戴尔直销

戴尔直销

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2023年2月26日发(作者：在校证明)

戴尔市场营销策略

国际经济与贸易0706班金露

摘要：二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织

机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术

变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新

工具的机会，以改善他们的工作和生活。戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展

示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今

天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆

盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。

关键词：戴尔品牌营销策略电子商务化

一、品牌策略

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。

戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式

的公司。其几点策略如下：

1、产品策略

Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品

种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、

小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不

同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。

2、定价策略

计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地

降低。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，

售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格

迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。

二、促销策略

（1）广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图

片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客

的购买欲望。

（2）公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策

略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发

布等等。DELL通过首创的直销模式，与大型跨国公司和企业、政府部门、教育机构、

中小型企业和个人消费者建立直接的联系。为加强与用户的联系，DELL建立了全面的

营销渠道：电话沟通渠道，网络沟通渠道，以及面对面的人员沟通。

（3）销售渠道策略。DELL的首席执行官MichelDell的理念非常简单：按照客户

的需要和要求去制造产品；绕开中间环节，直接向最终用户，既减少了产品成本，又能

直接有效和明确的了解他们的需要，继而迅速做出反应。同时，DELL实行订单加工生

产的先进市场营销观念。取代以产品为中心的传统营销观念，DELL始终将用户放到市

场营销的中心。根据不同的需求，客户可以选择任何一种方式非常方便地同DELL进行

沟通。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大

的成功。以网络沟通渠道为例，DELL开发了一整套的网上营业工具，用于客户方便的

在网上购买DELL产品。同时，DELL售后服务和技术服务办到了网上，缩短了对客户需

求的反应时间，吸引了更多的客户；还极大的降低了成本。为此，DELL也获得了极大

的收益，公司的营业收入的40%来源于网上交易。

三戴尔公司电子商务化物流的八个步骤

在戴尔的直销网站上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查

询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者（个

人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴

尔的电子商务销售有八个步骤。

1、订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电

话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，

首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采

用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只

有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也

才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日

期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一

订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，

二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。

2、预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间，这

段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商

的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待

零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时

会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。

3、配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人

员将零部件备齐传送到装配线上。

4、配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。

5、测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机

器被送到包装间。

6、装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说

明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。

7、配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装

运作业的订单可能花的时间要长些。

8、发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了

几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到

订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。

精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是‘机器可

能周二或者周三到你们那里’，我们说的是‘周二上午9点到’。

四、戴尔的中国化道路

1、现状

1994年戴尔进入中国市场，1998年9月，戴尔在中国宣布直销。戴尔公司在宣布

直销时，曾被认为不符合中国国情，不会取得成功，但直销仍成为戴尔的利器。戴尔在

中国市场的策略除了利用其品牌效应外，就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。

按单生产、“零库存”和摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。目前，戴尔在

中国的市场占有率大约为8．4%左右，排在联想、方正、惠普之后，列第四位。

2、存在的问题

戴尔在中国的直销试验绝非顺风顺水，遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为

实和一手交钱一手交货的传统消费方式，对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以

很快认同；中国包括运输与通讯在内的基础设施落后，金融业的网络化程度低，制约了

物流和电子商务等的发展；戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功，在

四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移；戴尔在

中国销量的近90%来自于大型商业客户，中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是

戴尔的销售瓶颈。

很多分析人士把戴尔目前的困境归咎于其曾赖以成功的直销模式，但问题的实质却

远没有这样简单。

首先，戴尔的企业文化存在着较为严重的缺失。戴尔主要通过低价战略来占领市场，

成本控制对公司至关重要，但戴尔的过度压缩成本，直接导致客户满意度下降，与消费

者的关系疏远，对戴尔服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在戴尔的“黄金三原

则中”宣称“与客户结盟”，但戴尔实际上只注重销售，售后服务滞后。

在戴尔公司内部，实质上推行“利润至上”，完全以业绩为导向，公司短期行为比

较多。业绩好就留下，业绩不好走人。戴尔不重视对员工的培训，而似乎更热衷于“挖”

其他公司的人才。一些在中国的戴尔员工，甚至认为戴尔没有企业文化，只是把人当作

公司的“零件”。不久前披露的戴尔员工伪造订单虚报业绩的情况更证实了这样的论断。

其次，固守僵化的营销模式使戴尔失去了创新的动力。依靠“直销”这种现代营销

手段，戴尔取得了阶段性成功，但往昔的辉煌却成为当前的桎梏，戴尔沉浸于过去的成

就，一味复制其在美国大获成功的商业模式，却忽略了海外市场的复杂性与本土化。在

部分市场遭遇直销水土不服后，戴尔仍固执地坚守“直销”，未能及时调整发展策略。

最后，中国市场的特殊性使戴尔面临的问题更为复杂和困难。面对复杂多变的中国

市场，戴尔统一化的直销模式受到了较大的限制，其运作效率远不如在美国。如在美国，

戴尔依靠的是低成本和低价格，但在中国，戴尔产品的定价虽低于国外知名品牌，却高

于国内品牌。丧失了价格优势的戴尔，要想打败联想等国内品牌，从其手中抢夺中国市

场的份额，无疑是极其困难的。

五．戴尔在中国营销策略的改变

营销创新使戴尔以前的“网络＋电话--直销”模式改变为“网络＋电话＋零售卖场

--直销--分销”的新模式。如果将戴尔比作“直销航空母舰”，将零售连锁卖场比作战

列舰的话，那现在的戴尔无疑是“航空战列舰集群”，这种新营销模式被戴尔公司冠以

“戴尔2.0”战略。新营销模式所增加的不仅仅是一个连锁零售终端，连锁零售终端的

启动不是1＋1＝2，而是因一个新市场的启动所牵动的新消费群体。戴尔目前在国内陆

续建立了11家体验中心，然而在体验中心顾客却不能直接将电脑抱回家，只能在中心

下单后再由销售人员送货上门，这无疑是对一种另一种模式的直销模式的尝试，戴尔目

前给他赋予更多的是品牌、产品聚像化的作用，但也不排除将来作为专卖直销桥头堡的

可能性。

戴尔放弃坚持13年的错位营销法，转而大力投入对全球营销资源的大力争夺，这

无疑将为戴尔带来更多的机会点。很多资源在正常情况下有其共享性，但是谁抢在了前

面，谁就占据了制高点。如何将资源优势与产品、品牌最大化的优势组合将戴尔面临的

新地考验。

六、总结

面临竞争对手的进攻和环境的变化，戴尔想要一如既往的保持品牌个性将更加艰

难。在身处劣势的情况下，陷入与竞争对手的直接对话中，这在战术上无疑是攻坚作战。

未来的PC市场将会面临更多地技术创新、营销创新，但我们再也难看到坚持自己独特

个性的企业，当人们不断为戴尔坚持直销模式而肃然起敬时，戴尔退却了，没有在坚持

自己的直销模式。其实，戴尔的直销模式有着无限的潜力有待挖掘，现在是网络、电话，

将来可以是电视直销，广播直销。当PC领域不再具有任何技术壁垒时，褪去了品牌个

性的戴尔会给曾经忠实的拥趸们新的个性色彩？在中国市场上，当与惠普、联想、宏基、

索尼这些在终端卖场打拼多年的对手正面比拼时戴尔真的准备好了吗？