京东vc
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2023年3月6日发(作者：日历记事本)专业资料
京东管理模式：倒三角管理模型分析
京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，
同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影
响力的电子商务之一。京东之所以能够成功，我认为
很大部分是因为它的管理模式。
京东，这个成立仅10
年的电子商务，每年的营
业额以250%的速度增长。
尤其在金融危机时期，网
络销售低成本低价格的优
势更加凸显。很多消费者
都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格
去购买商品。
京东的扩速度
从2008年到2013
年，京东从两三百人扩
至三万多人。联想管理
学院常务副院长高强
说：“这在中国企业界
是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展
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到3万多名员工，用了28年。”
2013年第二季度
开始，京东第一次使用
KPI来结算绩效奖金。
2007年，徐雷以京东顾
问的身份第一次接触强
东，那时候京东只有两
百来人，强东对VC不
怎么了解，如饥似渴地
汲取知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009
年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把
任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干
成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门
上，累是累，但主动性很强。当时徐雷的KPI65%是
销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了
很多关联性指标，更严密了。业务与组织的膨胀，让
强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。
2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年
开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这
与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全
品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营
市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长
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往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都
给京东运营效率提出了更高要求。
京东的管理模式
京东的CEO强东不止一次的公开演讲中都在推
广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、
物流、成本、效率等关键词。
强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是
“团队”，倒数第二层是“信息系统、物流系统及财
务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一
层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义
分别是基础、系统层、核心财务指标以及品牌层。
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在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，
也就是产品、价格
和服务，是面向用
户的，用户可以直
接看到，但下面的
三层则处于“无
形”状态，这部分
在部相应的分工则
是，CHO负责团队，COO(皓瑜)负责物流，CTO(王
亚卿)负责IT系统，CFO(生强)负责财务系统。
而在这个倒三角形管理模型中身为CEO的强东
担任的职务则是让京东每个员工、每个组织体系都不
脱离这个倒三角模型。这里也是突出了，京东管理的
模式的重点：团队是基础。
京东的管理模型并不是万能的，它仅仅只能解决
99%的疑问，还有企业毛利的问题它是解决不了的，
但强东给了一个回答是虽然会因不赚钱而羞愧，但也
不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
第一，基础层：团队
在中国做企业的有四种模式，一是官二代，二是
富二代，三是有专利技术的，四是什么都没有的。而
事实上在民营创业家中，最多的还是第四种。而京东
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也是属于第四种，在这种情况下，京东应该怎么样才
可以存活下去呢？答案是团队间的合作还有相互的配
合。
第二，系统层：信息系统、物流系统、财务系统
在打造好一个团队后，京东用团队去打造三个管
理系统。
第一个是信息系统
也许大家会纳闷为什么京东商城的商品价格会时
不时的变动？京东商城每天接到这么多的订单，怎么
正确的处理，万一没有货的话要怎么处理？这就要用
到京东商城完美的信息系统啦。假设京东商城有一千
件商品，这些商品放在大仓库的哪个位置，放在哪个
货架上，放在那个格子里，有多少件，旁边放着什么，
都是由信息系统指定下完成的。当顾客下订单之后，
货物就会在系统的指挥下送到离客户最近的配送站，
每经过一道程序，条形码扫描一次，系统将商品的信
息及时记录在数据库中，这样买卖双方就能实时追踪
商品的踪迹了。一旦中途出现问题，信息系统就会自
动报警，问题就能得到及时的解决。这就是京东商城
高效、精确、实时运转的信息系统。
第二个是物流系统
京东商城的CEO强东一开始就意识到京东自己
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要建立自己的物流系统，不能外包给第三方物流公司。
正如强东在2011
年CCTV中国年度
经济人物颁奖典
礼上言简意赅的
回答：“物流是电
子商务销售中最
重要的一环，也是电子商务公司与用户唯一接触的一
环，占电子商务重要性的60%，所以我们的选择是正
确的。”物流行业模式和电子商务模式是相同的，物流
模式也分为B2B模式、C2C模式、B2C模式，比如沃
尔玛将货物配送给相应的实体店是B2B模式，淘宝网
用到的国的申通、顺丰快递则是C2C模式，而京东商
城则是别树一帜的B2C模式。京东商城先在华北、华
东、华西、西南建立四大物流中心，然后逐级分层，
成单向放射状分布，各节点互不交叉，大大节约了成
本，提高了运营效率，这使得京东商城能低价格、服
务好的形象给消费者留下了口碑。所以，有人说：“买
东西就到京东商城，做个挑剔的顾客。”这就是京东商
城高效率、低成本、狠抓用户服务的物流系统的特点。
第三个是财务系统
财务系统除了完成一般的财务工作外，最大的特
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色就是现金流的再投资。因为电子商务公司在交易中
存在着大量的现金流。以沃尔玛为例，沃尔玛一年净
利润40%来自于现金流的在投资，所以京东商城也采
用了这种先进的投资理念应用于财务系统，通过现金
流的再投资，为公司创造了不菲的利益，进一步减轻
了前端商品低价销售的压力。这个财务系统就像京东
商城的心脏，源源不断的为京东商城提供着充足的血
液。
在这三大系统的相互配合和正常运作下，才塑造
了强大的京东商城。京东商城之所以能成为电子商务
领域的巨人，正是因为他拥有发达的大脑（信息系统），
强壮的心脏（财务系统）、茂盛的血管（物流系统）。
第三，核心财务指标：成本和效率
以上说到的信息、物流和财务系统是否有效，用
什么来考核呢，京东商城CEO强东总结为两大指标—
—成本和效率。而从中要考虑的为两个方面：第一，
和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低
于行业平均数、能不能低于主要竞争对手；第二，上
述三个系统的效率是不是能够更高，是不是投入越多，
运转速度越快回报越多。
其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标
都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。
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账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多
利润。
而成本问题，如何去节约成本呢？在许多因素，
如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可
以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影
响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成
本的比拼。
对于提高运转效率的问题，根据此前流传出来的
京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是
35天。国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大
概为45-60天，而当当3C类库
存周转率为180天，日用百货方
面则是50-60天，这意味着京东
在同样的价格下，京东可以向供
货商少30天账期，提高了资金
运转效率。
第四，品牌层：产品、价格、服务
2007年京东曾做过市场调研，消费者在网上选择
电子商品的第一个因素是价格，第二是产品的质量，
第三是选择的便利性。而到了2013年京东再做这样
的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有
“正品质量”保证。价格方面依然重要，但是对于那
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些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是
放弃。
早前就有业人士提出
“电商的未来在于品牌”的
观点，如果从用户黏性、差异
化经营等方面来讲，此观点未
为不可。首先，商品品牌自
身便是一种无形的价值、有些
品牌自身就具有很强的用户
黏性；其次，网购平台更易形成品牌矩阵，京东商城
的3C产品品牌矩阵、服装城品牌矩阵、团购服务品
牌矩阵，让消费者产生更多的信赖。另外，目前电商
平台商品品类均较为丰富，品牌战略更易形成差异化
竞争。
从京东运用倒
三角管理模式所
获得的成绩，我们
可以看出这是一
种成功的管理创
新，同时在这种管
理模式的运用下，
京东这个中国B2C市场的3C网购专业平台巨头会不
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断改革创新，取得更加辉煌的成绩。