供应链流程
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2023年2月23日发(作者：宾夕法尼亚大学沃顿商学院)供应链怎样做计划？流程和⼈员安排⼜该怎样做？
此前，笔者给⼏个朋友所在的企业培训、诊断时，⽆⼀例外都被问到⼀些基础的计划相关话题，⽐如该不该销售给预
测？给错了怎么负责？计划⼈员该谁管？计划⼈员应该做什么？等等。
这说明虽然“计划”这个词⼤家都很熟悉，在⽣活中、⼯作中、学习中，都会⽤到；但是真要说出供应链中有哪些计划、
关系如何、该由谁做、怎么做，⼤部分供应链⼈可能会说出个⼀⼆，但是说出个七⼋或者有效指导⾃⼰的供应链⼯作却
不多见。
供应链计划的作⽤
虽然“计划”在字⾯上就代表了“预则⽴，不预则废”，但是我们还是先回顾下供应链计划职能的重要作⽤。
在SCOR中，计划是凌驾于所有供应链模块之上的，如下图，⼀⽅⾯我们可以认为计划是驱动所有后续供应链模块的第
⼀环节；另⼀⽅⾯我们也可以认为除了除了“计划”本⾝以外，每⼀个模块都有⾃⼰的计划，⽐如采购计划、⽣产计划、
配送计划等等。
外在笔者的《采购降本也要讲套路》中也提到，现在很多企业已经在加强计划职能的作⽤，有着单独的计划供应链部
门，俨然与传统的采购供应链、运管⽣产供应链、物流供应链并驾齐驱。
实实在在的⾏业案例就是，⽐如⼯业企业美国的霍尼韦尔公司架构⾥有着单独的S&OP（sales&operationplanning）
副总裁及职能，知名饮料包装商瑞典的利乐公司架构⾥也有单独的Demanding&supplyChain职能，不熟悉利乐公司的
可以去超市⾥买瓶纸盒⽜奶，然后看看两侧是不是有如下logo。
如果SCOR和企业职能设计⽅⾯还不能完全感受‘计划’的作⽤，那么笔者在《怎样让库存管理变简单》中对系统化管理
库存中第⼆个步骤需求计划的重视，则体现了具体某⼀种计划的实际作⽤，如下图。
供应链计划的各种类别
⾸先来看看教科书式的解释和⽰意：预测需求计划、⽣产计划、物料计划、采购计划、配送要求计划。
•需求计划Forecastplanning/DemandPlanning：基于历史订单、现有订单、市场情况、企业战略情况预测未来有多
少需求；⾄少要做到产品族的何时需求多少数量。
•MPS主⽣产计划：是确定每⼀具体的最终产品在每⼀具体时间段内⽣产数量的计划。MPS考虑了经营规划和销售规
划，使⽣产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定⼀个合适的“主⽣产进度计
划”，并且以粗能⼒数据调整这个计划，直到负荷平衡；⾄少要做到每⼀种产品/SKU在何时应该准备/⽣产多少。
•MRP物料需求计划：是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的⽣产计划，然后基于产品⽣成进度计划，组成产品
的材料结构表BOM和库存状况，通过计算机计算所需最低层级原材料⽑坯或采购件的需求量和需求时间，从⽽确定
材料的加⼯进度和订货⽇程的⼀种实⽤技术；⾄少要做到每⼀种最低层级物料在何时需求多少。
•采购计划：根据MRP的结果，进⾏材料和部件的采购计划。
•配送要求计划DRP：物流中⼼或者每种商品总的送货计划和总的订货进货计划。
进⼀步简单理解下各种计划前后逻辑如下图。
若是⽣产型企业，MPS主⽣产计划是不可缺少的⾓⾊，⽽且⼀般也⽐较成熟，毕竟没有供应链概念之前，就有了⽣产职
能；如果是纯粹的贸易公司，MPS的职能不过是转移给了⾃⼰的成品供应商⽽已。
可以说，对于MPS主⽣产计划、MRP物料需求计划和引申的采购计划、甚⾄是DRP配送需求计划，⽆论是各种ERP软
件的⽀持，还是职能的成熟度，⽬前都不是困扰企业的最⼤的难题。
还有就是DRP如果只有⼀个成品仓，也不太存在这个计划的⾓⾊，所以⼀般在分销、零售⾏业中⽐较常见。
在市场竞争、客户波动、主动服务客户意识的不断变⼤或者增强的⼤背景下，⽬前来说，最困扰企业的是第⼀环节的需
求计划。
供应链计划的流程
这⾥，我们只讲困扰各种企业的需求计划。需求计划如果能准确，供应链运作中的绝⼤部分问题都能够解决，除了运作
上的收益之外，数字上收益体现如下。
在古⽼的时代⾥或者计划经济时代，企业是不管市场需求的，也没有所谓的需求计划，就是能⽣产的多少就⽣产多少，
因为不愁卖；
后来很多企业开始让销售/市场⼈员来提供预测需求，直接将销售的预测录⼊ERP或者excel计划系统，然后计划⾃⼰的
⽣产、采购等等，之后的乱象我们就不多描述了；
⽽发现销售预测⼀塌糊涂的时候，企业可能会通过内部的计划⼈员根据历史数字来预测需求，但是结果也好不到哪⾥
去；
于是在供应链链条⾥强势的企业开始尝试将预测职能外包或者推卸到前端，这就是所谓的VMI(供应商管理库存)或者
Consignment（寄售），但是结果是⾃⼰都做不好的计划，让供应商去做，不过是风险转移了⽽已；
于是各种企业开始尝试建⽴对内跨职能的预测需求的流程，这就是S&OP（Sales&OperationPlanning_销售运营计划/
产销协同计划）；对外客户、⾃⼰、供应商协同的需求流程，这就是CFPR（协同预测计划和补货）。
本质上来说，S&OP就像是民主会议，充分考虑内部各⽅诉求和实际情况，⼀致达成⼀个需求计划，⾄于计划完美与
否，不见得，但是形式上可以照顾到每⼀⽅。
供应链计划的⾓⾊和⼈
继续谈需求计划，⽆论是通过哪⼀种⽅式，如果供应链计划想做好，供应链职能⾥的计划⼈员应该是主导，要对流程、
计划相关指标、结果总负责。
让销售负责、供应商负责、客户负责都不是解决问题的根本办法，即使通过总经理将指标强⾏赋予他们，结果还是需求
计划不可能得到改善，甚⾄变得更坏。
如果销售能做好需求计划、做准确需求计划、持续主动有能⼒的改善需求计划，供应链⼈除了供应商选择和管理上还需
要点技术含量，其他⽅⾯除了执⾏就是执⾏了。供应链的艺术和魅⼒不就在于平衡/满⾜需求和供应吗？缺了任何⼀环，
还凭什么去要求⾼⼯资⾼待遇呢？
当然需求计划⾥，供应链计划⼈员为了负责结果，⽐如库存指标，需要通过建⽴流程、发挥领导⼒影响企业内部关键⼈
员⽐如销售提供销售预测、营销提供营销计划&市场趋势、采购提供供应商产能等来最终协调出或者拟合出相对最优的
需求数字，这也是S&OP的核⼼。
相应的来说，需求计划⼈员需要有对数字敏感和处理的能⼒、相关产品市场熟悉的能⼒、充分获取企业营销动态的能
⼒、以及超强的领导⼒，这⾥的领导⼒是指影响别⼈尤其是跨职能⼈员来达成具体结果的能⼒，⽽不是简单的上下级领
导别⼈，因为上下级的所谓“领导能⼒”是最低级的领导能⼒。
总结来说，组织也罢、个⼈也好，需求计划能⼒的提升、数字的不断进⼀步精确是供应链计划⼈员的责任；初始数字提
供、信息的提供则是其他职能的义务，当然这个义务是需要供应链计划⼈去通过流程、领导⼒去影响相关职能产⽣的。
作者|周海
作者|周海
来源|菜鸟漫记供应链
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