库存管理

库存管理

柴强-指数函数的性质与图像

2023年2月22日发(作者：住宿申请书)

4-2-3库存管理方法

传统库存理论认为，库存管理的目的就是解决两个基本问题:何时订货和订

多少货。现代库存理论增加了新的内容，在哪儿存货、存什么货以及货物种类与

仓库的搭配都成为库存管理者考虑的问题。上述各个问题之间有着紧密的联系，

这使现在的库存管理者面临更加复杂的情况。从众多库存管理方法中选择一种最

适合本企业的方法显得至关重要，方法得当才能取得较好的效果。库存管理者必

须保证企业的原料供应和产品分配像流水线一样顺畅，并且使库存周转迅速。选

择库存管理方法的原则是要适合本企业的实际特点，每种库存管理方法都有假设

条件，本企业的实际情况必须能够近似于这种假设条件才行。

传统库存控制的任务是用最小的储备量保证供应，不缺货，谋求“保证供应

而又最小的储备量”。而现代库存控制的任务是通过适量的库存达到合理的供应，

实现总成本最低的目标。其关键性的突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货，

利用总成本最低来进行决策。

库存管理要遵循“经济性原则”，管理成本不能超过由此带来的库存成本节

约。库存管理者需要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡点，100%的客户服

务水平往往不是最佳选择，企业总是寻找维持系统完整运行所需的最小库存或达

到“满意”的客户服务水平基础上的最低库存。

1、库存管理分类方法

要对库存进行有效的管理和控制，首先要对存货进行分类。常用的存货分类

方法有ABC分类法和CVA分类法。

1）ABC分类法。

ABC分类法又称重点管理法或ABC分析法。它是一种从名目众多、错综复

杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情

况分别加以管理的方法。该方法是根据巴雷特曲线所揭示的“关键的少数和次要

的多数”的规律在管理中加以应用的。通常是将手头的库存按年度货币占用量分

为三类：

A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于

它们的库存成本却占到总数的70%-80%；

B类是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30%，占总价值的

15%-25%；

那些年度货币量较低的为C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%，但

却占库存总数的55%。

除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本

等指标将库存进行分类。通过分类，管理者就能为每一类的库存品种制定不同的

管理策略，实施不同的控制。

建立在ABC分类基础上的库存管理策略包括以下内容：

①花费在购买A类库存的资金应大大多于花在C类库存上的。

②对A类库存的现场管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为

了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验。

③预测A类库存应比预测其他类库存更为仔细精心。

ABC分析法所需要的年度货币占用量，可以用每个品种的年度库存需求量

乘以其库存成本。表4-2中列示了三种库存类型的管理策略。

表4-2不同类型库存的管理策略

库存类型特点（按货币量占用）管理方法

A

品种数约占库存总数的

15%，成本约占70%~80%

进行重点管理。现场管理要更加严

格，应放在更安全的地方；为了保

持库存记录的准确要经常进行检

查和盘点；预测时要更加仔细。

B

品种数约占库存总数的

30%，成本约占15%~25%

进行次重点管理。现场管理不必投

入比A类更多的精力；库存检查

和盘点的周期可以比A类要长一

些。

C

成本也许只占成本的5%，

但品种数量或许是库存总

数的55%

只进行一般管理。现场管理可以更

粗放一些；但是由于品种多，差错

出现的可能性也比较大，因此也必

须定期进行库存检查和盘点，周期

可以比B类长一些。

利用ABC分析法可以使企业更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存

和库存投资。

ABC分类法并不局限于分成三类，可以增加。但经验表明，最多不要超过五

类，过多的种类反而会增加控制成本。

2）CVA管理法。

由于ABC分类法有不足之处，通常表现为C类货物得不到应有的重视，而C

类货物往往也会导致整个装配线的停工。因此，有些企业在库存管理中引入了关

键因素分析法（CriticalValueAnalysis，CVA）。

CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3一4类，即:

①最高优先级。这是经营的关键性物资，不允许缺货。

②较高优先级，这是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货。

③中等优先级。这多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。

④较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货。

表4-3列示了按CVA库存管理法所划分的库存种类及其管理策略。

表4-3CVA法库存种类及其管理策略

库存类型特点管理措施

最高优先级

经营管理中的关键物品，

或A类重点客户的存货

不许缺货

较高优先级

生产经营中的基础性物

品，或B类客户的存货

允许偶尔缺货

中等优先级

生产经营中比较重要的

物品，或C类客户的存货

允许合理范围内缺货

较低优先级

生产经营中需要，但可替

代的物品

允许缺货

CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性。在使用中要注意，人们往往

倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到

应有的重视。CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键

环节的目的。在对成千上万种物资进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法

进行归类。

2、库存管理方法的评价指标

消费者在购买商品之前通常要对销售者保质保量提供商品的能力进行调查，

只有在充分相信这种能力以后才进行购买。相应地，销售者要巩固老客户，吸引

新客户，就必须对库存进行良好的管理。库存管理方法的评价指标主要有以下几

个方面:

1）客户满意度。客户满意度就是指客户对于销售者现在的服务水平的满意

程度。这个指标涉及许多内容:客户忠诚度、取消订货的频率、不能按时供货的

次数、与销售渠道中经销商的密切关系等。

2）延期交货。如果一个企业经常延期交货，不得不使用加班生产、加急运

输的方法来弥补库存的不足，那么我们可以说，这个企业的库存管理系统运行效

率很低。它的库存水平和再订货点不能保证供应，紧急生产和运输的成本很高，

远远超过了正常成本。但并不是要求企业一定不能有延期交货，如果降低库存水

平引起的延期交货成本低于节约的库存成本，那么这种方案是可取的，它可以实

现企业总成本最低的目标。

3）库存周转次数。计算整个生产线、单个产品、某系列产品的周转次数可

以反映企业的库存管理水平。可以通过对各个时期、销售渠道中各个环节的库存

周转次数进行比较，看看周转次数的发展趋势是上升还是下降，周转的“瓶颈”

是在销售渠道的哪个环节。

库存周转次数的计算公式如下：

库存周转次数=年销售额/年平均库存值

还可以细分为：

原材料库存周转次数=年材料消耗额/年原材料平均库存值

在制品库存周转次数=生产产值/在制品平均库存值

成品库存周转次数=年销售额/成品年平均库存值

库存周转次数在不同行业的企业里变化幅度很大，即使同一行业的不同规模

企业也有很大差异。

总体来说，库存周转次数越大表明企业的库存控制越有效，但有时客户订货

时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。企业要想增大库存周转次数

并维持原有的客户服务水平，就必须使用快速、可靠的运输方式，优化订单处理

程序，来降低安全库存，达到增大库存周转次数的目的。对企业各环节、各种产

品的库存周转次数进行分析评价，就可以发现企业物流系统的问题所在。

4-2-4库存量的控制方法

传统的库存量控制方法包括确定条件和不确定条件下的经济订货批量法

(EOQ)、固定订货周期法等数学模型方法。

在企业的决策中，少数几个关键性因素通常起决定作用，决策模型为了突出

这些因素，就必须对现实进行抽象，做出许多假设，忽略次要因素，简化决策过

程。模型的假设条件决定了该模型的复杂程度和精确程度。一般来讲，假设条件

越简化、越脱离现实，这个模型越容易理解、容易操作，但其结果往往不太精确。

决策者必须在复杂程度和精确程度之间进行权衡，在不脱离现实太远的前提下，

使模型尽可能地简单明了。

在今天的经济环境中，企业的生产目标、生产组织结构、生产方式和方法都

发生了巨大的变化，同时也对传统的库存管理方法提出了挑战。随着计算机技术

的发展，创新性的现代库存管理方法得到普及和推广。这些方法包括物料需求计

划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、分销资源计划(DRP)和及时方法(

JIT

)。

1、库存成本

库存成本的构成主要包括四个方面，即库存持有成本、订货或生产准备成本、

缺货成本和在途库存储存成本。

1）库存持有成本。

库存持有成本是指为保持库存而发生的成本，它可以分为固定成本和变动成

本。固定成本与库存数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等；

变动成本与库存数量的多少有关，如库存占用资金的应计利息、破损和变质损失、

安全费用等。变动成本主要包括以下四项成本:资金占用成本、存储空间成本、

库存服务成本和库存风险成本。

①资金占用成本。资金占用成本有时也称为利息成本或机会成本，是库存

资本的隐含价值。资金占用成本反映失去的盈利能力。如果资金投人其他方面，

就会要求取得投资回报，因此资金占用成本就是这种尚未获得的回报的费用。

一般来说，资金占用成本是库存持有成本的一个最大组成部分，通常用持有

库存的货币价值的百分比来表示。也有用确定企业新投资最低回报率的计算资金

占用成本的。

②存储空间成本。这项成本包括与产品运入、运出仓库有关的搬运成本以

及储存成本，如租赁、取暖、照明等，即实物存储与搬运成本。这项成本将随情

况不同而有很大变化。例如，原材料经常是直接从火车卸货并露天存储，而产成

品则要求更安全的搬运设备及更复杂的存储设备。

存储空间成本仅随库存水平的提高或降低而增加或减少。如果利用公共仓

库，有关搬运及存储的所有成本将直接随库存的数量而变化，在做库存决策时，

这些成本都要考虑。如果利用自有仓库，大部分存储空间成本是固定的(例如建

筑物的折旧)。

③库存服务成本。这项成本主要指安全及税金。根据产品的价值和类型，

产品丢失或损坏的风险高，就需要较高的风险金。另外，许多国家将库存列入应

税的财产，高水平库存导致高税费。安全及税金将随产品不同而有很大变化，

但在计算存货储存成本时，必须要考虑它们。

④库存风险成本。作为库存持有成本的最后一个主要组成部分的库存风险

成本，反映了一种非常现实的可能性，即由于企业无法控制的原因，造成的库存

贬值。

由于库存持有成本中的固定成本是相对固定的，与库存数量无直接关系，它

不影响库存控制的决策，所以我们可以通过以下步骤计算（单一库存产品的）库

存持有成本：

第一步，确定这种库存产品的价值，其中先进先出法(FIF0)、后进先出法

(LIF0)或平均成本法是常用的方法。因为无论提高或降低库存水平与库存价值的

变动成本相关，而与固定成本无关，因此，与库存决策最相关的产品价值是产品

的买价或目前进人企业物流系统的产品的可变制造成本。

第二步，估算每一项储存成本占产品价值的百分比，然后将各百分比数相加，

得到库存持有成本占产品价值的比例，这样储存成本就用库存价值百分比来表

示，例如下表4-4所示。

表4-4库存持有成本的确定

成本类别成本占库存价值的百分比

仓储成本：仓库租金、折旧、作业成本、税收、

安全

材料处理成本：设备租金、折旧、能源、作业

成本

进行额外处理的劳动力成本：

投资成本：借贷成本、税收、库存安全

被偷窃、积压和废旧库存

6%（3%-10%）

3%（1%-3.5%）

3%（3%-5%）

11%（6%-24%）

3%（2%-5%）

所有的持有成本26%

最后，用全部储存成本(产品价值的百分比)乘以产品价值，这样就估算出

保管一定数量库存的年成本。

2）订货或生产准备成本。

订货成本或生产准备成本，是指企业向外部的供应商发出采购订单的成本或

指企业内部的生产准备成本。

订货成本。是指企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用，包括处

理订货的差旅费、邮资、电报电话费、文书等支出。订货成本中有一部分与订货

次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订货的固定成本；另一部分与订

货的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订货的变动成本。具体来讲，订货成本

包括与下列活动相关的费用:

*检查存货水平；

*编制并提出订货申请；

*对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供货商；

*填写并发出订货单；

*填写、核对收货单；

*验收发来的货物；

*筹备资金并进行付款。

这些成本很容易被忽视，但在考虑涉及订货、收货的全部活动时，这些成本

很重要。

生产准备成本。是指当库存的某些产品不由外部供应而是企业自己生产时，

企业为生产一批货物而进行改线准备的成本。其中更换模、夹具需要的工时或添

置某些专用设备等属于固定成本，与生产产品的数量有关的费用如材料费、加工

费等属于变动成本。

库存持有成本与订货成本的关系。订货成本和持有成本随着订货次数或订货

规模的变化而呈反方向变化，起初随着订货批量的增加，订货成本的下降比持有

成本的增加要快，即订货成本的边际节约额比持有成本的边际增加额要多，使得

总成本下降。当订货批量增加到某一点时，订货成本的边际节约额与持有成本的

边际增加额相等，这时总成本最小。此后，随着订货批量的不断增加，订货成本

的边际节约额比持有成本的边际增加额要小，导致总成本不断增加。

总之，随着订货规模(或生产数量)的增加，持有成本增加，而订货(或生产

准备)成本降低，总成本线呈U形。其关系如图4-24所示。

图4-24存货成本与订货规模的关系

3）缺货成本。

库存决策中另一项主要成本是缺货成本，是指由于库存供应中断而造成的损

失，包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失

和丧失销售机会的损失(还应包括商誉损失)；如果生产企业以紧急采购代用材

料来解决库存材料的中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本(紧急采

购成本大于正常采购成本的部分)。当一种产品缺货时，客户就会购买竞争对手

的产品，那么就对企业产生直接利润损失，如果失去客户，还可能为企业造成间

接或长期成本。在供应物流方面，原材料或半成品或零配件的缺货，意味着机器

空闲甚至关闭全部生产设备。

2、经济订货批量(EOQ)模型

1）库存周期。

库存总成本最小的订货量称为经济订货批量(EconomicOrderQuantity，

EOQ

)。经济订货批量模型示见图4-25所示，图中

Q

为订货量。这里描述了三

个库存周期，每一周期都以

Q

个单位为开始，它是固定订货批量。刚收到订货时，

库存水准为

Q

个单位，物品按斜率为负值的斜线表示的某一固定需求率R出库。

当库存量降至再订货点时，就按

Q

单位发出一批新的订货，经过一固定的提前期

后，货物便到达入库。这是一个经济订货批量模型在确定性条件下应用的例子。

总成本

储存成本

订货成本

订货规模

成

本

图4-25经济订货批量模型

建立再订货点是为何时订购固定批量提供一个信号，在企业库存管理中，再

订货点是以提前期或补充时间的概念，即订货被补充或制造固定批量所需的时间

长度为基础的。

2）简单

EOQ

模型。

简单

EOQ

模型的基本假设如下:

①需求量确定并已知，整个周期内的需求是均衡的。

②供货周期固定并已知。

③集中到货。而不是陆续入库。

④不允许缺货，能满足所有需求。

⑤购买价格或运输费率等是固定的，与订货的数量、时间无关。

⑥没有在途库存。

⑦只有一项产品库存，或虽有多种库存，但各不相关。

⑧资金可用性无限制。

前四条假设密切相关，是确定性条件成立的基本前提。在每一相关时间间隔

(每天、每周或每月)需求是已知的并与时间成线性关系。库存消耗的速率是固定

的，补充库存所需时间长度是已知的，换句话说，订货与收货之间的提前时间是

固定的，这表明在原有库存用完之前所订货物刚好到达，因此不需考虑缺货情况

及缺货损失。对于价格固定的假设表明没有价格折扣，而且价格相对稳定，无在

途库存假设意味着货物以买方工厂交货价为基础购买(购买价格包含运费)并以

卖方工厂交货价(买方负责运输)出售。这表明企业在购货时，直到收到所买货物

才拥有所有权；在销货时，货物所有权在产品离开工厂或装运点就转移了。如果

做出这些假设，企业就不用负责在途货物，即没有在途存货储存成本。许多企业

库存有多种产品，单项物品的假设并没有脱离现实，可以对每一项重要的库存产

品单独作EOQ决策。但由于没有考虑各种产品之间的相互作用，所以和现实会

有一定的差距。资金的可用性在一些情况下是非常重要的，如果对库存的资金有

某些限制，可作为批量模型一个约束条件。

在以上假设前提下，简单EOQ模型只考虑两类成本:库存持有成本与订货或生产

准备成本。简单模型的决策涉及两种成本之间的权衡分析。如图4-2-2所示，库

存持有成本随订货批量的增加而线性增加，如果只考虑库存持有成本，则订货批

量越小越好。而总订货成本随订货批量的增加而减少，如果只考虑订货成本，则

订货提前期

数

量

时间

安全库存量

订货点

最大库存量

订货批量越大越好。因此，应权衡考虑两种成本，使总成本达到最小的订货批量

即为最优订货批量。

3）数学描述。

为了建立

EOQ

模型，首先假定以下变量:

DR:每年的需求量(件)

Q

：订货批量(件)

C

:每次的订货成本或生产准备成本(元/每次订货)

P:每件商品的价值(元/件)

F:每件商品的年持有成本占商品价值的百分比(%)

K=PF：每件商品的年储存成本(元/件)

t：时间(天数)

TC

:年库存总成本(元)

已知上述假设，年总成本可由下面公式表示:

TC

=

2

QK

Q

DC

DP

为了获得使总成本达到最小的

Q

，即经济订货批量，将

TC

函数对

Q

微分:

K

CD

EOQ

2



或

PF

CD

EOQ

2



例题1：某企业原材料A的年需求量为1200单位，单价为10元/单位，年保

管费率为20%，每次订货成本为300元，根据

EOQ

公式，该企业原材料A的经

济订购批量为600单位，库存总成本为13200元，计算过程如下：

600

%2010

300120022









K

CD

Q

（单位）

TC=

2

QK

Q

DC

DP

=

13200

2

3001200

2

%2010200

101200









（元）

4）再订货点。

除了要知道订货多少之外，还必须知道什么时候订货，这就是再订货点。在

确定性条件下，在补充期或提前期需要足够的库存，因此如果提前期已知，可以

用提前期乘上日需求量来确定再订货点。

假设订货补充期或提前期为10天，已知每天的需求量是10个单位，那么提

前订货点是100单位(10天×10单位/天)。

5）对基本EOQ模型的调整。

允许缺货的经济订购批量:

在实际生产经营活动中，因为多种因素影响，使订货到达时间或每日消耗量

不可能稳定不变，缺货现象难免出现。允许缺货经济订货批量是指订货费、保管

费和缺货费最小时的批量，计算公式为：

C

CC

C

C

EOQ

2

21

1

3

2



•

式中：

C1

——保管费用；

C2

——缺货费用；

C3

——订货费用；

D—需求量；

例题2：某企业原材料A的年需求量为1200单位，单价为10元/单位，年保

管费率为20%，每次订货成本为300元，允许缺货，且年缺货损失费0.3元，若

其他条件不变，允许缺货的经济订货批量为1661单位，计算过程如下：

1661

3.0

3.0%2010

%2010

12003002

2

2

21

1

3













•

C

CC

C

C

EOQ（单位）

有批量折扣的经济订货批量:

任何负责购买产品或运输服务的经营者都经常面临价格折扣的问题。价格折

扣可以是一次购买大批量商品的减价，也可以是运输大批货物，其单位运价较低，

或两者兼而有之。大批购买的结果将是手中有大量库存而订货费用会降低。

现在的问题是如果供应方提供折价，大批最购买是否有优势。解决这一问题

的步骤如下:

第一步，计算每种价格Pi

下的EOQ

i

。

第二步，淘汰不可行的EOQ

i

。“不可行”是指按照价格Pi

计算出的经济

订货批量未达到Pi

所要求的最低订货批量。

第三步，计算可行的EOQ

i

的年总成本

TC

(含产品买价)。

第四步，找出所有的折扣临界批量，按折扣价格计算年总成本TC(含产品买

价)。

第五步，比较三、四步求出的所有总成本TC，找出最小值，相应的订货批

量就是经济订货批量。

例题3：某企业原材料A的年需求量为1200单位，单价为10元/单位，年保

管费率为20%，每次订货成本为300元，供应商的数量折扣条件是：如果订货量

小于650单位，每单位为10元，订货量大于650单位时，每单位为9元。

如果该企业按折扣价批量订货，其他条件不变，则库存总成本为11938元，

最佳采购批量为632单位，计算过程如下：

TC

=11938

2

%209650

650

3001200

91200

2











QK

Q

DC

DP（元）

632

%209

300120022

9









K

CDQ（单位）

但是，由于632单位的订货批量小于供应商650的折扣下限，所以该企业不

可能按632单位进行采购，其最低的折扣订货批量应该是650单位。

如果折扣单价为8元，其他条件不变，则该企业的经济订货批量为670单位，

大于折扣下限650单位，所以按670单位订货。

在运输费用由买方支付的情况下，当增大运量可以得到运价上的折扣时，就

需要考虑是否加大订货批量。简单的方法是将无运价折扣的库存总成本和有折扣

的库存总成本进行对比，选择总成本最低的方案。

例题4：某企业原材料A的年需求量为1200单位，单价为10元/单位，年保

管费率为20%，每次订货成本为300元，订货批量小于800单位，运输费率为1

元/单位，订货批量大于或等于800单位时，运输费率为0.75元，如果其他条件

不变，由于按照800单位订货可以使库存总成本节约250元，所以，最佳订货批

量应为800单位，计算过程如下：

无运价折扣的

EOQ

库存总成本=库存持有成本+订货成本+运输成本

=

24

600

1200

2

%2010600





（元）

有运输折扣的

EOQ

库存总成本=库存持有成本+订货成本+运输成本

=

2150120075.0300

800

1200

2

%2010800





（元）

无运价折扣的

EOQ

库存总成本-有运输折扣的

EOQ

库存总成本=250（元）

3、订货点法（定量订货方式）

所谓订货点法,是指库存量下降到一定水平（订货点）时，按固定的订货数

量进行订货的方式。该方法的关键在于计算出订货点的储备量，对于某种物品来

说，当订货点和订货量确定后，就可以实现库存的自动管理。

订货点的计算公式：

订货点=平均日需求量平均订货周期+安全量

1）订货点法的优点：

①管理简便，订货时间和订货量不受人为判断的影响，保证库存管理的准

确性；

②由于订货量一定，便于安排库内的作业活动，节约理货费用；

③便于按经济订货批量订货，节约库存总成本。

2）订货点法的缺点:

①不便于对库存进行严格的管理；

②订货之前的各项计划比较复杂。

3）订货点法的适用范围:

①单价比较便宜，而且不便于少量订货的物品，如螺栓、螺母；

②需求预测比较困难的物品；

③品种数量多，库存管理事务量大的物品；

④消费量计算复杂的物品；通用性强，需求总量比较稳定的物品等。

案例：全能五金供应公司的库存决策

全能五金供应公司(，CHS)的总部座落在俄

亥俄州的克利夫兰，蒂姆·奥黑尔先生是该公司分销部经理。CHS一直采用的经

营方法是从全国各地的供应商那里采购种类繁多的五金制品，然后向俄亥俄州东

北部地区的地方五金店分销。地方五金店的订单由CHS在克利夫兰的仓库履行。

以前，蒂姆使用再订货点法(Q系统)确定向供应商再次订购的数量，并控制库存

水平。但是，CHS最近被统一公司(Consolidated，Inc)收购。统一公司的管理

人员坚持认为要制定严格的管理制度来限制CHS的库存投资。

为解决新的库存资金限额问题，蒂姆从500种产品中选择了30种具有代表

性的产品进行分析。他收集的关于需求、产品价值和提前期的数据如表4-4所示。

表4-4产品需求、产品价值和提前期

产品序号周需求预测周需求预测误差①

标准差

单价②（美圆）提前期③（天）

118637．9310．5

29285．0610．5

3113301．3210．5

42052．419．5

5725．1910．5

64901010．519．5

744112．3610．0

868231．3010．0

948157．3810．0

10719．6910．0

11621．3810．0

12413．2510．0

1399227．799．5

14615．4816．9

153119．0416．9

16722．0316．9

176256．9713．0

183121．6516．9

1914456．2811．4

205119．8510．0

注：①预测误差近似服从正态分布

②含到克利夫兰的运输费用，平均为5%

③提前期是工作日平均天数，设每周5天工作日

企业准备和传输1份采购订单成本是15美元。企业的年库存持有成本是25%，

或每周0.0048(25%/52)。现在，蒂姆将提前期内的现货供应比率设定为98%，来

控制客户服务水平，该比率是在征求销售人员意见后设定的。

这30种产品来自全国各地的供应商，起运地如下表4-5所示。

表4-5产品供应商起运地及到CHS的距离

产品号供应商起运地到CHS的距离①

/mile

1、2、3、5、22、23纽约州纽约市471

4、6、13俄亥俄州克利夫兰25

7、8、9、10、11、12、20、30伊利诺依州芝加哥348

19、24、29佐治亚州亚特兰大728

14、15、16、18、25、26、27、

28

加利福尼亚州洛杉矶2382

17、21得克萨斯州达拉斯1189

注：①大致的公路距离。

补货的提前期由三个部分组成:准备和传输订单的时间；供应商履行订单的

时间；和将货物运送到克利夫兰的时间。目前，订单是手工准备的，经邮寄到达

供应商处。准备订单需要2天时间，邮寄需要2天时间。货物用卡车送到CHS。

每运送30Oft大约需要1天。供应商履行订单需要5个工作日。

将统一公司的资金限额分摊到所有产品上，这30种产品的总资金不能超过

18000美元。但蒂姆认为，要保持收入不变，每年的缺货比率不能高于现在。

身处困境，蒂姆面临的问题是采取以下哪些措施来降低库存水平:

*更快地传输订单。

*要求供应商使用更快的运输方式。

*降低预测误差。

*牺牲一定的客户服务水平。

蒂姆可以购买一台价值1500美元的传真机(寿命5年)，使订单传输时间缩

短为几秒钟。不过，他估计，采购订单的成本将由于电话费用从15美元涨到17

美元，如果与联合包裹服务公司UPS签定特殊协议，可以保证到美国各地的递送

服务在2天时间之内完成。这将对运距在6ooft以上的货物产生影响，产品价格

会增加5%。

最后，蒂姆还可购买价值50000美元的新型预测软件。他希望软件被应用后，

预测误差能降低30%。

4、固定订货周期法（定期订货方式）

这种方法的特点是按照固定的时间周期来订货(一个月或一周等)，而订货

数量则是变化的。一般都是事先依据对产品需求量的预测，确定一个比较恰当的

最高库存额，在每个周期将要结束时，对存货进行盘点，决定订货量，货物到达

后的库存量刚好到达原定的最高库存额。

与

EOQ

方法相比，这种方法不必严格跟踪库存水平，减少了库存登记费用

和盘点次数。价值较低的商品可以大批量购买，也不必关心日常的库存量，只要

定期补充就可以了。食品店就经常使用这种方法，有些食品每天进货，有些每周

进一次，另一些可能每月才进一次货。

如果需求和订货提前期是确定的，并且可以提前知道，那么使用固定订货周

期法时，每周期的订货量是一样的。如果需求和订货提前期都不确定，那么每周

期的订货量就是需求和订货提前期的函数。

这种方法的关键在于确定订货周期，订货周期是指提出订货、发出订货通知，

直至收到订货的时间间隔。采用这种库存管理的方法进行订货时，需要预先掌握

每个时期内订货点的库存量，



QQSLTDQ

10



L——平均订货时间；

D

——平均日需求量；

T——订货间隔时间；

S

——安全储备量；

Q

0

——现有库存量；

Q

1

——已订未达量；

1）定期订货法的适用范围：

①消费金额高，需要实施严密管理的重要物品；

②根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品；

③需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品；

④建筑工程、出口等可以确定的物品；

⑤设计变更风险大的物品；

⑥多种商品采购可以节省费用的情况；

⑦同一品种物品分散保管、同一品种物品向多家供货商订货、批量订货分

期入库等订货、保管、入库不规则的物品；

⑧需要定期制造的物品等。

5、安全库存

许多企业都会考虑保持一定数量的安全库存，即缓冲库存以防在需求或提前

期方面的不确定性。但是困难在于确定什么时候需要保持多少安全库存。安全库

存太多意味着多余的库存，而安全库存不足则意味着缺货或失销。

安全库存每一追加的增量都造成效益的递减。超过期望需求量的第一个单位

的安全库存所提供的防止缺货的预防效能的增值最大，第二个单位所提供的预防

效能比第一个单位稍小，依次类推。如果安全库存量增加，那么缺货概率就会减

少。在某一安全存货水平，储存额外数量的成本加期望缺货成本会有一个最小值，

这个水平就是最优水平。高于或低于这个水平，都将产生损失。

零售业保持安全库存可以在用户的需求率不规律或不可预测的情况下，有能

力供应他们。生产企业保持产成品安全库存可以在零售和中转仓库的需求量超过

平均值时有能力补充他们的库存，半成品的额外库存可以在工作负荷不平衡的情

况下，使各制造部门间的生产正常化。准备这些追加库存是要不失时机地为客户

及内部需要服务，以保证企业的长期效益。

1）缺货成本计算。

缺货成本是由于外部和内部供应发生了中断而产生的。当企业的客户得不到

全部订货时，叫做外部短缺；而当企业内部某个部门得不到全部订货时，叫做内

部短缺。如果发生外部短缺，将导致以下情况发生延期交货、失销、失去客户的

情况。下面分别讨论这三种情况。

①延期交货。延期交货可以有两种形式，或者缺货商品可以在下次规则订

货中得到补充，或者利用快速延期交货。如果客户愿意等到下一个规则订货，那

么公司实际上没有什么损失。但如果经常缺货，客户可能就会转向其他供货商。

如果缺货商品延期交货，那么就会发生特殊订单处理和运输费用，延期交货

的特殊订单处理费用要比普通处理费用高。由于延期交货经常是小规模装运，运

输费率相对要高，而且，延期交货的商品可能需要从另一地区的一个工厂仓库供

货，进行长距离运输，。另外，需要利用速度快、收费高的运输方式运送延期交

货商品。因此，延期交货成本可根据额外订单处理费用和额外运费来计算。

②失销。尽管一些客户可以允许延期交货，但是仍有一些客户会转向其他

供货商，换句话说，许多公司都有生产替代产品的竞争者，当一个供货商没有客

户所需的产品时，客户就会从其他供货商那里订货，在这种情况下，缺货导致失

销。对于卖方的直接损失是这种产品的利润损失。这样，可以通过计算这种产品

的利润乘以客户的订货数量来确定直接损失。

关于失销，需要指出以下三点:

首先，除了利润的损失，还包括当初负责这笔业务的销售人员的精力浪费，

这就是机会损失。

其次，很难确定在一些情况下的失销总量。例如，许多客户习惯电话订货，

在这种情况下，客户只是询问是否有货，而未指明要订货多少，如果这种产品没

货，那么客户就不会说明需要多少，卖方也就不会知道损失的总量。

第三，很难估计一次缺货对未来销售的影响。

③失去客户。由于缺货，客户永远转向另一个供货商。失去了客户，企业

也就失去了未来一系列收入，这种缺货造成的损失很难估计，需要用管理科学的

技术以及市场营销的研究方法来分析和计算。除了利润损失，还有由于缺货造成

的信誉损失。信誉很难度量，在库存决策中常被忽略，但它对未来销售及企业经

营活动非常重要。

为了确定需要保持多少库存，有必要确定如果发生缺货而造成的损失。

第一步，分析发生缺货可能产生的后果，包括:延期交货、失销和失去客户。

第二步，计算与可能结果相关的成本，即利润损失。

最后，计算一次缺货的损失。

如果增加库存的成本少于一次缺货的损失，那么就应增加库存以避免缺货。

如果发生内部短缺，则可能导致生产损失(人员和机器的闲置)和完工期的

延误。如果由于某项物品短缺而引起整个生产线停工，这时的缺货成本可能非常

高。尤其对于实施及时管理的企业来说更是这样。为了对安全库存量做出最好的

决策，制造企业应该对由于原材料或零配件缺货造成停产的成本有全面的理解。

首先确定每小时或每天的生产率，然后计算停产造成的产量减少，最后得出利润

的损失量。

2）安全库存量的计算。

对于安全库存量的计算，可以根据顾客需求量变化、提前期固定，提前期变

化、顾客需求量固定或者两者同时变化三种情况分别计算。

①需求量变化，提前期固定。

假设需求的变化服从正态分布，由于提前期是固定的数值，因而可以根据正

态分布图，直接求出在提前期内的需求分布均值和标准差，或通过直接的期望预

测，以过去提前期内的需求情况为依据，确定需求的期望均值。在这种情况下，

安全库存量的计算公式为：

LzS

d

式中：d

——提前期内的需求量的标准差；

L——提前期的时间；

z——一定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定

的服务水平，由正态分布表查出。表4-6是客户服务水平与安全系数对应关

系的常用数据。

表4-6客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据

服务水

平

0．99980．990．980．950．900．800．70

安全系

数

3．52．332．051．651．290．840．53

例题6：某超市的某种食用油平均日需求量为1000瓶，并且食用油的需求情

况服从标准差为20瓶/天的正态分布，如果提前期是固定常数5天，如客户服务

水平不低于95%，那么可以计算出该食用油安全库存量为74瓶，计算过程如下：

已知20d

瓶/天，5L天，%95zF，查表知65.1z，代入公式

7452065.1LzS

d（瓶）

2）需求量固定，提前期变化。

当提前期内的客户需求情况固定不变，而提前期的长短随机变化时，安全库

存量的计算公式如下：

L

zdS

式中：z——一定客户服务水平下需求量变化的安全系数；

L

——提前期的标准差；

d——提前期内的日需求量。

例题7：某超市的某种饮料的日需求量为1000罐，提前期随机变化且服从均

值为5天，标准差为1天的正态分布，如果客户服务水平要达到95%，那么该种

饮料的安全库存量不能低1650瓶，计算过程如下：

已知1L

天，

1000d

瓶，%95zF，查表知

65.1z

，代入公式

.1L

zdS（瓶）

3）需求量和提前期都随机变化。

多数情况下需求量和提前期都是随机变化的，如果可以假设需求量和提前期

是相互独立的，那么安全库存量的计算公式如下：

2

2

2

LddLzS

式中：d

、L

、z的含义同上；

d——提前期内平均日需求量；

L——平均提前期。

例题8：如果上述案例中这种饮料的需求量和提前期都随机变化并服从正态

分布，且需求量和提前期相互独立，日需求量1000瓶，标准差为20瓶/天，平

均提前期为5天，标准差为1天，那么为了保证这种饮料在夏季的客户服务水平

达到95%，就需要保持不低于1652瓶的安全库存，计算过程如下：

已知20d

瓶/天，1L

天，

1000d

瓶/天，%95zF，查表知

65.1z

，

代入公式

1652565.11

1000202

222

2

2LddLzS

（瓶）

6、物料需求计划(MRP)

MRP把原料和零部件的需求看成是最终产品需求量的派生需求。其出发点是

要根据成品的需求，自动地计算出构成这些成品的部件、零件，以至原材料的相

关需求量，然后根据成品的交货期计算出各部件、零件生产进度日程与外购件的

采购日程。换句话说，MRP系统依据主生产计划、产品结构、库存状态来计算每

种材料的净需求量，并把需求量分配到每个时期。MRP的思想很早就产生了，但

直到计算机产生、信息系统实施以后，MRP才真正得以广泛应用。

1）MRP系统的目标。

MRP系统的目标是：

①保证在客户需要或生产需要时，能够立即提供足量的材料、零部件、产成

品；

②保持尽可能低的库存水平；

③合理安排采购、运输、生产等活动，使各车间生产的零部件、外购件与装

配的要求在时间与数量上精确衔接。

因此，MRP系统可以指明现在、未来某时的材料、零部件、产成品的库存水

平。MRP系统的起点是需要多少最终产品，何时需要。然后再分解到每一种材料、

零部件，并确定需求时间。

2）MRP的输入信息。

MRP有三种输入信息，即主生产计划、产品结构信息和库存状态。

主生产计划。依据客户订单和需求预测，主生产计划驱动整个MRP系统。

主生产计划描述了最终产品需要何时生产、何时装配、何时交货。

产品生产计划根据市场预测与用户订货来确定，但它并不等同于预测，因为

预测未考虑企业的生产能力，而计划则要进行生产能力平衡后才能确定;预测的

需求量可能随时间起伏变化，而计划可通过提高或降低库存水平作为缓冲，使实

际各周期生产量趋于一致，以达到均衡稳定生产。产品主生产计划是MRP的基本

输入，MRP根据主生产计划展开，求出构成这些产品的零部件与材料在各周期的

需求量。

产品结构信息。产品结构信息说明了生产或装配一件最终产品所需要的材

料、零部件的数量。结合最终产品的需求量就可以计算出各零部件的毛需求量，

同时还能够指出使用这些零部件的确切时间。产品结构信息还表明了各种零部件

之间的数量关系，以及它们各自的重要程度。

库存状态信息。库存状态信息应保存所有产品、零部件、在制品、原材料(以

下统称项目)的库存状态信息，主要包括以下内容:

①当前库存量。是指工厂仓库中实际存放的可用库存量。

②计划入库量(在途量)。是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在

未来某个时间周期项目的人库量。在这些项目入库的那个周期内，把它们视为库

存可用量。

③提前期。是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。对采购件来说，

是从向供应商提出对某个项目的订货，到该项目到货入库所消耗的时间;对于制

造或装配件，是从下达工作单到制造或装配完毕所消耗的时间。

④订货(生产)批量。是指在某个时间周期向供应商订购(或要求生产部门生

产)某项目的数最。

⑤安全库存量。是为了预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中经常

应保持的最低库存数量。

此外，还应保存组装废品系数、零件废品系数、材料利用率等信息。

3）MRP工作程序。

MRP首先根据主生产计划规定的最终产品需求总量和产品结构信息，对产品

的需求进行分解，生成对部件、零件以及材料的毛需求量计划。然后根据库存状

态信息计算出个部件、零件及材料的净需求量及期限，并发出订单。

4）输出信息。

MRP程序可以为管理者提供的信息主要有:订货数量和时间；是否需要改变所

需产品的数量和时间；是否需要取消产品的需求；MRP系统自身的状态等等。

5）MRP系统的评价。

只要建立了主生产计划，MRP系统就可以确定不同时期的库存计划。MRP产

生材料需求计划以满足装配或制造特定数量产成品的要求，因此它是一种推动方

式的系统。当对材料、零部件的需求是最终产品的派生需求时，MRP比较适用。

MRP是从系统的角度来解决材料供应的。

MRP系统的主要优点在于:

①维持合理的安全库存，尽可能地降低库存水平；

②能够较早地发现问题和可能发生的供应中断，及早采取预防措施；

③它的生产计划是基于现实需求和对最终产品的预测；

④它并不是孤立地考虑某一个设施，而是统筹考虑整个系统的订货量；

⑤它适合于批量生产或间歇生产或装配过程。

MRP系统的不足之处在于:

①在使用中，它是高度计算机化的，难以调整；

②降低库存导致的小批量购买使订货成本和运输成本增大；

③它对短期的需求变动不如再订货点法敏感；

④系统很复杂，有时不像预想的那样有效。

7、制造资源计划(MRPII)

生产管理系统是企业经营管理系统中的一个子系统，它与其他子系统，尤其

是经营与财务子系统有着密切的联系。在对MRP进行研究，并吸取精华、克服缺

点以后，制造资源计划(MRPII)应运而生。在MRP完成对生产的计划与控制基础

上，进一步扩展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成制造资源计划。

一些生产管理先进的国家的专家和学者认为，运用现代生产管理思想和方法

建立的电脑化生产系统MRPII是一个先进的生产管理系统。MRPII软件是根据订

单和预测,安排生产任务，对生产负荷和人员负荷与生产能力进行平衡调整，通

过计算机模拟，得到一个最佳生产组合顺序的主生产计划。根据主生产计划的要

求及库存记录、产品结构等信息，由计算机自动推导出构成这些产品的零部件与

材料的需求量，产生自制品的生产计划和外购件的采购计划。根据物料需求量计

算的结果，分阶段、分工作中心精确地计算出人员负荷和设备负荷，进行瓶颈预

测，调整生产负荷，作好生产能力与生产负荷的平衡工作，制定能力需求计划，

按照计划进行生产，在生产过程中，若出现问题，还可再进行调整。

它用科学的方法计算出什么时间、需要什么、需要多少，在保证正常生产不

间断的前提下，根据市场供货情况，适时、适量分阶段订购物料，尽量减少库存

积压造成的资金浪费，在解决物料供应与生产的矛盾、计划相对稳定与用户需求

多变的矛盾、库存储备增多与减少流动资金的矛盾、产品复杂多样化与生产条理

化的矛盾中起很大的作用。

MRPII是一个很好的计划工具，能够进行因果分析，因此有助于分析在物流、

生产、市场营销、财务等领域应用某一战略所产生的结果。例如，MRPII可以解

决企业物流中设施内部及设施之间的产品移动及存储问题。

8、分销资源计划(DRP)

分销资源计划是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。MRP

包含一个主生产计划，然后把它分解成零部件的毛需求量和净需求量；相应地，

DRP从最终用户（POS系统）的需求量开始(这是一种独立需求)，向生产企业倒

推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。

利用准确可靠的需求预测，DRP制定一个分阶段的产品从工厂或仓库到最终

用户的分销计划，解决分销商品的供应计划和调度问题。它主要它的基本目标是

合理进行分销商品资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用

最省的目的。

DRP系统对于现实需求非常敏感，使合适的产品及时到达用户手中，是替代

传统再订货点法的一种手段。

1）适用DRP的企业类型，主要在流通企业与具有销售网络和储运设施的生

产企业中应用。

流通企业。特别是一些含有物流业务的企业，如储运公司、配送中心、流

通中心等。为简单起见，我们将它们统称为“物流中心”。不论这些企业是否从

事商品销售业务，它们都必然有储存和运输的业务，也就是有进货或送货的业务。

物流中心或是接受一些生产企业的委托存货，或是自己从生产企业购进货物

存放在自己的仓库里，然后为生产企业销售部门或流通企业向他们的订货用户送

货。物流中心可能还有自己的下属物流中心，它们分布在各个地区，也从本中心

进货在当地进行配送。在这种业务活动中，业务模式如图4-26所示。物流中心

追求的目标是，一方面保证满足用户的需要，另一方面又争取自己的总费用最省，

自己的资源(车辆、仓库等)利用率最高。

图4-26物流中心业务模式

自己具有销售网络和储运设施的生产企业。有的生产企业，特别是大型生

产企业，有自己的销售网络和储运设施。自己生产出来的产品，或完全自己销售，

或部分自己销售、部分交流通企业销售。这样的生产企业是面对市场来生产自己

的产品，既搞生产，又搞流通。他们的分销业务，通常由企业的流通部门承担，

具体组织储、运、销活动，而由企业的生产部门提供商品资源。

生产企业分销业务模式与物流中心分销业务模式基本一样。不同点只在于生

产企业的流通部门代替了流通企业物流中心的工作。它们的共同特征是:

第一，接受广大的社会需求，并以满足他们的需求为自己全部工作的宗旨；

第二，都依靠一定的物流能力(包括仓储、运输、包装、装卸、搬运等能力)，

以物流活动作为基本手段来满足社会的商品需求；

第三，为满足社会需求，要从商品生产企业(商品资源市场)组织商品资源。

2）DRP原理。

DRP原理如图4-27所示。

物流中心

用户需求下属自物流中心需求

信息流

物流

生产企业3生产企业2生产企业1

物流

能力

市场预测提货单订货合同

图4-27DRP原理

由图4-27可见，实施DRP时，只要输入三个文件，然后根据这三个文件产

生二个计划，即一个订货进货计划，一个送货计划，这二个计划就是DRP输出的

内容，也是它的直接成果。有了这二个计划，物流中心就可以进行送货和订货进

货。这二个计划的实施，构成了物流中心工作的主要内容，也是物流中心进行商

品资源配置的主要手段。

①社会需求主文件。社会需求文件是进行DRP处理的依据，是DRP处理的

最主要的文件，没有这个文件就不可能进行DRP处理，所以把它称之为社会需求

主文件。它是指所有的社会用户订货单、提货单或供货合同，也包括下属各子公

司、下属各地区物流中心的订货单。这些需求都按品种、需求日期(或周)进行统

计整理成社会需求文件。如果没有这些预先签订好的订货单、供货合同等，则社

会需求量就要靠预测来确定。

②库存文件。这是指物流中心的仓库里所有商品库存量的明细状态表。物

流中心根据库存文件确定什么商品可以从仓库里提货送货、送多少，什么商品需

要订货进货。库存文件也是制定DRP计划所必须具备的文件。

③生产企业资源文件。这是商品生产企业的可供资源文件。它包括可供的

商品品种、生产企业的地理位置情况。生产企业资源文件主要是为DRP制定订货

进货计划用的。

④订货进货计划。进货计划是对于生产企业委托储运、委托经营的商品而

言的，这些商品的所有权在生产方，物流中心只是代理经营服务。而订货计划是

针对物流中心自己买断经营的商品，所有权属物流中心，对于用户需求的商品，

如果届时仓库里没有库存量，则需要向生产企业订货进货。当然订货进货也需要

根据具体品种、具体供应者设定订货进货提前期，这由生产企业资源文件提供。

⑤送货计划。这是对用户的送货计划。对于用户需求的货物，如果仓库里

有，就可在仓库里提货送货。由于仓库与用户、下属子公司、子物流中心(统称

为需求者)都有一定路程，所以提货送货需要有一个提前时间，才能保证货物能

够按需求者的需求时间及时送达。对于大批量需求的需求者应实行直达运送，对

于小批量的需求者则应实行配送。

3）DRP的运行步骤：

①运行前的编码与信息整理工作。包括:商品编码；供货单位编码；用户

编码（包括子物流中心）；运输信息整理（包括运输车辆、运输地理数据、送货

提前期、进货提前期等信息）

②建立社会需求主文件。通过整理订货单、订货合同、订货记录、提货单

社会需求文件

DRP

送货计划订货进货计划

生产企业资源文件库存文件

等确定社会用户及下属子公司在未来一个计划期中每天的需求，按品种、按时间

顺序整理并统计，形成社会需求主文件。如果没有这些订货单、订货记录，则只

能靠预测估计确定需求量，形成需求主文件。

③建立库存文件。查出所有经营商品的计划期前的库存量、在途量等，形

成库存文件。

④建立供货单位文件。查出所有品种的订货单位、订货进货提前期等，形

成生产企业资源文件。

⑤DRP系统运行。进行计算机DRP系统运行，得出各个品种的送货计划和

订货进货计划，以及本物流中心的总送货计划和总订货进货计划。

⑥DRP计划的执行。根据送货计划、订货进货计划以及运输车辆、运输地

理情况，统一组织运输，保证每天送货计划和订货进货计划的完成。

案例：TeamHanes公司的库存管理

市场总是在不断变化的，尤其是流行行业，如运动服装制造商，一场体育比

赛的结果也许会直接影响到次日消费者的购买，或者一个崇拜偶像的陨落，可以

引起成千上万件T恤衫的滞销积压。这种需求的不确定性对企业经营及商品计划

与控制带来巨大影响。

通常由于季节、运动方式、时尚、尺寸及款色品种变换等会产生大量的库存，

如何使这种不确定性需要得到有效控制，经销此类商品的零售商采取一定的控制

对策，有的要求每年库存周转5次，并希望订货提前期是5天，还要求95%的履

约率和详细准确的价格标签。

在目前这种零售商与制造商角色难以替换的情况下，怎样保持最低的零售库

存来实现每年5次的周转，而且在零售中有足够的库存以避免缺货?怎样在配送

中心保持足够的库存来满足需求中不可预见情况的同时，又不会遭受价格下跌而

过多抛售的风险?怎样平衡各类产品生产大批量与需求小批量的成本利益?

美国运动服装制造商TeamHanes公司为此采取了相应措施，并为在大型零

售店中出售运动衣应用了供应商管理系统(VMI)。其方案是和零售商更紧密地协

作管理各类服装，这包括积极地监控和调整商店一级的各种款式服装的库存，根

据POS数据，每周进行库存补货，并把带标价签的产品直送商店。通过管理从零

售到生产的整个供应链，缩短了供货周期，降低库存(如零售商的配送中心)，从

而对多变的消费需求更快地反应。

TeamHanes的供应商管理系统能够增加零售商与TeamHanes公司间运动衣

交易量。然而随着业务的发展，随着产品线扩大且经销产品的零售店的增加，也

给供应商管理系统的持续实施带来了挑战。

TeamHanes认识到，要在这个瞬息万变的运动衣市场实现盈利的增长，需要

一个能够更可靠地满足消费需求且整个系统的库存又比传统方式更少的经营基

础，Mercer公司帮助TeamHanes设计了一个业务系统，便公司在发展的时候获

得这些供应商管理的利益。

已开发的TeamHanes业务系统，根据消费需求预测，以一体化的方式管理

整个供应链，解决了传统方式的不足，以系统化思想来整合供应链中的所有活动。

利用消费需求预测，可每周检查服装零售信息，以调整各种款式服装的库存

水平，满足当前的需求，而不是保持若干周销量的库存。

结合商店POS数据和对各款服装库存的调整，每周确定向各零售店铺的发货。

这些补充供货在TeamHanes的配送中心拣选后，直接运到商店。这种补充商品

的方式降低了中间环节库存维持水平，缩短了订货周期。在配送中心内，对销量

大的商品品种采用更为专门的自动化处理技术，进一步降低了成本，提高了反应

速度。

根据消费需求预测和对不确定性的分析，在TeamHanes配送中心内，每个

品种的库存每周都要再次评定。消费需求趋势方面的变化在相应的时期被自动整

合到库存计划中，更好地预防潜在缺货的发生。采取这种方式，改变了传统的“库

存以几周计算”的习惯，库存要不断与每周的消费需求预测比较，而不是用过去

的平均消耗率。

根据库存与消费需求预测，每个品种的生产计划均要每周进行检查，经预测

任一品种低于所需的库存水平时，就安排生产计划。这种方式以一种对需求的前

瞻性眼光关注生产计划，能充分满足消费需求，并在问题发作之前就采取措施。

每个品种的生产规模得到优化，以平衡根据每个品种的具体销售特征计算出

的经济订货批量

EOQ

和预测消费需求，由此，大量生产可以保证，而且，成品

库存量总是和下几周的预期销量相联系。

零售式样、成品库存水平和生产进度怎样才能既针对每个品种、每周进行的

检查，而又不花费大量人力呢?关键在于整个流程真正的自动化。在日复一日的

供应链运营中，所有决策能够从消费需求预测中制定。TeamHanes的计算机系

统可以为供应链中的每项活动推荐最佳方案。这些建议能够自动执行(例如，对

量小的式样的库存调整)或者为检查作出提示(如生产计划方面)。

这个业务系统在业务增长时，能够一致地和可靠地向零售商传达Team

Hanes，独特的价格建议。它使TeamHanes公司运动装的供应链管理前后衔接，

零售商和自己双方在收人和利润上均实现最大化。