正版怎么解决)-1-
精益产品开发
精益产品开发，是一个系统。精益产品开发系统包括三
个要素，即人、流程和技术。以丰田为例，丰田的精益产品
开发系统，可以为新产品的开发提出一系列的流程，培育自
己的工程师队伍，还可以运用最新的技术和工具。同时，丰
田又把这三个方面整合在一起，成为一个协调发展的系统。
建立顺畅的流程
确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。
如何创建一种连续、顺畅的产品开发流程？
首先，莱克教授和麻省理工学院的产品开发专家埃平格
（er）教授都强调“前加载(Front-Load)”。
所谓“前加载”，是在早期阶段就探讨可能性范围，同时不
预先明确指定任一方案，对多个产品和制造流程选项进行评
估，这就为遭遇问题时供应足够敏捷性，并增加最终获得一
个安全保险的最佳解决方案的机会。
对丰田而言，前加载的工作包括：提前建模(建立多个泥
塑模型)，围绕汽车子系统的团队的组织，分析数据、设立特
地的可衡量目标，产生几百份研究草图，集合并行工程(指通
过一个集中式流程形成最佳的可能解决方案)，对策设计(基
于项目前的工厂访问)，以检查表与标准指导工作。
莱克教授把设计模式归结为循环模式和集中模式两类，
丰田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合动力
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汽车就是一个很好的例子。在接到开发混合动力车型任务后，
首席工程师率领4个汽车研发中心用4个月时间完成总体设
计。开头时，他们通过各种渠道找到80种不同的混合车动
力引擎，去掉很不合理的，再不断争论、比较，从到10种
削减到4种，从4种减到1种，就是现在普瑞斯的引擎。后
来在样式设计上，在4个汽车中心产生了20套不同设计方
案、5张图纸、4个原物尺寸模型、两个最优秀设计，依据
广泛的员工反馈进行修正，选择出最终的设计。时间越紧急
越是不能跳过重要阶段，这成为丰田的一种文化。
其次是标准化，这是丰田流程的基础之一。在丰田，当
发觉瑕疵时，领导者要问的第一个问题是：“有没有根据标
准化工作执行？”在解决问题的过程中，领导者会从头到尾
观看操作员依照标准化工作说明表的步骤执行一遍，以检查
是否有差异。若操作员完全依照标准化工作程序而仍旧出现
瑕疵，那就表明这些标准步骤必需加以修正。
标准化工作的指定包含三个要素：生产间隔时间、执行
工作的步骤顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作手边
需要的存货量。
此外，埃平格教授还提出，确保高效的产品开发流程的
关键在于：降低等待时间(工作流与资源分析)，创建连续性
的工作流(降低集中式批量发布，快速进行产品换代，缩短周
期，经常性总结回顾)，采用快速反馈与学习流程。
引入首席工程师制度
精益产品开发的第二步，是将合适的人员支配在合适的
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岗位上，建立一个有效的产品开发组织。首席工程师系统是
丰田在人员支配上的核心。
在雷克萨斯问世前，奔驰有三款豪华车在美国市场所向
披靡。而雷克萨斯出道后，仅这一款车的年销量就超过奔驰
三款车的销量总和，在20XX年飙升为美国市场上最畅销的
豪华车。
这款车的开发团队的领头人，是德高望重的首席工程师
铃木一郎。“工程师”前面冠以“首席”字眼，突出了首席
工程师的角色和地位。
铃木一郎特别清晰，自己的角色不仅仅是负责一辆轿车
的研发和设计，实际代表了一个品牌。接手任务之后，他就
开头考虑自己的设计哲学，并把这个哲学和团队交流。他的
哲学有两部分：一是不能妥协，当遇到挑战时可以这么做，
也可以那么做，最终期望能在这些方案中达成平衡，而不是
做妥协；二是要找到问题的根源。在他的引领下，雷克萨斯
突破性地解决了引擎噪声等问题。
首席工程师应当具备三个能力，这也是丰田的标准：首
先是很高的技术水平，是一个能力特别精彩的总工程师,而且
要对产品有整体意识和远见卓识。第二，要有项目管理能力，
要代表客户，理解客户的需求。第三，要有精彩的领导能力。
像首席工程师如此出类拔萃的人才，他的成长需要多久？
莱克教授的回答是，至少要15-20年。20年的时间，最初
也是像其他工程师一样正常发展。可能10年之后发觉现有
的工程师有这个潜力，公司就给他做定向培育，转到第二个
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专业，增加另外一种专业技能。再过几年假如在另外一个工
作岗位也做得不错，可能会转作首席工程师助理，作为下一
任首席工程师的接班人。
对于一个企业来讲，假如需要做精益开发，公司的结构
也要做一些改组。
丰田采用的是一种矩阵式的组织架构。在这种架构中，
团队根据功能和产品来划分，最大程度地使两者的优势结合
在一起。比如说，首席工程师整体负责一个车款项目，不同
车款有不同的首席工程师，他们组成首席工程师团队；而对
于各种车款，又按汽车不同的功能部分分组，负责每个功能
小组的是职能部门经理，如车身、设计、引擎等，各职能部
门的工程师向该部门的经理报告。
工具的作用是支持
精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和
人的工作。
几年前，莱克教授伴随密歇根大学工程学院院长到日本，
负责督导丰田最大的复合式工厂的北野三喜是接待者之一。
当院长提出访用信息技术的问题，北野三喜拿出两张流程图，
第一张是平凡的信息系统设计流程图；第二张是现实丰田汽
车的车体、烤漆、组装线等制造流程，同时标有各种信息技
术及如何支持汽车制造。这两张图来自丰田的一位信息专家。
北野三喜说，当那位专家提出第一张图的提案时，自己告知
他：“丰田公司不是生产技术系统，而是制造汽车，你应当
告知我制造汽车的流程，以及信息系统如何支持此流程。”
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后一张图是技术专家重新制作的，这张图才能显示信息技术
所扮演的正确角色—支持生产线。
在引进新技术方面，丰田奉行的原则不是积极倡导新技
术，而是使用牢靠的、已经过充分测试的技术。工具和技术
的意义在于支持流程，而不是驱动它；是加强人的工作，而
不是替代人。
“大屋”是普锐斯首席工程师想出来的一个工程合作方
式。他把各个职能部门的工程师聚集在一个大房间里，生活
在一起。在这里，他们把产品开发状态(包括种种数据、成本、
质量、进度等关键问题)的信息打印出来，贴在墙上，每个人
都可以便利地查看、争论。当他们在一个房间生活时，他们
就更加融洽，交流得更好，更简单做出打算，从而缩短产品
开发时间。“大屋”听起来很简洁，甚至有点可笑，但是它
支持了流程和人的工作，就是正确的工具和技术。
埃平格教授也强调，首先正确设计你的流程，然后再去
找合适的工具让这个流程开动起来。不管是PTC公司供应的
工具，还是别的工具，只要能够支持这个流程，就是合适的
工具。