物业管理机构
-
2023年3月2日发(作者：物联网名词解释)物业管理企业的组织结构
一、组织的概念
〔一〕静态性组织的概念
管理学意义上的组织，是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。组织不是
集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。
〔二〕动态性组织的概念
组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原那么，将为了实现
组织目标所必需的活动进展分解与合并，对人力、物力、财力、信息和其他资源进展分
配和协调，并把组织内的人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统，以便实现人
员、工作、内部资源条件和外部环境的优化组合，以圆满地实现组织预定的目标。
二、物业管理企业组织设计的根本原那么
1、目标原那么
整个组织应当只有一个共同目标，组织设计为这一共同目标效劳。这是一条总的指导原
那么。这一原那么说明，组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现组织的任务和
目标。并且，组织任务和目标实现的程度，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
2、精干高效原那么
在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求组织结构简单化，精简管理
机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标，实现
高效率管理。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁
多，机构臃肿，人浮于事，那么势必导致人力资源的浪费，滋长官僚主义，效率低下。
3、分工协作原那么
这是组织结构设计的根本原那么。分工就是按照提高管理专业化程度和工作次序的要求，
把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部
门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承当的工作职责和职权。有分工就必须有协
调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作强调专业化分工的原那么，
以利于提高管理工作的质量和效率；在实现专业分工的同时»又要十分重视部门间的协
作配合，加强横向协调5发挥管理的整体效益。
4、指挥统一原那么
根据法约尔的解释，所谓统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应承
受一个领导人的命令。指挥统一原那么可以说是组织设计原那么中最古老的原那么，任
何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。应保证指挥的统一，
防止指挥的分散和多中心。这是保证管理有效性的前提条件。
5、有效管理幅度原那么
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。为了保证领导的有效性，
管理幅度不能过大。应当在保证管理效率最大化前提下，寻求有效的管理幅度，并据此
设计组织结构的层次。
6、责权相结合原那么
组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小〔有
权无责〕或权小责大〔有责无权〕两种偏差。同时，责任制度的贯彻，还必须同相应的
经济利益结合起来。只有职责，没有职权或权限太小，那么其职责承当者的积极性、主
动性必然会受到束缚，实际上也不可能承当起应有的责任；相反，只有职权而无任何
责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义。因此，在实际的组织
设计中应尽量防止这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务的职责和职权形成规
X，订出章程，使无论什么人，只要担任该职务就得有所遵从。
7、集权与分权原那么
集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权那么表示职权分散到整个组织中。集权与
分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。在处理管理的上下层次关系时，必须把
必要的权力集中于上级〔集权〕与适当的分散权力到下层〔分权〕结合起来，两者不可
偏废。8'稳定性与适应性结合原那么
组织结构首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度；同时，
组织结构又必须有一定的适应性，以适应外部环境和内部条件的变化。任何组织都是一
个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，
并连续不斷地承受外来的“投入"而转换为对外的“产出"°一般来说，组织要进展实现
目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。
组织结构的调整和部门职权X围的重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。
因此，组织不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不斷运动的，而且组
织赖以生存的大环境也是在不斷变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效
率低下，而且无法适应外部的变化或危与生存时，组织的调整与变革就是不可防止的
了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。9、执行与监视分设原那
么
组织中的执行性机构同监视性机构〔后者如质量监视、平安监视、财务监视等〕应当分
开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监视机构既要执行监视职能，又要加强对
被监视部门的效劳职能。物业企业组织设计必须适应物业管理社会化、专业化、市场化
的开展趋势，从实践中看，还要遵循以下原那么：
〔1〕实用、高效、灵活
物业管理是一种经营行为，在设置组织结构时，除了考虑管理对象、管理方式和管理内
容等因素，还应尽量以最少的投入取得最好的经营效益。在机构职能的划分等环节上应
有一定的灵活性。
〔2〕集中统一、信息畅通
物业企业是由各个环节、部门与班组组成的闭环系统，企业组织结构设置必须维护最高
管理层的统一管理，建立信息畅通的渠道，才能最大限度地统筹利用所掌握的各种资源，
最大程度地发挥系统的整体功能，为业主和住户提供最优惠的效劳。
〔3〕表达专业化管理
物业管理是一项综合工程。现代物业的建立，聚集了很多高科技，需要专业技术的管理，
如电梯、供配电系统、消防自动报警系统、空调系统、通信系统等；同时在管理上涉与
工程管理、设备管理、房屋维修管理、清洁绿化管理、保安防卫管理、车辆管理、业主
管理等诸多内容，都具有一定的专业性。因此，在组织结构的设置上应表达专业化管
理的特点。
〔4〕具备综合效劳性功能
物业管理是一种面向业主、用户等公众的独立的社会效劳经营活动，不再单纯是房地产
业的售后效劳环节，不仅要管好物业本身，同时要从事多种经营，为业主和使用人提供
全方位、多层次的效劳。因此，物业管理在结构设置上应保证有相应的部门和人员去实
现这些功能。
〔5〕充分发挥员工的积极性
物业管理企业属劳动密集型企业，企业的管理效劳和多种经营活动都是靠人来实现的，
因此，组织结构的设置必须能充分发挥公司内每个员工的主观能动性。
〔6〕具有研发创新能力
物业企业的产品就是提供应业主的效劳，是由企业的管理效劳模式、技能与方法组合而
成。物业行业是一个新兴行业，管理与效劳的模式、技能、方法还处于动态创新的探索
期。
企业的开展在很大程度上取决于对管理效劳模式、技能与方法的研发创新能力。组织架
构的设置必须支持产品的研发创新，才能使企业在市场竞争中立于不败之地不斷开展。
三、组织结构设计
1、组织结构的定义
组织结构是指描述组织的框架体系，即描述组织各局部排列顺序、空间位置、聚散状态、
联系方式以与各要素之间相互关系的一种模式。
2、组织结构的特征因素
组织结构的特征因素是描述一个组织结构的各方面特征的标志和参数。了解组织结构的
各方面特征，就是了解一个组织结构的根本情况。它是对组织结构进展比拟和评价的根
底，是进展组织设计和咨询的根底。组织结构的主要特征因素有以下几个方面：
〔1〕管理层次和管理幅度
任何主管能够直接有效指挥和监视下属的数量是有限的，这个主管直接领导的下属数量
或者一个上级机构能直接收理下级机构的数量被称为管理幅度。同理，最高主管的委托
人也需要将受委托担任的局部管理工作再委托给另一些人来协助进展，依此类推，直至
受委托人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到
具体操作者之间的不同管理层次。一个组织管理层次的多少，说明组织结构的纵向复杂
程度。管理幅度同管理层次密切相关。一般来说，当组织规模一定时，管理幅度与管理
层次成反比关系。管理幅度小那么管理层次就会多一些；反之，那么管理层次就少一
些。
〔2〕集权程度
当组织的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中时，说明这种组织的集权程度是高
的；反之，如果把其中相当大的局部下放给较低的管理层次，那么其集权程度是低的，
或者说分权程度高。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
〔3〕分工形式
各部门的横向分工，不仅表现为分工的精细程度，而且表现为分工采取的形式。工业企
业中常见的分工形式有：职能制〔按职能分工〕、产品制〔按产品分工〕、地区制〔按
地区分工以与混合制等。产品制与地区制又统称事业部制。
〔4〕关键职能
即在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织
目标和战略起着关键作用。
〔5〕专业化程度
组织结构的专业化程度，就是指组织各职能部门工作分工的精细程度，具体表现为部门
〔科室〕和职务〔岗位〕数量的多少。同样规模的企业，科室机构越多，说明分工越细，
专业化程度越高。
〔6〕规X化〔标准化〕
规X化是指以同一种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规X化，而且各项
管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规X
化。
〔7〕制度化程度
它指组织中采用书面文件的数量，包括说明组织中各项工作的程序、方法、要求等的规
章制度，以与上下左右之间用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知等。所
有这些，都是用正式的书面文件形式来描述组织的行为和活动。在制度化程度较高的组
织里，各项制度用正式的经过批准的书面文件加以合法化，上下左右之间的信息交流
也多采用书面文件的方式；而在制度化程度低的组织里，各项工作和活动尚未定出正式
的制度，或仅是领导的口头决定，组织内各层次上下左右间的信息交流多采用口头的方
式。
〔8〕职业化的程度
指为了掌握本职工作，职工需承受正规教育和培训的程度。如果组织中的多数职工需要
较高的文化程度或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事组织中的某项工作，那么这
种组织的职业化程度就比拟高。职业化程度通常可以用员工的平均文化程度以与培训期
限来表示。
3、设计任务
〔1〕职能与职务的分析与设计
组织首先需要将总的任务目标进展层层分解，分析并确定为完成组织任务终究需要哪些
根本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以与
各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力X
围和应承当的职责。
〔2〕咅卩门设计
根据每位职务人员所从事的工作性质不同以与职务间的区别和联系，可以根据组织职能
相似、活动相似或关系严密的原那么，将各个职务人员聚集在“部门〃这一根本管
理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准可以根据需要进
展动态调整。
〔3〕层级设计
在职能与职务设计以与部门划分的根底上，必须根据组织内外能够获取的人力资源情况，
对初步设计的职能和职务进展调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管
理层级并规定相应的职责、权限，通过规X化的制度安排，使每个职能部门和各项职
务形成一个严密、有序的活动网络。
四、物业管理企业组织结构的类型
物业管理企业组织结构的根本类型一般有直线制、直线职能制、事业部制等。目前，我
国物业管理企业的组织结构主要采用以下几种形式：
1、直线制
直线制是企业最早的一种组织形式，直线制是最简单的企业管理组织架构。它的特点是
企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，
不设专门的职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。直线制的优点是责权统一，行
动效率高；缺点是对领导的要求比拟高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。
采用这种类型的物业管理企业一般都是小型的专业化物业管理企业，以作业性工作为主，
如专门的保洁公司、维修公司等。这些企业下设专门的作业组，由经理直接指挥。
2、直线职能制
直线职能制是在直线制的根底上吸收了职能制的长处后形成的，它是指各级组织单位除
主管负责人以外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务X围内
从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理企业都采用直线职能制组织形式，
直线职能制是把直线制垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，既保持了直
线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工的长处。它的特点是在各级领导者之下设置
相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下一级进
展指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但
如果受行政责任人委托，可在自己主管
的业务X围内负责某方面的管理工作。这样既能发挥职能机构专业管理的作用，又便
于领导统一指挥，对减轻主管领导的负担，提高决策质量和工作效率起到了非常重要的
作用。
直线职能制的组织形式也有缺乏之处：横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题
各部门要想执行必须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理，影响工作效率；下级
往往缺乏必要的自主权，各个职能部门之间因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾，信
息反应的速度以与对环境的敏感度比拟差。因此，它适合于中等规模的企业，是目前采
用较多的组织结构。
3、事业部制
事业部制是按照“集中决策，分散经营〃的原那么，在总公司下设事业部，各事业部
那么在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据物业经营管理的需要设置
组织机构。其特点是将物业管理活动按内容和专业的不同，建立独立的事业部，每个
事
业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任，
同时在经营管理上拥有相应的权利。事业部制的优点：各事业部在容许的X围内独立
经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，具有较高的稳定性；有利于最高
管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和宏观方针的研究；有利于培养全
面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高经济效益；有利于建立考核管理人员
业绩的标准。事业部制的缺点：机构重叠，管理人员冗余；易于造成各事业部之间的
本位主义，影响事业部之间的合作。这是目前大型物业管理企业比拟常用的一种组织形
式。
总经理一名
副总经理一名
DOC.
下设三个部门
行政部：行政办公管理，人力资源管理等
质量部：主要负责效劳质量，兼顾市场宣传与拓展
财务部：不用说了吧
项目：
项目经理一名
秘书或经理助理一名
行政组：处理办公事宜，负责项目部的日常工作保洁组：负责物业公司清洁绿化
护卫组：负责消防平安
工程组：负责各种设备设施的维护保养